سيرورة و أنظمة المراقبة في المؤسسة

[mimar]

ابحث عن بحث سيرورة و أنظمة المراقبة في المؤسسة
او خطة
ارجوا المساعدة واجركم على الله
وشكرا

[mimar]

هل من مجيب

[mimar]

هل من مجيب

[tahadz54]

" فاللهُ خيرٌ حِفْظاً وهوَ أرحمُ الرّاحِمينَ "



على مدارج السّالكين إن شاء الله
صبر ودعاء
أمل ورجاء
توكّل على ربّ الأرض والسّماء
يا ربّ

[mimar]

شكرا و براك الله فيك

[mimar]

شكرا و براك الله فيك

[asserem]

دور الفكر الإبداعي في بناء وتحسين أداء المنظمات المعاصرة - دراسة تحليلية-

الطالب :احدادن ارزقي

- البريد الإلكتروني حذف من قبل الإدارة (غير مسموح بكتابة البريد) -

tél:0796853991

الملخص :

تهدف هذه الورقة البحثية إلى إبراز دور الفكر الابداعي في بناء وتحسين أداء المنظمات المعاصرة في بيئة أين أصبح الإبداع يعتبر من العوامل الأساسية لكسب التفوق التنافسي، وأصبح مركز الاهتمام وفي قلب كل المناقشات الحالية حول التحديات التي تواجهها المؤسسات، باعتباره عامل استراتيجي لنجاح المؤسسات، مهما كان حجمها، وقطاع نشاطها أو مساحة سوقها. فهو بذلك قاعدة لإستمراريتها وطريقة للنظر في مستقبلها.

Résumé :

المـقـدمة

في ظل التحولات الاقتصادية الدولية التي تتبنى السوق الموحدة، تعيش المؤسسة في بيئة متغيرة ومعقدة يسودها عدم التأكد، تفرض عليها تحديات عديدة وكبيرة لم تشهدها من قبل ينبغي عليها مواجهتها بسرعة وبكفاءة عالية، لاستباق التغيرات الفجائية فيها، ولتأمين مستقبلها على الأقل في المدى القصير، خاصة بتشبع معظم الأسواق بسلع وخدمات تتناقص دورة حياتها بسرعة فائقة, إضافة إلى البطء الملاحظ في النمو الاقتصادي العالمي في بعض القطاعات وكذلك في النمو الديمغرافي الذي يتزايد بوتيرة مستقرة.
وبالتالي فان التحدي الأكبر الذي تواجهه المؤسسات هو قدرتها على تبني آلية مناسبة وفق أطر ونظم علمية، لتنمية وتحفيز ودعم القدرات الإبداعية, التي تمكنها من تطوير وخلق حلول وأفكار للوضعية التي تعيشها وللمشاكل التي تواجهها، تنظيمية كانت أو تقنية (تكنولوجيا).
ولقد تناول الكثير من الكتاب والباحثين موضوع الإبداع على اختلافهم، من اقتصاديين والذين يعتبروا أولى المنظرين في الميدان، إداريين وعلماء النفس وغيرهم، كما نشرت الكثير من الأبحاث والمقالات وعقدت عشرات المؤتمرات والندوات منذ أول دراسة المنسوبة للاقتصادي النمساوي "JOSEPH Schumpeter ", سعيا لإظهار أهميته في الرد على المتطلبات الجديدة في البيئة الحالية وكسب للميزة التنافسية.شملت هذه الأبحاث كيفية تطبيقه في المؤسسات، الوسائل والموارد اللازمة لتحقيقه، المعوقات التي تؤول دون الوصول إليه وغيرها.
وسعيا في تأمين مستقبلها تبحث هذه المؤسسات على الرفع من أدائها، من خلال النمو النوعي الذي يجمع بين خدمات مقدمة للزبائن، صورة المؤسسة، نوعية المنتوجات(الجودة)، جودة الموارد البشرية،جودة الخدمات المالية،تطوير المعارف التفوق التجاري، تشكل هذه الأهداف النوعية الدور الرئيسي لتوجيه النمو في المؤسسة، إضافة إلى النمو النوعي النمو الكمي بالنظر إلى حجم المؤسسة في رقم أعمالها، القيمة المضافة، القدرة الإنتاجية، الرفع من المردودية، حصة السوق، حصة الأرباح الصافية والرفع من الأداء بصفة عامة. وذلك لتجاوز عقباتها بالإبداع المستمر، داخليا بالبحث والتطوير أو خارجيا بأشكال مختلفة وبالاعتماد على كل مواردها وإمكانياتها، تتحمل بذلك أخطار عدم الوصول إلى أهدافها.
ومن هنا جاءت هذه الورقة تحت عنوان " دور الفكر الإبداعي في بناء وتحسين أداء المنظمات المعاصرة ".







أولا: بناء الفكر الإبداعي في المؤسسات:
تبحث المؤسسات على اختلافها على بناء فكر إبداعي بداخلها، لكن تعقد هذه الظاهرة ونتائجها تؤول إلى تخفيض الاهتمام بها. فعدم نجاح إبداع يمكن أن يؤدي إلى زوال المؤسسة، كما أن التغيير الذي يجلبه يقابل بالرفض ومحاولة الحفاظ على الوضع الحالي في اغلب الحالات، من جهة أخرى خاصة في البيئة الحالية أين أعتبر "دروكر" أن الإبداع وسيلة للنظر في المستقبل والحفاظ على استمرارية المؤسسة، يتوجب على المؤسسة البحث في كيفية تمرير هذا المشروع الأكثر أهمية مع الأخذ بعين الاعتبار الأخطار الناجمة عنه.
1-: طرق اعتماد الإبداع:
تختلف طريقة اللجوء إلى الإبداعات من مؤسسة إلى أخرى على أساس مجموعة من العوامل (إمكانيات بشرية ومالية و...) إضافة إلى الأخطار التي يمكن أن تنجم من الإعتماد على إحدى هذه الطرق من تكاليف مرتفعة، أو طول مدة الوصول إلى تحقيق الإبداع، وتمثل خمسة طرق[1] :

الطريقة الأولى: التطوير من الداخل :

تطوير الإبداع من داخل المؤسسة، خاصة عن طريق وظيفة البحث والتطويرهي الطريقة الكلاسيكية للإعتماد على الإبداع. الطريقة التي توفر وتمد للمؤسسة أكثر إستقلالية في حالة نجاح الإبداع، لكنها كذلك الأكثر خطورة، فهي طويلة في المدى وتكلفتها عالية، وكذلك أخطار التقليد الذي يتعرض لها المنتوج الإبداعي من طرف مؤسسات منافسة. من جهة أخرى، ميلاد الإبداعات في داخل المؤسسة، بل أكثر من ذلك الإعتراف بها من المشاكل الرئيسية التي تواجه المؤسسات في هذه الطريقة بالنظر إلى النتائج التي تترتب عنها من تغيير، والذي يقابل غالبا بمقاومة من النقابات أو من المسيرين والهدف الحفاظ على الوضع الحالي. وفي دراسة قامت بها وزارة الصناعة الفرنسية أظهرت أن المورد الرئيسي للإبداع هو البحث الداخلي في المؤسسة إلى درجة كبيرة، خاصة في بعض الصناعات مثل الصيدلة[2]. ويتطلب نجاح هذه الطريقة في المؤسسات توفر مجموعة من الشروط الأساسية وهي[3]:
- إقتراحات وإبتكارات صادرة من مبدع قادر على إستغلال الأفكار الجديدة والمعارف العلمية وجعلها متكيفة مع المؤسسة .
- أرضية محفزة ومشجعة للإبداع والتجديد.
- تعاون وتنسيق داخلي.


الطريقة الثانية: عقود التعاون
تعتبر التحالفات والشراكة من أهم أشكال عقود التعاون والوصول إلى الإبداعات في المؤسسات، هذه الأهمية نابعة من التكلفة المرتفعة للبحث والتطوير خاصة، ومن الأخطار الناجمة عن الإبداعات والتي أصبحت كعائق في كثير من الميادين خاصة الصناعية منها (الإعلام الآلي، صناعة الطائرات) ، زيادة إلى البحث عن الحجم للتجاوب مع عولمة الأسواق[4]. وتتلخص الإيجابيات الناتجة من إتفاقيات التعاون في[5] :
- تخفيض التكاليف المرتبطة بالبحث الإبداعي .
- تخفيض مدة دوران الإبداعات.
- رفع إنتاجية الإبداعات الداخلية في المؤسسة .
- بعث نشاطات إبداعية جديدة لم تتمكن المؤسسة لوحدها من تحقيقها.
هذه الإيجابيات زادت من الإهتمام وتفعيل عقود التعاون، والتي وصلت إلى 30٪ في أوروبا، في مابين المؤسسات المبدعة حيث قاموا بعقد تعاون مع شركاء خارجيين. أما الأسباب التي ساهمت في ذلك إضافة إلى الإيجابيات وكانت كتحفيز تتمثل في التعقيد المتزايد للتكنولوجيا الملاحظ في جميع القطاعات خاصة ذات التكنولوجيا العالية، إضافة إلى سرعة تطورها وإشتداد المنافسة المرتبطة بالعولمة والتعديلات القانونية الدولية [6].
وبذلك تمثل عقود التعاون من طرق الدخول إلى تكريس إبداعات أقل خطورة بتقاسمها مع شريك أخر وتخفيض لعبء التمويل المالي خاصة إذا كانت مؤسسة صغيرة أو متوسطة.

الطريقة الثالثة: النمو الخارجي

إعتماد الإبداع عن طريق النمو الخارجي يمثل تملك مؤسسة لمؤسسة أخرى مبدعة بطريقة جزئية وذلك بحيازة حصة من رأسمالها المخصص للإبداع والإستفادة من النتائج المحصل عليها، أو تملك كلي بشراء المؤسسة كاملة.
النمو الخارجي بواسطة التملك أو المشاركة في رأسمال الإبداع هو التقارب الأكثر سرعة، لكنها مكلفة خاصة إذا كانت المؤسسة المبدعة تقوم بالبحث الإبداعي برأس مال كبير مع العلم أن نتائجها غير مؤكدة، ومجموعة أخطار أخرى منها هروب الطاقات البشرية المبدعة عند الشراء أو المشاركة في رأسمال الشركة[7].


الطريقة الرابعة: المقاولة الباطنية
المقاولة الباطنية للإبداع تخص عقود بحث بين المؤسسة وهيئات مختصة مثل مكاتب الدراسات، الاستشاريين، مركز البحوث العمومية والخاصة ومع الجامعات.
في هذه الطريقة تلجأ المؤسسة إلى الإبداع خارجيا بواسطة هيئات مختصة، ونتائجها جد متغيرة فيمكن الاستفادة من خبرات ذات مستوى عالي، لكن مدة وتكاليف الإبداعات إضافة إلى التحكم فيها تبقى غير مؤكدة، وهي طريقة متطورة في أمريكا والدول الصناعية الكبرى وذلك للتواصل والترابط الموجود بين المؤسسات ومراكز البحوث على اختلافها [8].

الطريقة الخامسة: اقتناء الرخص

الباب الخامس لإعتماد الإبداع هو إقتناء رخصة من مؤسسة مبدعة أو من فرد مبدع، وبذلك فهي طريقة سريعة، أقل تكلفة وخطورة بالنظر إلى نتائجها، بشرط توفر الإمكانيات التي تتبع تطبيقها خاصة التقنية منها، وفي حالة تكنولوجيا عالية المستوى يصبح التحكم فيها صعب ويتطلب طاقات مؤهلة لذلك، إضافة إلى إمكانية مواجهتها لعقبات تطبيق جغرافية، ثقافية وغيرها، زيادة إلى التبعية للمؤسسة الأم. هذا النقص في الإستقلالية جعل منها طريقة أقل إستعمالا خاصة في الدول المتقدمة.

على أساس الإيجابيات والسلبيات لكل طريقة، تختار المؤسسة ما بين الخمسة طرق وفقا لما يلخصه الجدول الأتي:

الجدول رقم ( 03) :ايجابيات وسلبيات طرق اعتماد الإبداع

التحكم المتوصل

الخطر المحتمل

التكلفة الكلية

الوقت الضروري

الطريقة/الخصائص

مرتفعة

مرتفعة

مرتفعة

طويلة

التطوير من الداخل

غير مؤكدة

ضعيفة

غير مؤكدة

غير مؤكدة

عقود التعاون

غير مؤكدة

مرتفعة

مرتفعة

قصيرة

النمو الخارجي

غير مؤكدة

ضعيفة

غير مؤكدة

غير مؤكدة

المقاولة الباطنية

ضعيفة

ضعيفة

ضعيفة

قصيرة

اقتناء الرخص

Source : Ibid. p : 15

يظهر من الجدول أن التطوير من الداخل، طريق تبقى مخصصة للمؤسسات ذات سيولة مالية كبيرة، والتي تبحث عن الإحتفاظ بالميزة التنافسية الممكنة عن طريق إبداعاتها.
عقود التعاون واللجوء للمقاولات الباطنية يعتبران أصعب الطرق إعتمادا للإبداع في المؤسسة نظرا لعدم التأكد الكبير في التكلفة، في المدة والتحكم فيها، رغم أنها الأقل خطورة.
بالنسبة للنمو الخارجي غالبا ما يعتمد في حالات إستعجالية وللمؤسسات التي تملك موارد مالية هائلة وتتحمل بذلك أخطار وتكلفة, ولا تتمكن من التحكم فيها مع الرغم من أنها الأسرع .
أما فيما يخص إقتناء الرخص فهي الأكثر أهمية مقارنة بالطرق الأخرى، فهي أقل تكلفة وأقل خطورة، وواحدة من الأسرع (مباشرة التطبيق) ومشكلتها أنها تقيد المؤسسة بالمؤسسة الأصلية (تؤثر على إستقلالية المؤسسة).

2-: موارد تفعيل الإبداع في المؤسسات

النظرة التقليدية للإبداع على أنه سيرورة خطية تتكون من ثلاثة أقطاب للوصول إلى إبداعات، إنطلاقا من البحث، إلى التصنيع، إلى طرح المنتوج في السوق أصبحت غير كافية لنجاح الإبداعات في البيئة الحالية التي تتميز بالتغير الشديد والسريع، أجبرت المؤسسات على الأخذ بعين الإعتبار هذه التغيرات التي أصبحت محددات النجاح، إذا كانت يقظة حول ما يحيط بها وتسخير كل مواردها على إختلافها لتحقيق هذه الإبداعات، فلتطوير نظام إبداعي بشكل إيجابي داخل المؤسسة شروط تظهر مهمة لذلك وهي[9]:
- تحمل خطر تكنولوجي معقول.
- أن تكون المؤسسة سليمة من الناحية المالية (قدرة مالية كافية)، سليمة من الناحية الإجتماعية لتواجدها (النزاعات الإجتماعية غير ملائمة وغير مناسبة للإبداع في غالب الأحيان) وسليمة من الناحية التجارية (شبكة توزيع جيدة) إضافة إلى معرفة وقوة تكنولوجية(تحكم أكثر في التكنولوجيا).
- امتلاك مجموعة معارف حول السوق كافية بالقدر الذي تحتاج إليه المؤسسة أو القيام بدراسته.
- من أجل التمكن من الإبداع ومواكبة الصعوبات المترتبة عنه، على المؤسسة أن تتملك أو تبحث عن الكفاءات البشرية المؤهلة.
توفر هذه الإمكانيات أو عدمها يجبر المؤسسات البحث عن ديناميكية للإبداع ضرورية لإنتهاز الفرص وتعظيم المردودية، التلاعب مع طريقة إعتماده وفقا لتوفر الإمكانيات والعكس، من الإعتماد الكلي لمراحل الإبداع، بداية من الأفكار الجديدة إلى غاية تطويره بتوفر الطاقات اللازمة لذلك، وببعض مراحله فقط في حالة نقص إمكانياتها.
فمن أجل بعث سيرورة إبداع في المؤسسة، كل إمكانياتها، التي تتعلق بصفة مباشرة أو غير مباشرة بالإبداع يجب أن تأخذ بعين الإعتبار، فزيادة على التكنولوجيا تتلخص العناصر التي تؤثر بصفة كبيرة على الإبداع والتي يجب أخذها في الحسبان [10]:


ü العناصر البشرية:
الإختلافات الموجودة بين الأفراد في فهمهم للتغييرات بنفس الأنماط تكون أكبر عائق لترجمة الفرص إلى إبداعات، نتيجة لتكوينهم المختلف، نشاطهم داخل المؤسسة، وضعية مؤسستهم المالية وغيرها، فيجب تقريب النظرة وتوجيهها إلى تحقيق هدف إبداعي موحد بالإتصال المستديم وبث المعلومات فيما بينهم وخلق وضعية سامحة لتبادل الأفكار والأداء، ففي ميدان الإبداع يوجد مثل ما هو موجود في أي ميدان أخر، أفراد"رواد" يسوقون القاطرة وأفراد يتبعون وآخرون مواجهون أو غير مبدعون ويعيقون في حالة عدم قبولهم التجديد.
ü العناصر المالية:
الموارد المستخدمة تتعلق بوضوح بوضعية المؤسسة من الناحية المالية المنتظرة فذلك يؤثر على استمرارية المؤسسة، ورغم الأخطار الناجمة عن الإبداعات، إلا أنه غالبا عمل إجباري من أجل تأمين الإستمرارية، من الأحسن التحكم فيه من تحمل نتائجه بزيادة المنافسة عليها أو الإختفاء والزوال من السوق نهائيا وبسهولة .
ü العناصر الاجتماعية و الثقافية:
لأن نشر الإبداعات يتعرض لمعوقات بسيكولوجية ولعادات راسخة في المؤسسة والمجتمع، ولا تتطور إلا تدريجيا وتحت تأثير مختلف الضغوط مثل الحملات الإعلامية والتحسيسية، تأثيرات الأنماط المعيشية، إرتفاع مستوى التأهيلات (الكفاءات)، ووجود قوة منافسة .
ü العناصر الاقتصادية:
الضغوط الممارسة من طرف المنافسة أو من ضرورة تأمين بناء مؤسسة في سوق مفتوح يمكنها سياقة المؤسسات إلى الإبداع بشدة حسب القطاع الذي تنشط فيه .
الإحاطة بهذه العناصر تتطلب تنسيقا بين وظائف المؤسسة إضافة إلى مراكز التطوير في النظرة التقليدية (البحث، التصنيع والسوق)التي تحدد مثلث الإبداع، سبعة أوجه أخرى رسمت من طرف Marc giget في لؤلؤة الإبداع والمتمثلة في الشكل رقم (01 ) .

الشكل رقم (01 ): لؤلؤة الإبداع

الإنتاج

الموارد المالية

التسويق والبيع

البحث والتطوير

الموارد البشرية

إبداع منتوج

إبداع تمويل البحث

و التطوير

إبداع في تسيير الموارد البشري

المشاركة في البحث

إبداع على مستوى

قوى البيع

إبداع اجتماعي وتنظيمي

إبداع طريقة توزيع

إبداع طريقة

إبداع تمويل المبيعات

Source : Ibid. p : 43.

وفي دراسة قامت بها SESSI §: "الكفاءات اللازمة للإبداع"خصت 3800مؤسسة بإستبيان يحتوي على 73 كفاءة ممكنة تساهم في تحقيق الإبداع في المؤسسة، أظهرت تسعة كفاءات يجب تطويرها في المؤسسة من مختلف الموارد التي يتطلبها تحقيق الإبداع، فبالرغم من أن بعض المؤسسات يمكنها أن تبدع من فكرة غير منتظرة أو بصدفة لكنها تبقى حالة استثنائية، وبالتالي تبحث المؤسسة عن إبداعات بمحاولة برمجتها والتخطيط لها "نظام الإبداع" وبتوفير هذه الكفاءات التي تمثل شرط للإبداع وتساهم في تحقيق التنافسية إذا ترجمت بنجاح إلى إبداعات ملموسة [11]، تتمثل هذه التسعة كفاءات التي تسمح ببرمجة الإبداع في[12]:
- إدراج الإبداع في الإستراتجية العامة للمؤسسة.
- تطوير الإبداعات.
- تنظيم وتسير إنتاج المعارف.
- تسير الموارد البشرية وفقا لمنظور إبداعي
- إتباع التنبؤ والتصرف في التطورات التي تحدث في السوق .
- تمويل الإبداعات.
- بيع الإبداعات في بعض الحالات.
- تسير والدفاع عن الملكية الفكرية .
- التكيف مع التطورات التكنولوجية في القطاع.
شملت هذه الكفاءات الأوجه التقنية، التجارية والتنظيمية للعرض الإبداعي وتستمد قوتها من مختلف أنواع السيرورات الأكثر شهرة ومنها :نموذج السلسلة "kline et rosemberg " .نموذج "Nonaka ونموذج" Takenchi"[13].

ثانيا: مصادر الإبداعات
بعض الإبداعات تظهر للوجود تلقائيا، ناتجة من القدرات الإبتكارية لبعض الأفراد في المؤسسة، لكن أغلبها وخاصة منها الناجعة، تنتج من البحث المستمر وإدراك للفرص المتواجدة في داخل المؤسسة وفي بيئتها كذلك، وتمثل السبعة مصادر الآتية أهم الفرص التي يجب أن تترجمها المؤسسات إل إبداعات وهي[14] :
- مصادر داخلية: - مصادر خارجية:
- الحوادث الغير منتظرة - التغيرات الديمغرافية
- الفرص الغير منسجمة - المعرفة الجديدة
- الحاجة إلى أسلوب "طريقة" - التغيرات الإدراكية أو الإحساسية
- التغيرات في القطاع وفي بنية السوق
1-:المصادر الداخلية
1-1:الحوادث الغير منتظرة:
تمثل المصدر الإبداعي الأكثر سهولة والأكثر بساطة وتجمع بين النجاح الفجائي والفشل الفجائي، ففي بداية الثلاثينات شركة"IBM " قدمت أول آلة حساب حديثة للاستعمال البنكي، لكن سنوات فيما بعد البنوك لم تجدد هذه الآلات الحاسبة، والحدث الذي أنقذ المؤسسة من الخسارة هو النجاح الغير منتظر في مبيعاتها من هذه الآلة الحاسبة لمكتبات نيويورك، وعلى أساس المثال النجاح الفجائي يفتح أفضل الفرص الإبداعية وأقلها خطورة، كما على المؤسسة أن تتناول كل نجاح فجائي من خلال الأسئلة الآتية[15] :
- ماذا يعني بالنسبة لنا لو تم استغلال هذا النجاح الفجائي ؟
- إلى أين يمكن أن يقودنا ذلك ؟
- ماذا يجب علينا أن نفعل لتحويله إلى فرصة؟
-كيف يمكن أن نتعامل معه ؟
إضافة إلى النجاح الفجائي، الفشل الفجائي يمثل فرصة إبداعية في غاية الأهمية، ففشل سيارة"Edsel " التي صنعتها شركة" Ford" كانت بمثابة إنطلاقة جديدة بطرح تساؤلات حول أسباب الفشل، رغم التخطيط لنجاحها بدراسة السوق وكذلك سلوك المستهلكين.
وأستنتجت بعد ذلك أنه سوف يحدث تغير في سوق السيارات يتناقض مع إفتراضات جميع الناشطين في القطاع، والنتيجة كانت عدم تجزئة السوق على أساس مداخيل المستهلكين وقدراتهم الشرائية (مستوى المعيشة ونمطها)، ردت بعدها شركة فورد بسيارتين "mustang "و"thunderbird"وفقا للمتطلبات الجديدة تمكنت بفضلها من استرجاع مكانتها كرائدة في القطاع .[16]
توضح هذه الأمثلة الفواعد التي تنجم عن استغلال النجاح أو الفشل الفجائي كمصدر للإبداعات غالبا غير مستغلة, والتي يجب التجاوب معها عن طريق نظام معلومات يؤدي إلى تجذير الرد على هذه الفرص في المؤسسة.
1-2: الفرص الغير المنسجمة (المتوافقة )
عدم الإنسجام في المنطق بين علاقتين أو في طريقة العمل تمثل فرصة إبداعية، مثلها عدم الإنسجام والتوافق في الحقائق الإقتصادية، فقطاع الصناعة في الدول المتقدمة مابين 1950-1970 تميز بنمو منتظم للسوق، وهوامش أرباح تتناقص من سنة لأخرى، هذه الحقيقة الغير المتوافقة أدت إلى إبداع المصانع الصغيرة لتفادي الوضعية السالفة، كما أن عدم التوافق بين الأهداف والنتائج يفتح الطريق للإبداع، فقد بحث صانعوا السفن الحاملة للبضائع الزيادة في سرعتها وتحفيظ استهلاكها للطاقة، لكن كلما تمكنوا من ذلك أهتلكت السفن في مدة أقل، أدت هذه الوضعية إلى إبداع حاملة الحاويات.
1-3 :الحاجة إلى الطريقة:
الشعور بالحرمان من الشيء يعني البحث عن إشباعه، ويمثل الإبداع طريقة لتحقيق هذه الحاجة، فبإرتفاع حوادث السيارات أوجب التفكير في محاولة تخفيضها، فكانت الرادارات كطريقة. وكذلك وقوع المؤسسة في مشكلة يساهم في إبداع طريقة للتجاوب مع هذه الحالة بفعالية أو أداء تاجع وبذلك تمثل الحاجة دافعا وتتطلب معارف جديدة لكي تتمكن المؤسسة من تحويلها إلى طريقة وهناك معاير أساسية لنجاح الإبداع الناجم عن الحاجة وهي [17]:
- عملية مكتملة ذاتيا.
- حلقة ضعيفة أو مفقودة.
- هدف واضح ومحدد.
- مواصفات محدودة للحل المنشود.
- إدراك واسع النطاق لضرورة إيجاد طريقة أخرى أفضل.




1-4 :التغيرات في القطاع وفي بنية السوق
يعتقد المسيرون غالبا إن هيكلة القطاعات استقرت على مدار الزمن عند مؤسسات تتحكم فيها، مثل صناعة الألمنيوم التي مازلت شركة أمريكية تحتكر صناعتها في بيترسبورغ، كما أنه لم يظهر إلى الوجود سوى شركتين رياديتين في صناعة الأجهزة الكهربائية في العالم (فيلبس في هولندا هيتاشى في اليابان)[18]، الواقع غير ذلك فالبيئة متغيرة تؤثر على هيكلة القطاعات، هذه التغيرات تخلق فرص إبداعية كثيرة، فعندما قطاع نشاط معين ينمو بسرعة –على الأكثر 40%- هيكلته تتغير، المؤسسات القوية تحاول الإحتقاض على مكتسباتها ولا تتجه إلى مهاجمة الدخلاء الجدد الذين يدفعونها إلى التحدي، كذلك في حالة تغير بنية السوق أو هيكلة القطاع، الرائدون التقليديون في نفس القطاع يهملون دائما قطع السوق الأكثر نموا، الفرص الجديدة نادرا ما تتكيف من التقارب ومن التعريف التقليدي للسوق المستقر في قطاع النشاط كالمنظمة الكلاسيكية التي ظهرت للإجابة على حاجات السوق[19]، وأحسن مثال على ذلك قطاع الصناعات الإلكترونية، خاصة في مجالا الإتصالات الذي يتغير بسرعة إضافة إلى التغيرات في السوق في فترات قصيرة، على المؤسسة استغلالها وتحويلها إلى فرص إبداعية خاصة وأن هذا السوق يتميز بنمو مرتفع، ما يترجم وجود فرص لتحقيق نجاح محتمل وبأخطار أقل.
2-: المصادر الخارجية
2-1: التغيرات الديمغرافية
التغيرات الديمغرافية تمثل المصدر الإبداعي الخارجي الأكثر تأكيدا، الظواهر الديمغرافية تتطلب وقت لتحقيقها على المؤسسة توقع هذه التغيرات وملاحظة تطوراتها وإستغلالها خدمة لمصالح المؤسسة، لكن سلوكيات المستهلك تتغير وتتطور بإستمرار بتوفر طلباته بالجودة والكمية الكافية والذي أصبح حاليا المتحكم الأكبر في نجاح المؤسسات إذا تمكنت هذه الأخيرة التقرب منه، اليابانيون تقدموا في صناعة الربوتيك على أساس الدول الأخرى، لأنهم أعطوا أهمية للتغيرات الديمغرافية في سنوات 1970 حيث عرفت الدول الصناعية أن أكثر من نصف الشبان يتابعون من هذه السنوات فصاعدا دراسات عالية المستوى مما ينتج عن ذلك نقص في اليد العاملة غير المؤهلة مع بداية التسعينيات، فكل هذه الدول المتقدمة كانت على علم، لكن اليابان البلد الوحيد الذي أخذ هذه التغيرات الديمغرافية بعين الإعتبار، الأمر الذي أنتج تقدمها بعشر سنوات على الأقل في صناعة الربوتيك بإستغلال المستوى العالي لفئة الشباب الذين يملكون الشهادات في الميدان. المسيرون في المؤسسات يعرفون منذ مدة طويلة أهمية التغيرات الديمغرافية، لكنهم دائما يرجعون إلى القول أن الإحصائيات الديمغرافية ثبت بطء تطورها، لكن القرن العشرين غير هذه البديهية فالفرص الإبداعية الناتجة من التغيرات الحادثة في السكان وسلوكا تهم (في تطوراتهم الكمية، فئة أعمارهم، درجة تكوينهم، منشطاتهم وتوزيعهم الجغرافي) تمثل من أهم الفرص المربحة والأقل خطورة في العمل المقاولي"[20].
2-2:المعرفة الجديدة
من بين أكبر الإبداعات في تاريخ التغيرات الإنسانية تلك الواردة من المعرفة الجديدة، علمية، تقنية أو اجتماعية والمدرجة في المكان المناسب، وهي تمثل روح المؤسسة، فتمكن من التخفيض الملموس للوظائف الروتينية والتوجه أكثر للتطوير والتجديد.
"فعندما تتساءل المؤسسة عن الإبداع، أول التفكير يكون حول المعرفة رغم أنها ليست بنفس الأهمية كلها، فالإبداعات القائمة على المعرفة تختلف عن الإبداعات الأخرى بالوقت الذي تتطلبه، معدل الفشل وإمكانية التنبؤات والتحريات التي تحملها لرؤساء ومديرو المؤسسة، فيمكن أن تكون متقلبة وصعبة التحكم فيها، قد تتطلب مدة طويلة للتطبيق وترجمتها إلى إبداعات"[21]، وهذا لا يعني الإستحالة فهي صعبة حقيقة، لكن تحليل معمق لمختلف أنواع المعارف الأساسية للإبداع من ذلك، من خلال هذا المنطق تناقض بين الصعوبة والسهولة في التحكم لكن الإبداع القائم على المعرفة أكثر ارتباطا وتعلقا من أي إبداع أخر .
2-3: التغيرات الإدراكية (الإحساسية)
التغيرات الإدراكية أو الإحساسية لا تغير الواقع لكن تعنى تغيير حول الشيء، فالحاسوب في أقل من سنتين بعدما كان يعتبر كآلة للإستخدام المؤسساتي أصبح كأداة للإستعمال الشخصي وللجميع، فالتقلبات التي يشهدها الإقتصاد نابعة من التغيرات الإحساسية في المستهلكين التي تتغير في إستعمال الوسيلة ولذلك على المؤسسات توجيه نظرة المسيرين خاصة للتغيرات في الإدراك والإحساس الناجمة من المستهلكين خاصة .
كل هذه المصادر السالفة الذكر يختلف الإهتمام بها حسب وضعية المؤسسة، فالتغيرات الديمغرافية مثلا ليس له فائدة كبيرة لمخترعي الطرائق الصناعية مثل صناعة الصلب، نفس الشيء بالنسبة للمعارف الجديدة إذا كان الإبداع وسيلة إجتماعية لتحقيق حاجة نتجت من تغيرات ديمغرافية فتأثيرها ضعيف رغم ذلك مهما كانت الوضعية المبدعون مطالبون بتحليل كل مصادر الفرص .
2-4: مصادر الأفكار الجديدة
إذا طلبنا من أي مسير عن أغلى خمسة تمنياته لكان جوابه: "تمكنه من أكبر عدد من الأفكار، أفضل وأحسن الأفكار في أول التمنيات ومعقولة منه، لمعرفتهم بأن الأفكار والإبداع يمثلون المنفعة الثمينة في الإقتصاد الجديد، بدون تدفق للأفكار فإن المؤسسة محكوم عليها بالإنحلال ..."[22]. بذلك تشكل الأفكار الجديدة أهمية بالغة في المؤسسات وفي تحقيقها للإبداعات بما أنها نقطة الإنطلاق التي تبنى عليها، توظف المؤسسة طاقاتها وإمكانياتها للبحث في داخلها أو في بيئتها من المصادر المختلفة عن هذه الأفكار.
تنتج الأفكار الإبداعية من إرادة الإبداع، من الإبتكار التلقائي ومن المقابلات أو المواجهات المختلفة، هيكل المؤسسة وسيرورة الإبداع يساهمان بصفة كبيرة في توفير الأرضية السامحة لهذه العناصر بشرط توفر مقاييس من الكفاءات، إمكانية المواجهات الداخلية التي تسمح للأفراد بكسب أفكار جديدة، إمكانية التعبير والإدلاء بهذه الأفكار، ملائمة وتكييف هذه الأفكار مع منطق المؤسسة وأهدافها، إمكانية إختبارها وتعديلها، وإمكانية الإتصال مع الوسط الخارجي الذي يلعب نفس الدور"[23]. تساهم هذه المقاييس في خلق الدافعية في الأفراد للتعبير عن أفكارهم والبحث عن أفكار أخرى .
تحفيز العمال بالطرق المختلفة وتوفير الوسط الإجتماعي للكشف عن الأفكار، تشجيعات ظرفية للعمال وتدريبهم بإستمرار تعبر عن إرادة المؤسسة في إنتاج أفكار إبداعية جديدة، تغير بفضلها سلوكيات الأفراد إتجاه المؤسسة وتجعله يخصص طاقات أكبر وعلى مدة أطول من أجل الإبتكار .
الأفكار الإبداعية يمكن أن تأتي من تشجيع الإبتكار بالإعتماد على تقنيات إبتكاريه، تهدف إلى التنقيب وتحفيز الطاقات الإبتكارية للمسيرين وباقي العمال بإرادة تخفيض المعوقات والمقاومات المألوفة للأفكار. من أهم هذه الطرق عاصفة الأفكار، مصفوفة الإكتشاف، التفكير الخطي والتحليل الهيكلي ...[24] .
الأفكار الإبداعية الجديدة يمكن أن تصدر من الإبتكار التلقائي للأفراد ناتج من طبيعتهم، من معارفهم حبهم للتغيير، من معتقداتهم ومن الوضعية الإجتماعية التي يعيشونها.
الأفكار الجديدة يمكن أن تنتج بالإستماع للزبائن حيث يعبرون عن حاجات ورغبات جديدة، ينتقدون المنتجات التي يستهلكونها، يفتحون بذلك حقل من الفرص الجديدة لم تتمكن المؤسسة منها ولم تفكر فيها من قبل. بإشراك الموردين بالتعديلات التي تحملونها لمكونات منتوج المؤسسة (المواد الأولية) والتي يمكن أن تصبح مصدر لأفكار إبداعية جديدة، كما يمكنهم ملاحظة نقص في المنتوج بالنظر لدرايتهم بمنتجات المنافسين في بعض الحالات، بمراقبة المنافسين وتحليل منتجاتهم، طريقة تسويقهم، هياكلهم وبصفة عامة النشاطات التي يقومون بها، فأحسن رواق موجود في قمامات المنافسة"[25]، ومن الأدوات المستعملة لذلك الذكاء الإقتصادي والتقليد .
الأفكار الإبداعية يمكن أن تأتي من المصادر التالية كذلك [26]:
- المعارض والملتقيات المختلفة
- التغييرات التكنولوجية والتي غالبا تجلب معها سلوكات جديدة في الوسط، التلاؤم معها أو التصادم مع هذا الوسط يحدث أفكار جديدة.
- إستقدام إبداعات خارجية مثل شراء مؤسسة مبدعة، التوافق والتكيف معها يولد أفكار إبداعية جزئية أو جذرية .
- الإحتكاكات بين الأنظمة السياسية، الإقتصادية، الإجتماعية...وغيرها وبين أنظمة العمل في المؤسسة.
- في مواجهة المشاكل المختلفة التي تواجهها المؤسسة.
- التحريك الداخلي، توظيف أفراد جدد واللجوء إلى المستشارين.
- الإشاعات والأفكار المقتبسة من الشبكة الإجتماعية.
في دراسة لـ SESSI وجدت أن المعارض تمثل 20٪ من مصادر الأفكار الإبداعية الجديدة[27].
وكنتيجة "مصادر الأفكار الإبداعية كثيرة ومتنوعة إذا أعتمدت المصادر الداخلية والخارجية برشادة وبأهمية عالية، ترافقها حرية إتصال تسمح بمشاركة جميع أفراد المؤسسة، توفر هذه الأفكار يتبعه تدعيم وتبويب، فالمؤسسة المبدعة تدرك أن الإبداع يبدأ بأفكار جديدة الأفكار تشبه الأطفال الرضع، يولدون صغارا، غير ناضجين، غير مكونين لا يشكلون شيء محقق بل بداية الوصول"[28].
ثالثا: الأساليب الإبتكارية المعتمدة للإبداع
الإبتكار وسيلة لجعل المؤسسة أكثر مرونة وتلائما مع التغيرات التي تحدث في بيئتها، تستعمل لذلك تقنيات إبتكاريه ليست حديثة الإستعمال في المؤسسة وإنما زاد الإهتمام بها بتزايد عدم التأكد في بيئتها (المؤسسة) لمساهمتها في صيانة الوضعية التي تعيشها، ترجمة المعارف الجديدة إلى فرص وإستغلال الطاقات البشرية على طول وعرض هيكلتها وعلى أحسن وجه خدمة لمصلحة المؤسسة"[29] .
تضاعف الإهتمام بهذه الأساليب الإبتكارية بتضاعف الإهتمام بالعمل الفريقي، بما أنها أساليب فرقية (مجموعات) من أهمها (عاصفة الأفكار، أسلوب دالفي، مصفوفة الإكتشاف، التحليل العملي، طريقة المقارنة ...وغيرها وسنتطرق إلى أهمهم (عاصفة الأفكار، المجموعة الاسمية، مصفوفة الاكتشاف) وهي الأكثر إعتمادا للسهولة الموجودة فيها.
1-: عاصفة الأفكار
عاصفة الأفكار نوع من الإجتماعاتلفرق صغيرة هدفها إنتاج أفكار جديدة. ظهر هذا الأسلوب قبل نهاية الحرب العالمية الثانية بسنتين من طرف"OSBORN" أهميتها في الإكتشاف الناتج عنها(الأفكار الجديدة) بتجربة سهلة التطبيق وقوة إمتصاصها وكشفها عن الطاقات الإبتكارية للأفراد،الإنتاج الفكري فيها ما بين 150الى 200فكرة في المتوسط في الساعة لفرقة تتكون من 10أفراد منها 10إلى 15٪ تصبح أفكار ذات فعالية وقابلة للتطور[30] .
من أجل نجاح عاصفة الأفكار يتطلب ذلك[31]:
- قائد يدير الإجتماع .
- تعريف واضح ودقيق للمشكل المطروح، ففي حالة تعقد المشكل أو تداخله يجب تقسيمه إلى أسئلة فرعية.
- فرقة تتكون من6 أفراد على الأقل ومن 12 فرد على الأكثر والمثالي10 أفراد من وظائف مختلفة ومستويات مختلفة وعلى أساس المشكل المطروح، ويمكن لأفراد خارجية المشاركة في الإجتماع كالموزعين أو الزبائن على سبيل المثال، وهذا العدد مدروس ومقاس، ففي دراسة شارك فيها 200 مدير خدمات التكوين في أمريكا، أنتجت هذه المجموعة سوى ما يزيد بقليل عن 100فكرة في اجتماعها، هذا يعني أن تجاوز هذه العقبة يعود سلبيا على عاصفة الأفكار [32].
- ممنوع منع فكرة من التداول والنقاش حولها.
- الإنتقادات والإنتقادات الشخصية غير مسموح بها.
- الكمية مطلوبة، أي إنتاج أكبر عدد ممكن من الأفكار دون الخروج من الموضوع.
- الأفكار التلقائية يرحب بها.
- الإستماع لأفكار الآخرين، تحسينها، مقابلتها بأفكار أخرى من أجل إنتاج جديد.
- خلق بيئة تسمح بالإدلاء عن الأفكار مهما كانت درجة جدتها أو فعاليتها، توفير هذه المتطلبات يساهم في تفعيل عاصفة الأفكار والقائد فيها دوره ريادي في توجيه الجلسة نحو المشكل المطروح .
قائد الفرقة يجب أن يتدرب قبل الإجتماع للعب الدور الأساسي على ما يران كقائد يقود الحلقة، ففي الصناعات تلجأ المؤسسة إلى مكونيين إختصاصين لتدريب قائدهم وبمجرد تعلم قواعد العصف الفكري يحضر قبل بداية كل إجتماع يحاول طرح السؤال على نفسه (المشكل المطروح) ليقوم بتحليله وتوضيحه وإذا تطلب الأمر تقسيمه إلى أسئلة فرعية تسهل فهمه وتوجيهه نحو الهدف المرجو، بما أن التوجه نحو الهدف غالبا يؤدي إلى نصف النجاح، يحضر إحتمالات الحلول للمشكل لمناقشتها في حالة عدم توفر أفكار حوله يوم الإجتماع، ولكنه لا يعرضها في أول الجلسة وإنما في حالة عدم توفر أخرى، ومسؤول عن طرح المشكل على الفرقة يومين أو ثلاثة قبل الإجتماع لتمكينهم من إطلاق تخيلاتهم والتفكير في مدة أطول وعليهم كتابة أفكارهم خاصة إذا تعددت، وأثناء الاجتماع المحدد غالبا بساعة أو ساعة ونصف، مسؤول عن خلق بيئة تسمح بالإدلاء عن الأفكار ومناقشتها خاصة للمشاركين الجدد، وفي بداية الإجتماع يقدم عرض مختصر للمشكل والهدف المرجو من إيجاد حل له، وإعطاء الفرصة فيما بعد لجميع المشاركين للإدلاء وإيصال أفكارهم بدون إستثناء كما يكلف أعوان آخرون خارجون عن الجلسة بكتابة النقاش المتداول.بالنسبة لإيجابيات أسلوب عاصفة الأفكار فيمكنه أن يحسن من الحالة النفسية للأفراد بمشاركتهم في صنع الحلول، يكشف عن الطاقات البشرية غير المستغلة ويحسن الطاقات الحدسية كما يساهم في تفعيل العمل الإبتكاري"[33].
2- :المجموعة الإسمية [34] تقوم هذه الطريقة على 15 فرد على الأكثر، من الأفضل مختصين في الميدان الذي سوف يعالج، يقودهم منشط يعرض على المشاركين المصطلحات الخاصة بالموضوع أو المشكل، ويقصد بالمصطلحات النقاط الأساسية المرتبطة بالموضوع، تطبيقها يقوم على ثلاث مراحل، في المرحلة الأولى إنتاج المصطلحات في مدة تتراوح بين 15 و20 دقيقة، يقوم المشاركون بتسجيلها كل واحد من زاويته (انفراديا) والتي يرونها مرتبطة بالظاهرة أو المشكل، التركيز في هذه المرحلة مطلوب إلى درجة كبيرة لتفادي تجاوز مصطلحات تظهر مهمة في نهاية المرحلة، مع العلم أن المشاركون لا يتحدثون فيما بينهم، في المرحلة الثانية تبسيط وعرض المصطلحات بشرحها من طرف كل مشارك، يتم تسجيلها في جدول أو لوح ليلاحظها المشاركون الآخرون أو بواسطة تقنيات الفيديو من طرف منشط أخر خارج عن تعداد المشاركين إلى غاية تقديم عروض المشاركين كليا، في المرحلة الثالثة "ترجيح المصطلحات" المشاركون يضبطون على إنفراد أحسن خمسة مصطلحات مرتبة تنازليا وكتابيا على ورقة تقدم لأجل ذلك : تمنح نقطة 10 لكل أول مصطلح إختاره كل مشارك، وعلامة 07للخيار الثاني، 05 للثالث، 03 للرابع ونقطة للخامس في ظرف 10دقائق ليسترجع بعدها المنشط الأوراق و يجمع النقاط الخاصة لكل مصطلح, ويظهر مصطلح أو مصطلحين في غاية الأهمية (الأكثر نقاطا)، تبدأ هنا عملية مناقشة بأولوية لهما والمصطلحات الأخرى غالبا يتم تجاهلها، فهي طريقة سهلة التطبيق لإنتاج أفكار إبداعية.
3-: مصفوفة الإكتشاف[35]
هذه التقنية تم تقديمها من طرف"Abraham moles "،وتقوم على أساس الترتيب في جدول على شكل صفوفها من أبعاد متغيرة حسب الحالة وتتم وفقا للقواعد الآتية:
- إختيار المتغيرات التي تظهر أكثر أهمية حول المشكل المطروح مثلا: من أجل جهاز جديد للمطبخ: الطاقة ومكان الإستعمال.
- البحث عن مختلف الإمكانيات لكل واحد من المتغيرات .
- تقديم المصفوفة.
- ترتيب منطقي للحلول الممكنة المتوفرة بالنظر: المتوفرة من قبل، غير ممكنة طبيعيا، التعمق .

مثال:توزيع الطاقة

الطاقة /المكان
غاز
كهرباء
الشمس
الفحم
.........
المطبخ





المنزل





المقاهي





..........

رابعا: سيرورة الإبداع
تعرف سيرورة الإبداع على أنها ترتب الناشطات التي تؤدي إلى منتوج أو خدمة جديدة موجهة للسوق أو لخدمة المؤسسة، أو نظام جديد للإنتاج أو التوزيع وغيرها [36]، أي أنها مراحل وخطوات من النشاطات تقوم بها المؤسسة وتعتمدها لتحقيق إبداعات. تحقيق هذا المشروع يتطلب توفير وسائل وموارد لازمة لذلك، تبحث المؤسسة عن برمجتها وتوفيرها مسبقا مع الأخذ بعين الإعتبار العوامل المؤثرة في الحسبان.
المستوى الأول هو جمع الأفكار الجديدة من مختلف المصادر، المستوى الثاني هو الحفاظ على هذه الأفكار والتلاعب معها، تناقش وتطور لوضعها في التطبيق، تتخيل إستعمالات جديدة لأفكار قديمة تمثل المرحلة الثالثة، فبعض الأفكار القديمة والمهمشة تنشط النقاش وتخلق حيز مادي، الذي يجبر الأفراد للمزج بين الأفكار الجديدة والقديمة، المرحلة الرابعة تمثل الإنتقال إلى التطبيق النهائي وترجمتها (الأفكار) إلى خدمات أو متوجات أو طريقة أو نظام إقتصادي جديد أو محسن [37].
إضافة إلى هذه السيرورة سيرورات أخرى تختلف عن بعضها البعض بدرجات متفاوتة، وتتلخص في ستة مراحل [38] ، وتحقيق كل مرحلة تتداخل فيها العوامل الإبداعية وتؤثر بالإيجاب والسلب في تفعيلها والتي تجعل المؤسسة مبدعة أكثر من غيرها، من البيئة، الموارد البشرية، الموارد المالية، الموارد التكنولوجية التنظيم في المؤسسة، الإستراتيجية ودور المسيرين .
المرحلة الأولى:مرحلة اللقاء
في هذه المرحلة تظهر الأفكار الأولية للوجود يجب على المؤسسة تدعيمها وتبويبها وأن تأخذها بجدية في هذا الوضع المخصب، هناك أفكار تظهر تلقائيا، كما أن هناك أفكار تنتج من مواجهة بين الأفراد يعملون في نفس القطاع أو في قطاعات مختلفة، في بلدان مختلفة أو في الإلتقاء بالتكنولوجيا، كل العوامل الإبداعية يجب أن تجتمع للوصول إلى الهدف، لكن إنفتاح المؤسسة على بيئتها وقدرتها على تقييم مواردها البشرية، سيولة تنظيمها وقدرة مسيريها على إحداث لقاءات جديدة تشكل الأقطاب الأساسية على هذا المستوى .
ü على مستوى البيئة: من المصادر المختلفة التي تكون بيئة المؤسسة، من زبائن ومستهلكين، موردين ومنافسين تجمع المؤسسة أفكار إبداعية جديدة.
ü على مستوى الموارد البشرية: المدير العام لشركة فورد" HENRY Ford" قال:"خذوا مني كل شيء وأتركوا لي الأفراد وسأعود من جديد"[39]، فالأفراد دائما وأبدا هم الذين يخلقون الإختلاف بين المؤسسات التي تربح و التي تخسر.
المؤسسات الذكية تعلم أنه ليست الأموال التي تنتج الإبداعات لكنهم الأفراد، ففي عمل إبداعي النوعية تحسب أكثر من الكمية في الموارد البشرية، هذه المؤسسات لا تنفق دولارا قبل أن تجد أفرادا من مستوى عال من أجل إنجاح الإبداع، فتجلب أفراد مخلصين ومحفزين بالنشاط الإبداعي يعملون بشراهة في كل وقتهم[40].توفر هذه الموارد البشرية يتطلب من المؤسسة تهيئة الأرضية السامحة لتقديم أفكارهم، بتحفيزهم وتدريبهم بإستمرار خاصة الذين لهم علاقة مباشرة مع بيئة المؤسسة.
ü على مستوى المسيرين: مدير المؤسسة في غالب الأحيان يعتبر المصدر الأول للأفكار الجديدة لعلاقاته الواسعة الرسمية وغير الرسمية، فالمهمة التي تفرقه عن باقي العمال حسب" Schumpeter"هو الإبداع, لذلك فيجب أن يعطي المثال للأفراد الآخرين, بالإستماع لأرائهم وتحفيز العمل الفريقي بينهم، في هذه المرحلة تتزايد إجتماعات عاصفة الأفكار وغيرها من الطرق الإبتكارية، وجمع للمعلومات من المصادر المختلفة للوصول إلى أفكار مبدئية تكون بداية لسيرورة الإبداع .
المرحلة الثانية:مرحلة التطوير
بعدما تتوفر للمؤسسة أفكار أولية مازالت بدرجة كبيرة إبتكارية كمنطلق لمشروع نهائي، ينطلق بهذه الأفكار لمطابقتها مع أهداف المؤسسة وكيفية تطويرها، حيث تخرج الفكرة من طابعها الأولي خاصة إذا كانت فردية، لكي يتقاسمها الفريق في أول الأمر بكامل كفاءاتهم، نحو تطويرها وتشكيلها وإعطائها طابع رسمي في المؤسسة قبل إرساء نموذج تمهيدي (مثال مبدئي)[41]. المشاركة الجماعية بهدف تفادي المقاومات التي تحاول الحفاظ على الوضع الراهن أو للأخطار المترتبة عنها (أخطار عدم القدرة على تسويقها، تكاليف ضخمة...)، ولإثراء النقاش حولها، إنتقادها، إعادة تركيبها وجعلها غنية بتعظيم إنتاجيتها. ومن العوامل الإبداعية ولا واحد يمكن تفضيله عن الأخر بما أنها تؤثر كلها وبصفة إجمالية في نجاح هذه المرحلة وتطوير الأفكار الأولية .
ü على مستوى البيئة : تطور الفكرة من داخل المؤسسة ولكن هذا لا يعني إهمال ما تحمله بيئتها من تأثيرات، فيمكن أن تكون هذه الفكرة غير أصلية وغير جديدة أو لا تتوافق مع المعايير الإقتصادية ولا الإجتماعية والمعتقدات ولا حتى القوانين المحلية، فعلى المؤسسة تفحص أصلية الفكرة برجوعها إلى فحص البراءات المودعة في المراكز المختصة بذلك، بدراسة حلول المشكلة من وجهة نظر المنافسين في حالة توفرها وبالإستماع لإقتراحات زبائنها ومورديها"[42]،خاصة إذا كانت المؤسسة تبحث عن توسيع حصتها السوقية على مناطق جغرافية أو على تجزئة إستراتيجية جديدة داخل الوطن أو خارجه، فيمكن لهذه الأفكار أن تتناقض مع المعايير الدولية فيما يخص الجودة، حماية البيئة أو مع متطلبات الزبائن...وغيرها .
ü على مستوى الموارد البشرية: تخرج الفكرة من طابعها الفردي ليتقاسمها فريق عمل يبحثون في ترقيتها، تلقيحها وتطويرها، فريق له الكفاءة الكافية لذلك من عمال المؤسسة أو بتوظيف إختصاصيين جدد يكلفون بهذه المرحلة ومتابعتها، كما يمكن إيجاد شريك جديد من مؤسسة أخرى تتقاسم معها عملية التطوير لإنضاج الفكرة أو اللجوء إلى الإستشاريين الخارجيين .
ü على مستوى الموارد التقنية: لا تمثل دورا كبيرا إذا إختارت المؤسسة الإبداع عن طريق التكنولوجيا المتوفرة لديها والتي تتحكم في تسييرها، ولكن لمشاريع بتكنولوجيا جديدة تتطلب في غالب الأحيان كفاءات تقنية غير متوفرة لديها تبحث عنها، بتدريب لأفرادها أو إستقطابها من مؤسسات أخرى. في هذه المرحلة يظهر خطر تسرب المعلومة للوجود مما يتطلب على المؤسسة التفكير في بداية حمايتها.
ü على مستوى الموارد المالية: تستهلك هذه الرحلة موارد مالية مقارنة بسابقتها، حيث يتطلب تطوير الفكرة فريق عمل ووقت لذلك، والتي يقابلها سيولة مالية كأجور وتحفيزات وعلى عدة أشهر، وقد تواجه المؤسسة صعوبة في تمويلها، فتلجأ إلى المصادر الخارجية، إلى إعانات الدولة في بعض الدول الدخول في شراكة وبيع الفكرة في حالات أخرى، وتختلف الطريقة التي تعتمدها المؤسسة حسب الإمكانيات المتوفرة لديها والأخطار التي يمكن أن تنجم عنها .
ü على مستوى التنظيم: التنظيم المعتمد في المؤسسة يسهل تطوير الفكرة بين الفريق الذي يعالجها ويساهم في تفعيلها، فالتنسيق بين الوظائف في المؤسسة يعتبر من أهم الشروط لنجاح الإبداعات حيث يسهل إنتقال المعلومات بين المهندسين، التجاريين، الماليين وإدارة الموارد البشرية، زيادة على الهيكل التنظيمي الذي يرتب العلاقة بينهم ويتجاوب مع المؤسسة المبدعة، فيسهل الإتصال بين المستويات الهرمية وإنتقال المعلومة بدون عوائق, تنظيم يسمح بحماية المعلومة وعدم تسربها لأطراف خارجية (المنافسين منهم) خاصة إذا إشتركت المؤسسة مع هيئة خارجية في هذه المرحلة .
ü على مستوى الإستراتيجية: تظهر أهداف كثيرة في لحظة بداية مرحلة الإستغلال من تحقيق هذا المشروع الإبداعي، ويمكن للتفكير الإستراتيجي أن يؤدي إلى تحديد الهدف الذي يتوافق مع الأهداف الإستراتيجية للمؤسسة والإبتعاد بذلك عن عدم التأكد، ومن دخول مرحلة لا يمكن للمؤسسة التحكم في تطبيقها[43].ففي مرحلة اللقاء تولد أفكار كثيرة، مرحلة التطوير تأتي لتقوم بعملية الفرز بينها على مجموعة من الأسس، منها الأخطار المحتملة ومردودية كل فكرة، ...، فيمكن للمؤسسة أن تأخذ بعين الإعتبار فكرتين لتكوين مشروعين (إستراتيجية التنويع) .
ü على مستوى المسير: يبحث المسير عن شركاء لهذه الأفكار الجديدة من داخل المؤسسة أو من خارجها، يكونون فرقة مبنية على الثقة المتبادلة، تحمي هذه الأفكار من التسرب، يفوض لها مهمة إنضاج الفكرة. السلطة الهرمية المسير تجعله يتخذ قرار المواصلة في تطوير الفكرة، الشراكة مع مؤسسة أخرى أو بيع الفكرة نهائيا وبطريقة عقلانية (القدرة على الإقناع)، كما يحاول تفادي النزاعات وتوجيه كل الجهود نحو تطوير الفكرة إذا ما تقرر مواصلة المشروع .
وتتميز هذه المرحلة بعدم القدرة على تحديد مدتها الزمنية نظرا لأهميتها في النقلة النوعية للفكرة وللمشاكل التي يمكن أن تتخللها.فعالية هذه المرحلة تعني سرعة المرحلة الموالية والأكثر أهمية، ببداية التجسيد الأولي الذي يتطلب توحيد الجهود.
المرحلة الثالثة: مرحلة التجسيد
تدخل الفكرة مرحلة إعطائها طابع مادي، بأول نموذج للإبداع الجديد والذي يتطلب موارد مالية، تكنولوجيا وموارد بشرية تتبع التطبيق.
مستقبل المشروع يبدأ يترسم لذلك يجب الإحاطة بكل متطلبات تحقيقه، تختار فيها المؤسسة ما بين إقتناء تكنولوجيا جديدة بشرائها أو التعاون مع مؤسسة أخرى خاصة إذا كانت المؤسسة صغيرة أو متوسطة بالنظر إلى محدودية الإمكانيات المادية لإقتناء تكنولوجيا جديدة .
ببداية من هذه المرحلة يبدأ التفكير في القوة التجارية للمؤسسة، والمشروع الجيد هو الذي يتماشى مع قدرات المؤسسة البشرية، التقنية، التجارية ولا يتناقض وأهدافها.
ü على مستوى البيئة: لكي تنجح الإبداعات يجب التفكير في سوق يحملها ومستهلك يستعملها، لذلك يجب على المؤسسة دراسة السوق وقابليته للإبداع الجديد بمواصفاته الحالية، أسعاره، طرق توزيعه وغيرها، هنا يظهر الدور الكبير للمعلومات التي جمعت حول السوق. على هذا المستوى تبحث المؤسسة في حالة وجود صعوبات عن شريك تتقاسم معه الأخطار وتطوير النموذج الأول للإبداع .
ü على مستوى الموارد التكنولوجية(التقنية ): تجمع الكفاءات العلمية والتقنية الأساسية لتطبيق أولي للمنتوج تمثل الفترة الأكثر أهمية في مشروع إبداعي، البداية تكون بتشخيص داخلي للتكنولوجيا المتوفرة في المؤسسة وهل هي كافية لطرح المنتوج؟ أو بجب تدعيمها بتكنولوجيا جديدة ؟
يمكن للمؤسسة تطوير التكنولوجيا المتوفرة لديها وهو مدخل هام للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة التي لا تمتلك التكنولوجيا غالبا، وضعف في الموارد المالية كذلك، فتنطلق في مشروع بحث وتطوير، تطويرها مع مؤسسات أخرى باطنية، مخابر الجامعات، مراكز البحث والتطوير المتخصصة، شرائها من الخارج أو التعاون مع مؤسسة أخرى (الدخول في شراكة تكنولوجية)[44] .
ü على مستوى الموارد البشرية: هل الموارد البشرية التي تتوفر المؤسسة عليها قادرة على تجسيد الإبداع؟
فيمكن أن تعتمد على مواردها الداخلية، أو اللجوء إلى توظيف أفراد جدد(مهندسين، متمهنين....) .
ü على مستوى الموارد المالية: مرحلة أساسية في سيرورة الإبداع، حيث تتزايد النفقات بدرجة كبيرة، على المؤسسة أن تتنبأ برقم الأعمال من جراء تسويق الإبداع الجديد، أو التأثير الذي يأتي منه، فأي تأخر في مرحلة من المراحل في تطوير الإبداع تؤدي إلى خسائر لا يمكن التنبؤ بها، في هذه المرحلة تلجأ المؤسسة في حالة عدم قدرتها على تمويل الإبداع إلى المصادر الخارجية لكسب التمويل، أو فتح رأسمالها الإجتماعي(أسهم وسندات)، وتتحمل أقل مخاطر بالتعامل مع شريك .
مرحلة التجسيد تتميز بصعوبتها وتعقدها وتزايد الأخطار التي تعرقل تقدمها إذا لم تحسن المؤسسة التجاوب معها، وتتساءل المؤسسة مرة أخرى عن إمكانية مواصلة المشروع أو التخلي عنه وفقا للمعلومات المتوفرة لديها، فإذا قررت المواصلة تدخل في مرحلة نهائية للإبداع لا يمكنها التراجع بعدها.
المرحلة الرابعة: مرحلة ما قبل الترويج والترويج
مواصلة المشروع بداية من هذه المرحلة يعني إدخاله في التجربة النهائية لطرحه في السوق، أو تطبيقه في المؤسسة على أساس نوع الإبداع، فيعطى للإبداع الشكل النهائي لتبدأ المؤسسة في تجريبه داخليا ومع عينة من الزبائن.
ü على مستوى البيئة: تدخل الإبداعات بداية من هذه المرحلة في إتصال مع السوق بعدما قامت بإختبارها مع عينة من الزبائن، تبحث المؤسسة عن طريقة رسمية لتقديم إبداعها، بمطابقتها مع المعايير المتداولة (معايير الجودة خاصة) والتي تمثل الشرط الأساسي قبل بداية التسويق، يتم بعدها الإعلان عن الإبداع في مختلف المجلات، الملتقيات المهنية، عن طريق الإشهار، في المعارض وعلى أكبر مساحة ممكنة.
ويكون ذلك بعدما تتمكن المؤسسة من حماية لإبداعها في الهيئات المختصة، لتبدأ في ملاحظة وتحليل النتائج الأولية على مستوى المستهلكين والمنافسين خاصة.
ü على مستوى التنظيم: يمثل التنظيم عامل أساسي لإنجاح الترويج الصناعي والتجاري، فيجب تسيير الموارد اللازمة للإبداع من هياكل الصناعة، مواد أولية والمكونات الخاصة للإبداع من الأفراد ، الإمكانيات التقنية والقدرات المالية، فهل يمكن تأمينها في الوقت المناسب والتحكم في تكاليفها ومتابعة أداء التوزيع .في هذه المرحلة متابعة كل التغيرات واجب على المؤسسة لتخفيض عدم التأكد تحسين السيرورة ومعالجة النتائج التجارية .
ü على مستوى المسير: مثل المراحل السابقة، المسير ينسق بين الوظائف الأساسية لهذه المرحلة من إنتاج الوظيفة التجارية، وظيفة البحث والتطوير، فيلتزم المسير شخصيا بإدارة المشروع إنطلاقا من هذه المرحلة.مرحلة إستراتجية تتطلب متابعة عن قرب لكي لا تواجه بالرفض، فيحفز المشتركين، من مساهمين، فرقة الإنتاج، والشركاء الخارجين وغيرهم.
المرحلة الخامسة : مرحلة التقوية
بعد تمكن المؤسسة من بعث الإبداع الجديد تأتي مرحلة التطوير مرة أخرى (تغذية مرتدة) لتقوية الميزة التنافسية وتوسيع نطاق التطبيق.
ü على مستوى البيئة: تتفتح المؤسسة على بيئتها أكثر من المراحل السابقة بمراقبة واقعية لرد فعل المنافسين، والمستعملين للقيام بالتحسينات والإضافات اللازمة لتعظيم المبيعات، والنظر في توسيع السوق إلى مستوى أكبر، وفي حالة السوق الدولي يجب ملائمة المنتوج مع خصوصيات الأسواق الأخرى.
ü على مستوى الموارد البشرية: فترة المرحلة الصعبة تجاوزتها المؤسسة وهنا تبحث عن تقوية مواردها البشرية وتطويرها من جديد للدخول في بحوث إبداعية جديدة، وتحفيزهم خدمة للمستقبل .
ü على مستوى الموارد المالية: مرحلة تعظيم المردودية، و إرجاع القروض لأصحابها وإستثمار النتائج في بحوث جديدة.
ü على مستوى التنظيم: من أجل إنجاح الإبداع كسيرورة مستمرة يجب الحفاظ على الوضعية التي ساهمت في تحقيق هذا الإبداع، من تنسيق وهيكل تنظيمي وطريقة الإتصال وغيرها، كما يجب ترشيد الإنتاج (محاولة خفض التكاليف خاصة) وتوسيع نطاق النوعية إلى المنتوجات السالفة في المؤسسة وتطوير إعادة الرد على التغيرات الفجائية.
في هذه المرحلة تعظيم الأرباح يؤدي بالمؤسسة إلى التفكير في بيع رخص لمنتجين آخرين لبقائها محتكرة للمنتوج وتفادي تزايد المنافسة.
ü على مستوى المسير: دوره بعد نجاح الإبداع هو تفادي النوم العام، أي الإحتفاظ بالوضعية الحالية وإنما يجب عليه بعث الروح الإبتكارية من جديد لترسيم جذوره في المؤسسة.

كما سبق الذكر أن سيرورة الإبداع غير متفق عليها فتختلف بين الكتاب والباحثون بشأن مراحلها. وللإثراء بالنظر لعدم خطيتها في أغلب الحالات نعرض ملخصا للبعض منها[45] .
- سيرورة.H.Simon: وتمثل نسخة من نموذج (IDC) الذكاء، التطوير، الإختيار) على النحو التالي
1- تحديد المشكل 5- إختيار أحسن الحلول تطبيقيا
2- تشخيص المشكل 6- مراقبة التطبيق
3- جمع الحلول الممكنة 7- حلقة الرجوع إلى مرحلة إكتشاف المشكل للتطوير
4- إختيارات المدير المقرر
- سيرورة "Cooper et kleinechmid ": والذي أستنتج بعد دراسة 203سيرورة إبداع تخص إبداع منتوجات في أغلبها عرفت نجاحا وهي :
1- إختبار أولي للمشكل (تحليل) 8- إختبار المنتوج مع عدد من الزبائن
2- دراسة أولية للسوق 9- إختبار في السوق ومحاولة البيع
3- دراسة أولية تقنية 10- محاولة التصنيع النهائي
4- دراسة معمقة للسوق 11- تنبؤ النتائج من قبل
5- التحليل المالي 12- بداية الإنتاج
6- تطوير الإنتاج 13- بعث المنتوج في السوق
7- اختبار المنتوج داخليا
- سيرورة "Burgelman": تنقسم إلى ثلاثة مراحل:
v الإبداع يبدأ بفكرة والتي تعالج أولا بصفة غير رسمية ومحليا:
- الفرد الذي لديه الفكرة يمكن أن يكون في أدنى مستويات الهرم (عامل تنفيذي).
- في هذه الفترة لا توجد ميزانية ولا فرقة مختصة بتطويرها، وإنما من منسقين متطوعين وبإختفاء ومسيرة من طرف قائد، لا تعتبر من مهامه الرسمية والذي يقوم برفع وتصعيد الفكرة إلى المستويات العليا في السلم الهيكلي.
- المرحلة الأولى تنتهي حينما يبدأ الإبداع في التطور، ومن أجل ذلك يجب توفير إمكانيات والتي لا يمكن استعمالها في السير الغير رسمي.
v في المرحلة الثانية الإبداع يطور محليا مع استمرار سير المؤسسة:
- تطور الفكرة في المنطقة التي أصدرتها أولا حتى ولو لم تتطابق مع النظرة الإستراتيجية والتنظيمية للمؤسسة.
- سيرورة الإبداع في هذه المرحلة تتطلب موارد مالية وأفراد لتطويرها.
- بداية مراقبة الإبداع مراقبة منفصلة عن نظام المراقبة العامة في المؤسسة.
- إتصالات بين مختلف الوظائف لبداية تكوين نهائي للإبداع.
v يدخل الإبداع في السير العادي للمؤسسة وكذلك في أبعادها الإستراتيجية والتنظيمية، بداية مراقبته في النظام العام للمراقبة في المؤسسة وبداية الإنتاج النهائي.

كل هذه السيرورة تجمع على أن الإبداع يبدأ من لحظة وجود فكرة إبداعية جديدة ناتجة من مصادر مختلفة، يساهم الهيكل المرن في السماح بالإتصال الرسمي وغير الرسمي بين المستويات الهرمية بإنتقال هذه الأفكار التي تتطلب تحفيز للأفراد الذين يملكونها، توفر الفكرة يتطلب تطوير لها وفقا للأهداف الإستراتيجية والإمكانيات التي تتوفر عليها المؤسسة لترجمتها إلى منتوج إبداعي نهائي .

الخاتمة: ( النتائج والتوصيات)

أولا: النتائج
1- الإبداع، إدخال تجديد أو تغيير على المؤسسة يحمل قيمة إضافية للمؤسسة، ويكون على المنتوج (جديد أو محسن)، على طريقة الإنتاج، إبداع تجاري أو تنظيمي، جزئيا أو نافذا .
2- اعتماد الإبداع داخليا في المؤسسة يتطلب موارد بشرية محفزة للبحث، وقدرات مالية وتكنولوجية مع الأخذ بعين الاعتبار متغيرات البيئة .
3- يمكن للمؤسسة الاعتماد على أساليب ابتكاريه مختلفة من أجل تحقيق إبداعات ومنها عاصفة الأفكار، مصفوفة الاكتشافات، وغيرها من الأساليب والتي تنتج أفكار إبداعية جديدة تعتبر المنطلق الرئيسي لإرادة الإبداع والتي يمكن أن تنتج من مصادر مختلفة، من الإبتكار التلقائي، من التنظيم الذي تعتمده المؤسسة فيما يخص العلاقات ومرونتها، كذلك من الإستماع للزبائن، الموردين والمنافسين، والمصادر الإعلامية على اختلافها ... و غيرها .
4- يستمد الإبداع قوته في المؤسسات من القدرات المالية للمؤسسة وإرادة الإبداع عند المسير، كما للدولة دور في تفعيله بالنظر لتحفيزاتها وتدعيمها من الناحية المالية.
5- تساهم مجموعة من العوامل في دفع الإبداع في المؤسسات ومنها الطلب المرتفع، المنافسة، الفرص التكنولوجية، تطبيقات تسييرية وغيرها .
تتميز المؤسسات الصغيرة والمتوسطة التي تحقق نموا بتنظيم خاص و استراتيجيات خاصة وبقوة علاقتها بالقوي التنافسية والتي تحقق لها وضع ريادي في السوق وفي المنتوج .
6- النمو الذي تحققه المؤسسات يمكن أن يتدعم أكثر بالاعتماد على الإبداع بالنظر للنتائج التي يحققها غالبا على حصة السوق، رقم الأعمال، الإنتاجية وغيرها من مؤشرات النموو بذلك يساهم في تحقيق الميزة التنافسية .
ثانيا: التوصيات
بناء على النتائج التي تم التوصل إليها من خلال هذه الورقة، فانه يمكن تقديم أهم الاقتراحات والتوصيات لخلق المناخ المساعد على الابتكار المتمثلة فيما يلي:
1- إتاحة فرص التعبير عن الأفكار والسماح بالتفكير المتجدد وغير التقليدي وتشجيع العاملين على المشاركة الفعالة في حل المشاكل.
2- يجب تخصيص نسبة معينة من ميزانية المؤسسات لتشجيع الإبداع.
3- يجب على المؤسسات الاقتصادية أن تضطلع بدور فعال وقيادي تجاه المجتمع من منطلق المسؤولية الاجتماعية والمساهمة في خلق كوادر مبدعة.
4- ضمان الاستمرارية، فالأهداف المتغيرة باستمرار تحطم الابتكار والإبداع.
5- الأخذ بعين الاعتبار أهمية الحوافز بين المبدعين والمبتكرين.واختيار الأفراد ممن تتوافر فيهم سمات الإبداع والابتكار ليشكلون العناصر البشرية كمورد رئيسي لتحقيق أهداف المؤسسات الاقتصادية.
6- التدريب على الابتكار والإبداع والتطوير والاستراتيجيات الجديدة في هذا المجال.يأتي كجزء لا يتجزأ من أساسيات إدارة الموارد البشرية وهو بذلك يمثل حجر الزاوية في صيانة الموارد البشرية وتهيئة المناخ المناسب للإبداع والابتكارات.

المراجع ومصادر البحث:

1. ALLAIN Chauvet. «Méthodes de management».édition d’organisation 1997.
2. ALEX Osborn. « créativité, l’imagination constructive ».Dunod.1988.
3. ANDRE-Jean-RIGNY. « structure de l’entreprise et capacité d’innovation » .édition Hommes et techniques.1973.
4. ANDREW Hargadon et REBERT J.Sutton. « les meilleurs articles de la Harvard business review sur l’innovation ».édition d’organisation .2003.
5. CHRISTINE Divry et TROUVE Philippe. « PME et innovation ».la documentation FRANCAISE .2004.
6. FLERENCE Durieux. « management de l’innovation, une approche évolutionniste ».Vuibert édition .MARS 2000.
7. LACHMAN Jean. « le financement des stratégies d’innovation ». Economica.1993.
8. LACHMAN Jean « financement de l’innovation dans les PME ». Economica.1996.
9. JOEL Broustail et FREDIRIC Fréry. « le management stratégique de l’innovation ».édition DALLOZ .1993.
10. OCDE. Manuel Frascati. « la mesure des activités scientifiques et techniques », OCDE édition. 1981.
11. OCDE. «Perspectives de l’OCDE. Science, technologie et industrie», édition OCDE. 2002.
12. PETER Drucker. « façonner l’avenir ».édition d’Organisation.1988.
13. PETER Drucker. « à propos du management ».Village Mondial. Paris.2000.
14. PHILIPPE Merlant.« histoire(s) d’innover ».Interéditions. paris.1993.
15. PIERRE André Julien. « innovation et PME ». dans encyclopédie d’innovation. PHILIPPE mustar et HERVE pénan. Edition Economica. 2003.
16. YVES Chizouze. « le marketing stratégique ».Ellipses.1995

LES ARTICLES DE REVUES :

4- ROBERT Beaudoin JOSEE St-Pierre. « Innovation dans les PME, nouvelles technologies et leur financement : une synthèses destravauxrécents », Revue canadienne des sciences de l’administration ». N° :13.1996 Page : 332-346

PUBLICATION ONLINE :

· Laurence Lecouvre. et Thierry Verstate. « Créativité et PME ». Congrès international sur la PME.Disponiblesur :www.asso.nordnet.fr/adreg/GIFpme/1998/lltv.pdf Date : 27-02-2006.
· Les 4 pages de SESSI. « Compétence pour innover », N°85. Janvier 1998. p : 4. disponible sur : www.industrie-gouv.fr/biblioth/docu/4pages/pdf/4p085.pdf
Date: 14-01-2006
· THIERRY Verstraete et BERTRAND Soporta. «Création d’entreprise et entrepreneuriat ».Edition de l’ADREG. Janvier 2006.
Disponible sur : www.asso.nordnet.fr/adreg/publication.HTM Date : 16-05-2006.
-Centre de recherche et de développement (CRD Boumerdes), «La communication dans la vie des organisations », module 03)1998(. 30 pages

أستاذ محاضر قسم "أ" ، رئيس المجلس العلمي، كلية العلوم الاقتصادية والتجارية، وعلوم التسيير، جامعة أمحمد بوقرة، بومرداس- الجزائر-*

أستاذ محاضر قسم " ب" ، كلية العلوم الاقتصادية وعلوم التسيير، جامعة سعد دحلب، البليدة- الجزائر-**

[1]: JOEL Broustail et FREDIRIC Fréry. « le management stratégique de l’innovation ».édition DALLOZ .1993. p :146.

[2] : BOYER Robert et DIDIER Michel. « innovation et croissance ».la documentation Française.Paris.1998. p : 19.

[3] : TARONDEAU. J.C. « Recherche et développement », Paris, Vuibert. 1994. p : 70.

[4] : JOEL Broustail et FREDERIC Fréry, Op-cit. p: 147.

[5] : OCDE. « Perspectives de l’OCDE. Science, technologie et industrie », 2002. p-p : 150-151.

[6] : Ibid. p : 155.

[7] : JOEL Broustail et FREDERIC Fréry. Op-cit. p: 148-149.

[8] : Ibid. p: 149.

[9] :JEAN Lachman. «Financement de l’innovation dans les PME », Economica. 1996. p-p : 23-24.

[10] : JEAN Lachman. « Le financement des stratégies d’innovation », 1994. p : 44.

§ : Statistique d’état à l’industrie (Ministère de l’économie des finances et de l’industrie).

[11] : CHRISTINE Divry et PHILIPE Trouré. « PME et innovation », La Documentation Française.1998. p- p : 182-183.

[12] : Les 4 pages de SESSI. « Compétence pour innover », N°85. Janvier 1998. p : 4. disponible sur :
www.industrie-gouv.fr/biblioth/docu/4pages/pdf/4p085.pdf (le 14-01-2006)

[13] : Ibid. p : 32.

[14] : PETER Drucker. « A propos du management », village mondial. Paris 2000. p : 70.

[15]:46 Ibid. p .

[16] : Ibid. p : 71.

[17] : Ibid. p : 76.

[18] : Ibid. p : 79.

[19] : Ibid. .. p : 75.

[20] : Ibid. p : 76.

[21] : Ibid. p : 77.

[22] : ANDREW Hargadon et ROBERT J.Sutton. « Les meilleurs articles de la H.B.R sur l’innovation », édition d’organisation. 2003. P: 67.

[23] : PIERRE Romelaer. «Innovation et contraintes de gestion », centre de recherche économique pure et appliqué (CREPA). Université Paris IC (Dauphine. 1998), cahier N°37. p : 31 .Disponible sur :
www.jinnove.com/upload/documentaire/DE-fr-44.pdf (Date : 22-03-2006)

[24] : ALAIN Chauvet. « Méthode de management », Edition d’organisation. 4éme tirage 2000. p: 138.

[25] : PHILIPPE Merlant. « Histoire(s) d’innover », interédition. Paris 1993. p-p : 44-45.

[26] : PIERRE André Julien. « innovation et PME ». dans encyclopédie d’innovation. PHILIPPE mustar et HERVE pénan. Edition Economica. 2006. . p-p : 31-32.



[27] : FREDERIC Bougrain. « Le processus d’innovation dans les PME », Revue Française de Gestion, Juin- Juillet-Aout 1999. p : 58.

[28] : PETER Drucker. « façonner l’avenir ».édition d’Organisation.1988. p : 265.

[29] : LAURENCE Lecoeuvre et THIERRY Verstraete. « Créativité et PME », congrès international francophone sur la PME.Metz-Nancy.1998. Disponible sur : www.asso.nordnet.fr/adreg/GiFpme/1998/LLTV.PDF (Date : 27-02-2006)

[30] : Centre de recherche et de développement (CRD Boumerdes), « la communication dans la vie des organisations », module 03. p : 69.

[31] : YVES Chizouze. « Le marketing stratégique », Ellipse. 1995. p : 135.

[32] : ALEX Osborn. « Créativité, l’imagination constructive », Dunod. 1998. p : 151.

[33] : Ibid. P-p : 170-171.

[34] : THIERRY Verstraete et BERTRAND Soporta. « Création d’entreprise et entreprenariat », édition de l’ADREG. Janvier 2006. p-p : 339-340. Disponible sur : www.asso.nordnet.fr/adreg/publications.htm. (date : 19-05-2006)

[35] : MARIE Camille Debourg et JOEL Clavelin. «Pratique du marketing ». 2 éditions .BERTI édition .Alger.2004.p :527

[36] : FLERENCE Durieux. « management de l’innovation, une approche évolutionniste ».Vuibert édition .MARS 2000. p : 07.

[37] : ANDREW Hargadon et REBERT J.Sutton. « les meilleurs articles de la Harvard business review sur l’innovation ».édition d’organisation .2003. p : 66.

[38] : PHILIPE Merlant. Op-cit. p : 14.

[39] : MARC Giget. «La dynamique stratégique de l’entreprise », Dunod 1998. p : CVIII.

[40] : PETTER Drucker. « Façonner l’avenir », Op-cit. p : 267.

[41] : PIERRE andré julian. Op-cit. p : 29.

[42] : Ibid. p : 81.

[43] : Ibid. p : 29.

[44] : Ibid. p-p: 117-118.

[45]: Ibid: p-p: 27-29.