ارجوكم ساعدوووننيييي

[imen5]

من فضلكم
ساعدوني لايجاد معلومات حول نظرية
هنري منتزبرغ

[pro24]

تقييم أداء المديرين التنفيذيين دراسة مقارنة المدير الناجح والمدير الفعال

يثار بين الحين والأخر نقاش عن أسباب ضعف الأداء الإداري وقلة الإنتاجية بشكل عام، وهبوط الكفاءة في عمل المديرين، وانعدام الفعالية والقيادة الإدارية. والشكوى من مجالس الإدارات توجه أصابع الاتهام في بعض الأحيان للعوائق البيئية المحيطة، أو ضعف القيادة الإدارية التنفيذية، والتي تتفاقم يوما بعد يوم من جهة الكم والكيف. ولهذا كله، نلاحظ ازدياد الاهتمام هذه الأيام بالنظريات الحديثة في الإدارة المتمثلة في الإدارة النوعية الشاملة، والمقاييس العالمية الجديدة التي تطبقها العديد من الشركات. ويمكن القول أنه لن تكون هناك إنتاجية عالية بدون مديرين فعالين ومتميزين، ولن تكون هناك قوة اقتصادية بدون قيادات إدارية فاعلة. إن هذه الفئة من المديرين التنفيذيين ذوي الطبيعة والخصوصية، تشبه في هذا السياق إلى حد كبير وظيفة القلب في جسم الإنسان؛ في تسييرها للعمل المثمر الذي يحقق في النهاية الرفاهية والتقدم. ولهذا كله، فإن الدراسة البحثية لهذه الفئة، وسيرورتها، وطبيعتها، وخصوصيتها، ومستويات تركيزها، يساعدنا على الوصول إلى رؤى ثاقبة ومفيدة، وصولاً إلى تحسين وتطوير أداء هذه الفئة؛ التي تُعتبر القلب النابض كما في جسم الإنسان.
ظهرت خلال السنوات الماضية اهتمامات نشطة بدراسات بحثية لعمل المدير الفعلي؛ معتمدة على طابع استقراء الوقت الذي يقضيه المدير في النشاطات المختلفة خلال ساعات عمله الطويلة غير المتواصلة. وكل هذه الدراسات انطلقت من نقطة الشك التي بنيت عليها النظرية التقليدية، بأن عمل المدير هو: التخطيط، والتنظيم، والتوجيه، والرقابة. وتهدف هذه الدراسات إلى تعميق المعرفة الإدارية، وصولا إلى فعالية تطوير التدريس والتدريب الإداري، ومحاولة الإجابة على تساؤلات كثيرة تطرحها مجالس الإدارات، وأصحاب الشركات، والمساهمين، وكذلك المسؤولين في القطاعات الحكومية عن الاسترخاء وانعدام تحقيق النتائج الربحية للشركات، أو عدم تقديم الخدمات المطلوبة بكفاءة، وهبوط المعنويات للعاملين، والذي يعتبر أحد أسبابه الرئيسة عدم وجود قيادات إدارية فاعلة.
كما يتساءل العديدون ممن هم في مرحلة إعداد أنفسهم ليكونوا مديرين ناجحين، وخاصة في الإدارات العُليا في القطاعين العام، والخاص، عن الخصائص التي ستحقق لهم النجاح والفعالية كمديرين. والبحث في العديد من الكتب الإدارية يعطي بعض الملامح عن هذه الخصائص ؛والتي تركز في معظمها على الصفات الجسمانية والعقلية كالحزم، والشدة، والعبقرية، والذكاء. ولم تتوفر بعد دراسات بحثية عن خصائص مرتبطة بالعمل الجاد، وتنمية الثقة، وحُسن التعامل مع الرؤساء والمرؤوسين، والاتصال الواضح والتجاوب الموضوعي نحو الأهداف، والاستمتاع بالتخطيط والتنظيم وغيرها من الخصائص المحققة لمصاف المدير الفعال والمدير الناجح.
ووصولاً إلى معرفة بحثية بطبيعة ونشاط وتركيزات المديرين، نود أن نبحث قبل كل شئ في طرح السؤال الصحيح ألا وهو: هل هناك رابطة مشتركة أو انسجام، أو توافق ما بين المدير الناجح والمدير الفعال؟ قبل كل شئ يجب علينا أن نحدد تعريفاً واضحاً وملموساً، ويعكس وجهة النظر التطبيقية والعملية لكلاهما، فالمدير الناجح كما يعرفه لوثان هو من ترقى إلى وظائف عُليا بشكل سريع، والمدير الفعال هو من يعمل لديه مساعدين ملتزمين، ومحفزين، وراضين عن عملهم؛ إلى جانب الأداء المتميز لإدارته. يقول البروفيسور لوثان أستاذ كرسي الإدارة بجامعة نبراسكا الأمريكية بعد بحث تطبيقي استمر أربع سنوات بعنوان "المدير الحقيقي" إنه كان وزملائه يعتقدون في البداية أن المدير الناجح والمدير الفعال هما وجهان لعملة واحدة؛ أي أنهما مترادفان على الأكثر، أو أن بينهم رابطة مشتركة على الأقل، إلا أنهم دهشوا لنتائج البحث التطبيقي التي وصلوا إليها، بأنه لا يوجد رابطة مشتركة بينهم على عكس ما كان يعتقد وزملائه الباحثين. هذه النتيجة البحثية المدهشة بعد أربع سنوات من البحث تجعلنا نقف مندهشين لما هو غير متوقع، وما يؤدي إلى طرح أسئلة كثيرة لهذا البحث، ونتائجه المذهلة فعلاً. فهل يا ترى ما نلاحظه من مشاكل، أو معضلات تتعلق بالأداء السلبي في المؤسسات يعود لعدم وجود رابطة مشتركة بين المدير الفعال والمدير الناجح؟...أي أن الأداء السلبي سببه ترقية بعض المديرين ممن لا تنطبق عليهم خصائص الفعالية إلى المناصب العُليا بسرعة، وليبقى المديرين الفعالين دون ترقية وجامدين في وظائفهم. وهل الحل لمشكلة الأداء السلبي في المؤسسات يمكن له أن يتغير فيما لو تمت ترقية المديرين الفعالين بسرعة؟ ولماذا لم يترقى هؤلاء المديرون الفعالون بسرعة؟ ولماذا يترقى ما يسمون المديرين االناجحين بسرعة، ولا يترقى المديرين الفعالين بنفس السرعة؟ وهل هنالك اختلاف في النشاطات اليومية لكل منهم ؟ هذه الأسئلة العديدة هي ما سأحاول الإجابة عليه لاحقاً.
منذ صدور كتابي الاول " الإدارة - المفاهيم - الأسس - المهام" في طبعته الأولى قبل ما يزيد عن خمسة عشر عاما، والذي أبرزت فيه بشكل واضح وملموس نتائج الدراسة البحثية التي أجراها هنري منتزبرج على خمسة رؤساء تنفيذيين لشركات كبيرة، فإن البحث أظهر نتائج تختلف بشكل كلي عما كان متعارفاً عليه بأنه وظيفة وعمل المدير منذ أيام هنري فايول بأن عمل ونشاط ووظيفة المدير هي التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة. وكانت نتيجة بحث منتزبرج مدهشة كنتيجة بحث لوثان الذي سنأتي لتفصيلاته لاحقاً عن مقارنة المدير الناجح بالمدير الفعال، إذ اتضح من الواقع العملي أن وظيفة وعمل ونشاط المدير اليومي يتكون من سلسلة أحداث عرضية قد تكون غير مترابطة جزئياً، أو متفككة في الواقع العملي مع مرءوسيه في الشركة، ومع من يتعامل معهم خارج الشركة. وانتهى بالطبعمنتزبرج في دحض النظرية الكلاسيكية لفايول منتهياً بتصوير لفظي لأدوار المدير النموذجية وهي :
1ـ ثلاث أدوار علائقية:
أ ـ رئيس صوري (figurehead).
ب ـ قائد (leader).
ج ـ ضابط اتصال (liaison).
2ـ ثلاث أدوار معلوماتية:
أ ـ مراقب أو مركز الأعصاب.
ب ـ موزع معلومات.
ج ـ متحدث رسمي.
3 - أربعة أدوار قرارتية:
أ ـ المنظم والمبتكر.
ب ـ معالج اضطرابات.
ج ـ موزع للمصادر أو الموارد التشغيلية.
د ـ المفاوض.
وقد أشرت بشكل مسهب كذلك إلى نتائج بحث البروفيسور كوتر بكتابي الحديث "تطور الفكر الإداري المعاصر" والذي دحض فيه كذلك المنهج الكلاسيكي مرة أخرى بقوله بأن المدير يقضي معظم وقته في الاتصال بمعناه العام، أي التحدث والعطاء، والحصول على المعلومات، وبناء شبكة من العلاقات الداخلية في الشركة وخارجها، التي يمكننا القول بأنها مرتبطة بمدرسة العلاقات الإنسانية، والتي ركزت على تكوين العلاقات غير الرسمية إلى جانب العلاقات الرسمية بالشركة، كجزء من البحث المشهور بدراسة هوثرون. أي أن نتائج كوتر تركز على قدرة المدير في تكوين العلاقات وبناء شبكة من الشللية والتي يحصل من خلالها على المعلومات التي تساعده لأن يكون مديراً ناجحاً. ومع أن منتزبرج دحض النظرية التقليدية في بحثه على خمسة مديرين تنفيذيين بالاطلاع على بريدهم، ومراسلاتهم، وتحركاتهم اليومية، فإن كوتر عمل مع 15 مديراً كنخبة مختارة متميزة، مما أعطى لنتائج بحثه التطبيقي مزيداً من المصداقية.
ويأتي البحث الميداني للوثان المشار إليه في البداية، الذي ركز فيه على عينة كبيرة من المديرين في مشاهدة وملاحظة ومراقبة 44 مديراً تنفيذياً من جميع النشاطات المعروفة مثل: الخدمات العامة، ومحلات البيع، والمستشفيات، والمراكز الرئيسة للشركات، والسكة الحديد، والحكومية، وشركات التأمين، والصحف، والبنوك، والمصانع، إن الذي يميز هذا البحث بالإضافة إلى حجم العينة الكبيرة، وتنوعها على كافة النشاطات، إنها أخذت طابع الملاحظة والتسجيل اليومي لنشاطات المديرين خلال فترة زمنية طويلة، وبعد ذلك تم تجميع هذه الملاحظات إلى إثنا عشر وصفاً تصويرياً مشتقاً من تصنيف طبقي سلوكي، وبعد ذلك تم تجميع الوصف التصويري الطبقي إلى أربعة نشاطات رئيسة، عكست وظيفة ونشاط المدير حسب النموذج التالي:

الوصف التصويري المشتق من المشاهدة والملاحظة

النشاطات الوظيفية للمدير

وظيفة المدير

1- تبادل المعلومات (Exchange Information)

1- الاتصال

2- العمل المكتبي الورقي(Paperwork)
3- التخطيط (Planning)

5- الوظائف الإدارية التقليدية

4- اتخاذ القرارات (Decision - Making)
5- الرقابة (Controlling)
6- التحفيز للعاملين ودعمهم

3- إدارة القوى العاملة

7- المكافآت والعقاب
8- إدارة الصراعات
9- التوظيف
10- التدريب والتطوير
11- إقامة علاقات شخصية مع الآخرين

4- بناء شبكة العلاقات

12- التفاعل مع الموردين والزبائن وغيرهم

أولاً الاتصال:
هذا النشاط للمدير يركز على تبادل المعلومات، والشرح على المعاملات الواردة، والإجابة على الأسئلة الإجرائية، والحصول على المعلومات وتوزيعها على المختصين في إدارته، ونقل نتائج اجتماعاته للتنفيذيين وإجابة المتصلين على الهاتف، وإكمال الإجراءات المطلوبة للبريد الوارد والصادر، وقراءة وكتابة التقارير بأشكالها العادية والمالية.

ثانياً الوظائف الإدارية التقليدية:
وهي ما أصبحت عرفاً معتمداً مثل التخطيط واتخاذ القرارات والرقابة، وتتركز تفصيلياً في تحديد الغايات والأهداف، والتعريف بالمهام ومن تعهد له من التنفيذيين بإنهائها، لتحقيق الغايات وجدولة العمل على الموظفين، وإعطاء التعليمات الروتينية، وكذلك تعريف المشاكل المطروحة ومحاولة إيجاد الوسائل الكفيلة بحل الأزمات التشغيلية الطارئة، واتخاذ القرارات مع الإتيان كذلك بإجراءات عمل جديدة، والتنقل بين المكاتب لأغراض الرقابة مع مراجعة سجلات الأداء، وعمل ما يمكن عمله من الإجراءات الوقائية.

ثالثاً إدارة القوى العاملة (شؤون العاملين):
وهذا النشاط الذي يركز بشكل واضح على السلوكيات مثل: الدوافع والحوافز، والثواب والعقاب، وإدارة الصراعات الداخلية بين الأفراد، والتطوير للعاملين وتدريبهم. ويدخل في ضمن هذا النشاط بالطبع المكافآت المادية والمعنوية، وحفلات تسليم الشهادات للمتفوقين. ويندرج ضمن ذلك الاستماع للاقتراحات في تحسين إجراءات العمل، وتشجيع العاملين على المشاركة، مع محاولة حل النزاعات بين التنفيذيين؛ كما يدخل ضمنها إعداد الوصف الوظيفي، ومراجعة طلبات التوظيف والمقابلات والتعيين للموظفين الجدد، وإجراء التعريف اللازم لعملهم مع تدريبهم ودورهم في الأخذ بأيديهم وصولاً إلى الإنتاجية المتوقعة منهم.

رابعاً بناء شبكة العلاقات:
وهذا النشاط يركز على التعرف بشكل شخصي على الزملاء والرؤساء، وتكوين أو الدخول بالشللية الداخلية مع التعرف على ذوي المستويات الأعلى منه خارج الشركة. وإن كان هذا النشاط جزء من السلوكيات إلا أنه يستحب طرحه لوحده كونه غير مرتبط بالعمل مثل: الالتحاق بالجمعيات الاجتماعية، أو إطلاق النكات وطرح الأفكار المنقولة عن مفكرين وكأنها من أمهات أفكاره. ويدخل في ضمنها الزيارات، وحضور الاحتفالات والمناسبات الاجتماعية، وما إلى ذلك من نشاطات متفككة تدخل ضمن بناء شبكة العلاقات الداخلية والخارجية، مما يعطي انطباعا بالأداء والتميز والقدرة الفائقة.
ونلاحظ أن النشاطات التقليدية ووظائف المدير وتطورها منذ دراسة هنري فايول، ودحضها من منتزبرج، مروراً بدراسة كوتر، والى أن ظهرت دراسة لوثان أعطتنا تصوراً واضحاً بشكل ملموس وخاصة بإضافة لوثان لأنشطة إدارة القوى العاملة الذي أعطانا تصوراً أكثر شمولية. ومما أضافه لوثان بدراسته عندما انتقل إلى مرحلة تحديد التكرار النسبي في هذه النشاطات على عينة من 248 مديراً ووجد أن المديرين يقضون أوقاتاً طويلة على أحد النشاطات الأربعة، بتركيز مؤدي إلى تحقيق السيرورة وصولا إلى أن يكون مديراً ناجحاً، أو مديراً فعالاً، أو مديراً حقيقياً، سنأتي لتفصيلاته لاحقاً.
وعندما انتقل لوثان إلى مقارنة المدير الناجح بالمدير الفعال على التحليل التكراري للنشاطات لعينة من 248 مديراً منطلقاً مرة أخرى من تعريفه للمدير الناجح بأنه ذلك الشخص الذي ترقى بسرعة إلى وظائف عُليا في شركته، وقد حدد مؤشر النجاح بطريقة رياضية بتقسيم سنوات خدمته في الشركة وصولاً إلي مؤشر السرعة في الترقي لكل مدير من المديرين وعددهم 248 مديراً. ولاشك أن للبعض تعليقاً على طريقة إعداد المؤشر، إلا أنه يبقى مؤشراً مقبولاً عند تحليل هذه العينة الكبيرة من المديرين. وجابه لوثان كذلك مشكلة أخرى في تحديد مؤشر المدير الفعال، الذي وجد له مؤشران مزدوجان وهما: الإنجازية السريعة والأداء المتميز، وتنفيذ الأعمال عن طريق المعاونين والعاملين، والذي يحقق رضاهم والتزامهم. وكان يمكن اللجوء إلى مؤشرات ومقاييس كمية من الميزانية العمومية، وحساب الأرباح والخسائر للشركات، إلا أن حجم العينة الكبير من المديرين، ومن عدة نشاطات مختلفة أُخرى جعل مهمة إيجاد مؤشرات كمية وإنتاجية، ونوعية صعب للغاية.
ولجأ لوثان للإجابة على السؤال الذي طرحته في البداية ألا وهو: "هل هناك رابطة أو انسجام أو توافق ما بين المدير الناجح والمدير الفعال؟ " أو " هل إن المدير الناجح هو المدير الفعال أو أن هناك فروق بينهما؟" أجرى تحليلات مختلفة إحصائية، ومقارنات وصفية، وعلاقات ترابطية تبادلية متلازمة، ووصل للنتائج التالية:

1ـ أهمية بناء شبكة العلاقات ظاهرة جلياً في نسبة تصل إلى أكثر من ثلث العينة، وظهرت لمؤشر المدير الناجح حسب التعريف أعلاه، فمن النشاطات الوظيفية الأربع للمدير ظهرت لوحدها بناء شبكة العلاقات بعلاقة إحصائية عالية مع المدير الناجح.
2ـ في التحليلات المقارنة، وجد أن المديرين الناجحين يصلون إلى ثلث العينة 248 مديراً يمارسون نشاطاً كمياً ملحوظاً في بناء شبكة العلاقات، وأقل نسبياً في الاتصالات من المديرين الأقل نجاحاً، ويشكلون ثلث العينة.
3ـ إن بناء شبكة العلاقات لها دور علائقي عالي جداً للمدير الناجح، وأن التركيز على إدارة القوى العاملة (شئون الموظفين) دورها ضعيف جداً في فئة المدير الناجح.
ويعني ذلك بالطبع من الدراسة التحليلية لهؤلاء المديرين في أمريكا، بأن سرعة الترقي كمقياس للنجاح أن ثلث العينة من المديرين الناجحين تقضي جل وقتها في بناء شبكة العلاقات، من شللية، وعلاقات اجتماعية، وزيارات عائلية خارجية لزملائه ورؤسائه، ومساهمين كبار ومديرين كبار. أي أن المديرين الناجحين لم يعطوا الاهتمام أو الوقت الكافي للوظائف الإدارية التقليدية مثل: التخطيط، واتخاذ القرارات، والرقابة، أو حتى لنشاطات القوى العاملة مثل: التحفيز، والدفع، والتوظيف، والتطوير، والتدريب، وإدارة الصراعات. وبخلاصة بسيطة تؤكد أن طبيعة وخصوصية المدير الناجح في تركيزه على بناء شبكة العلاقات اكثر من تركيزه على النشاطات الوظيفية الثلاث الباقية وهي: الاتصال، والوظائف الإدارية التقليدية، وإدارة القوى العاملة.
وحتى تتضح الصورة، أجرى لوثان تحليلاً من العينة للمدير الفعال آخذاً في عين الاعتبار فرضيته الأساسية بأن: "المدير الناجح هو المدير الفعال". واتضح من العينة أن المدير الفعال يركز جل اهتمامه من النشاطات الأربعة على الاتصال، وإدارة القوى العاملة، ولا يعطي نفس الاهتمام للنشاطات الإدارية التقليدية وبناء شبكة العلاقات. وهذه النتائج تؤكد بأنه من تعريفنا للمدير الفعال بأنه من يحقق الإنجازية السريعة للأداء كماً وكيفاً، مع تحقيق الرضا الوظيفي، والحافز والدافع للعاملين معه بالالتزام والانسجام، مع تركيزه على النشاطات الإنسانية المرتبطة بإدارة القوى العاملة والاتصال، ودون تركيزه على بناء شبكة العلاقات. وهذا دون شك يدحض فرضيته التي انطلق منها بدراسته لطبيعة وخصوصية وسيرورة المدير الحقيقي
(The Real Manager).
وحتى تكتمل الصورة (Profile)، أجرى لوثان على العينة دراسة تحليلية ليجد منها المدير الناجح والفعال معا،ً بعد أن حدد لنا تركيزات المدير الناجح وتركيزات المدير الفعال. ووجد أن التوافق والائتلاف بين المديرين يتركز في 10% من العينة 248 مديراً من الثلث الأعلى للمديرين الناجحين، والثلث الأعلى للمديرين الفعالين. ووجد أن هذه المجموعة لا تتشابه مع المديرين الناجحين، ولا تتشابه مع المديرين الفعالين، وذلك بتركيزهم على المدخل المتوازن (Balanced Approach) للنشاطات الوظيفية الأربع، أي أن هذه المجموعة من المديرين الحقيقيين هم من النوعية التي تترقى إلى وظائف عُليا بشكل سريع إلى جانب أداءها المتميز.

الخلاصة:
لاشك أن اكتشافنا للطبيعة الحقيقية، والنشاط الحقيقي والفعلي لطبيعة وخصوصية فئة مهيمنة على القطاعات الإنتاجية وهي المديرين؛ يساهم في تعميق المعرفة الإدارية. إن هذه المعرفة البحثية مفيدة للغاية في تحديد الاحتياجات التدريبية للمديرين في كليات العلوم الإدارية، ومعاهد الإدارة وكذلك ممن يؤهلون أنفسهم لسيرورة مديرين المستقبل لاكتساب المعرفة والمهارات والسلوك الإداري، وصولاً إلى تحقيق الفعالية والكفاءة والإنتاجية. ومع كل ذلك فإن تعميق معرفتنا بمقارنة المدير الناجح بالمدير الفعال تعزز البحث الدائم الذي انتقصناه منذ أمد طويل في تفهم المشكلة التي نعاني منها في تقييم أداء المديرين، وتقصي نشاط المدير الناجح، وكذلك المدير الفعال من خلال معرفة العمل اليومي لكلاهما، وصولا إلى إجابة جزئية لما نعاني منه من ضعف الأداء والفعالية للمديرين. وهذه معاناة كنتيجة حتمية لما للشكوى الدائمة من مجالس الإدارات من تكرار في ضعف وانعدام تحقيق النتائج من المديرين، وخاصة في المجتمعات النامية.
ومع أن تقدم المعرفة الإدارية عن طريق البحث العلمي في عمل المدير اليومي الفعلي قد أثراه بحث منتزبرج عندما أوصلنا إلى أن عمل المدير ليس بالفعل ما يسمى العملية الإدارية، أي إنه يخطط وينظم ويوجه ويراقب، بل إن عمله الفعلي هو القيادة والاتصال، واتخاذ القرارات من خلال الوسيلة ألا وهي العملية الإدارية. وجاء بعده بحث كوتر الذي وصل به إلى تعديل لما وصل إليه منتزبرجبأن المدير يقضي معظم وقته في الاتصال بمعناه العام، أي التحدث وإعطاء المعلومات، والحصول عليها وبناء شبكة من العلاقات الداخلية في الشركة وخارجها. أي أن نتائج بحث كوتر تركز على قدرة المدير في تكوين العلاقات، وبناء شبكة من الشللية التي توصل المدير إلى أن يكون في تعريف لوثان مديراً ناجحاً. ومع أن منتزبرج ركز بحثه التطبيقي على خمسة مديرين بالاطلاع على بريدهم، ومراسلاتهم، ومراقبة تحركاتهم اليومية، وبحث كوتر ركز على نخبة مختارة من 15 مديراً إلا أن ما يميز بحث لوثان الذي نحن بصدده أنه ركز على ملاحظة ومراقبة يومية على 248 مديراً في المرحلة الثانية، و 44 مديراً في المرحلة الأولى.
انطلق لوثان وزملائه الباحثين من فرضية بأن المدير الناجح والمدير الفعال هما وجهان لعملة واحدة، أو إنهما مترادفان، أي أن المدير الناجح هو المدير الفعال والعكس صحيح، وأردف قوله بافتراضيته أن المدير الحقيقي هو المدير الناجح والمدير الفعال معاً. كما أحدث تعريفاً للمدير الناجح بأنه ذلك المدير الذي ترقى إلى وظائف عُليا في المؤسسة أو الشركة، وحدد مؤشر النجاح بتقسيم سنوات الخدمة على المستوى الوظيفي للمديرين في العينة البحثية من 248 مديراً. ومع أن تحديد مؤشر الفعالية يعتبر محيراً للغاية لعدم الاتفاق في أدب الإدارة بعد على مؤشر موحد، إلا إنه ، أي لوثان انطلق من مؤشرات ذات أبعاد ثلاث وهي: أن المدير الفعال يقوم بتنفيذ الأعمال بأداء متميز من حيث الكمية والكيفية، كما إنه يؤدي الأعمال من خلال مساعديه، والذي يتطلب حافزيتهم ورضاهم، والتزامهم النفسي بالعمل الجاد. ويردد مع زملائه الباحثين إنه كان بإمكانهم إيجاد مؤشرات فعالية أفضل مثل النتائج المحققة الفعلية، والكمية، من الاطلاع على الميزانية العمومية للشركات التي يعمل بها هؤلاء المديرين، إلا أن حجم العينة الكبيرة من المديرين جعل ذلك من الصعب تحقيقه.
ولدهشته تبين له أن المدير الناجح والمدير الفعال مختلفان في طبيعة النشاطات اليومية، وتركيزاتهم على النشاطات الأربع بتفاوت كبير. فتبين له بشكل واضح وملموس أن المدير الناجح هو ذلك المدير الذي يركز على بناء شبكة من العلاقات الداخلية والخارجية (Networking) التي تؤدي لأن يكون مديراً ناجحاً، واتضح أن بناء شبكة العلاقات تأخذ جهداً أكثر للمدير الناجح من النشاطات الثلاث الأخرى، وهي الاتصال والوظائف الإدارية التقليدية المعروفة (التخطيط، واتخاذ القرارات ، والرقابة) وإدارة القوى العاملة (التحفيز، والدعم، والمكافأة والعقاب، وإدارة الصراعات، والتوظيف، والتدريب والتطوير). كما اتضح له أن إدارة القوى العاملة تشكل أقل جهد معطى من المدير الناجح. وهذه النتيجة المدهشة تعني بصراحة أن سرعة الترقي للوظائف العُليا كما يُعَرفها لوثان للمدير الناجح أدت بسبب تركيزه وبذل معظم وقته وجهده في إقامة علاقات اجتماعية مع أقرانه ورؤسائه ومورديه، أوصلته إلى أن يصبح مديراً ناجحاً. وعلى نفس الوتيرة، فإن هذا المدير الناجح لم يعطي جهداً ووقتاً للوظائف الإدارية التقليدية مثل: التخطيط، واتخاذ القرارات، والرقابة أو حتى نشاطات إدارة القوى العاملة. أي إنه باختصار شديد أصبح المعيار أو المؤشر للترقي وصولاً لمرحلة المدير الناجح، هو بناء شبكة من العلاقات بتعريفها الشامل، ويمثلون ثلث العينة تقريبا من 248 مديراً.
وعندما أخذ لوثان وزملائه في محاولة إجابة السؤال المتعلق بنشاطات المدير الفعال اليومية، آخذين بعين الاعتبار الفرضية التي انطلقوا منها بأن المدير الفعال هو المدير الناجح، وجدوا أن المدير الفعال يركز جهوده ويقضي معظم وقته في نشاط إدارة القوى العاملة والاتصال بشكل واضح وملموس، ويعطي وقتاً قليلاً للوظائف الإدارية التقليدية، ولا يعطي أي أهمية بشكل خاص لبناء شبكة العلاقات. وهذا يعني دون شك بأن التعريف للمدير الفعال ذو الأبعاد الثلاثة الأنفة الذكر تتماشى وتتطابق مع تركيزه على إدارة القوى العاملة والاتصال. وهذا يؤكد أن الفعالية تتحقق بالتركيز على إدارة القوى العاملة، والاتصال، وليس على بناء شبكة العلاقات، والوظائف الإدارية المعروفة من تخطيط، واتخاذ قرارات، ورقابة. هذه المغايرة الصارخة والشديدة الوضوح بوجوه الاختلاف البارزة ما بين المدير الناجح والمدير الفعال؛ لربما سيكون لها مضامين ذات معنى ومغزى هام للورطة التي تجابهها الأجهزة الحكومية وأصحاب الشركات، ومجالس الإدارات والمساهمين لما عليه ضعف الأداء العام لعدد كبير من هذه المصالح والمؤسسات والشركات، والتي سنأتي لذكرها في الاستنتاجات العامة لاحقا.

الاستنتاجات:
إن تعميق المعرفة الإدارية بتوصيف طبيعة وخصوصية ومستوى استقلالية فئة المديرين، تلك الفئة الخاصة المهيمنة على علاقات الإنتاج في الأعمال والنشاطات للقطاعين العام والخاص، يعزز حاجة الدولة بالنسبة لموظفي الحكومة ومجالس الإدارات والشركات في الوصول إلى إجابات قريبة من الواقع لأسباب ضعف الإنتاجية والكفاءة والفعالية التي تشتكي وتقاسي منها المجتمعات المتقدمة والنامية على حد سواء، وقد أثبتت الدراسة البحثية بمقارنة العينات على مدى أربع سنوات، ولعدد كبير من المديرين من كافة الأنشطة الحكومية والخاصة، التي قام بها لوثان من خلال تشكيل ثلاث فئات من المديرين ومن قراءة ومتابعة سيرورة عملهم اليومي، بأن هناك فرقاً واضحاً ما بين المدير الناجح والمدير الفعال والمدير الحقيقي، أي أنه أوضح لنا سيرورة وطبيعة وخصوصية المدير الناجح والمدير الفعال والمدير الحقيقي.
فالمدير الناجح من خلال عينته البحثية على 248 مديراً أظهر سيرورة وطبيعة هذه الفئة التي وصلت إلى المناصب العُليا ضمن فترة زمنية قياسية، بأنها تركز على بناء شبكة من العلاقات مع الرؤساء والموردين والمؤثرين من ذوي الصلاحيات والسلطة، دون أي تركيز على الوظائف الإدارية التقليدية المعروفة مثل: التخطيط، واتخاذ القرارات، والرقابة، أو إدارة القوى العاملة مثل: التدريب والتطوير، والتوظيف والتحفيز، والدعم، والمكافأة والعقاب للعاملين، أو الاتصال بتعريفها العام بالعمل المكتبي الورقي، وتبادل المعلومات مع رؤسائه وأقرانه ومرءوسيه، ولهذا يخلص لوثان إلى استنتاج مؤداه أن الافتراضات التقليدية بأن الترقية مبنية على الأداء كما هي واردة في الكتابات التقليدية واللوائح والسياسات والإجراءات، وهذا ما نؤكده للمتدربين الجدد عند التحاقهم بالعمل، ويتضح لهم لاحقاً بأن الواقع العملي يختلف جوهرياً عن المبادئ والأسس والمفاهيم النظرية، ويصابون بخيبة أمل، ولربما يتجه البعض منهم في وقت لاحق نحو التركيز على بناء شبكة العلاقات تاركاً خلفه الوظائف والنشاطات الجوهرية المؤدية للإنتاجية حتى يصل إلى المناصب العُليا لتحقيق وصولهم لمصاف المدير الناجح، وتركيزهم على المهارات الاجتماعية والاتصالية بأصحاب السلطة مثل: رؤساء مجالس الإدارات، والرؤساء التنفيذيين.
أما المدير الفعال كما اتضح من عينة لوثان فهم هذه الفئة من المديرين بطبيعتهم وسيرورتهم المركزة على إدارة القوة العاملة والاتصال بشكل كبير، وبشكل أقل على الوظائف الإدارية التقليدية من تخطيط واتخاذ قرارات، ورقابة، ودون أي اهتمام ببناء شبكة العلاقات، واتضح له ولزملائه أن هذه الفئة من المديرين لا تترقى إلى المناصب العُليا بفترة زمنية قياسية مقارنة بفئة المديرين الناجحين، وهذا ما يعزز عدد الدراسات الاجتماعية غير الإدارية بأن المهارات الاجتماعية والسياسية هي مفتاح الترقي للمناصب العُليا ضمن فترة قياسية للمدير الناجح هذا لأي جانب، إن هذه النتائج البحثية تعزز ما يدور بأن المديرين الفعالين ليسوا في مناصب قيادية، فيما يعزز النتائج المعروفة بضعف الأداء والكفاءة والإنتاجية.
وحتى يكتمل السياق وصل لوثان وزملائه إلى فئة المدير الحقيقي المدير الناجح والفعال معاً ووجد إن نسبتها من العينة تقل عن 10% والتي تركز على النشاطات، والوظائف الإدارية الأربع بتوازن، دون التركيز على أي من هذه الوظائف على حساب الأخرى، وهذا ما يؤكد ما يتردد في المجتمعات المتخصصة من أعضاء مجالس الإدارات والرؤساء التنفيذيين بأن فئة المديرين الحقيقيين قليلة في المجتمعات المتقدمة والنامية على حد سواء، ومن الحلول الأساسية لمعضلة الأداء يتضح لنا أن أسس تقييم أداء كبار المديرين التنفيذيين من الواجبات الأساسية لمجالس الإدارات، وعليه فإن هنالك سلسلة من الاعتبارات الموضوعية التي يجب أن تبنى عليها تقييم الأداء للمديرين تتركز في تطوير الوصف الوظيفي الذي يتضمن المهام والواجبات والمسؤوليات الرئيسية لكل منصب، ولكل الوظائف التي يحتلها مدير تنفيذي، ويمكن من خلال هذا الوصف الوظيفي توفير قاعدة متينة لأهداف وغايات الأداء من ناحية الكم والكيف، ويحدد الإجراءات والمعايير التي تقيس الأداء لكل سنة، وأن تكون هذه المعايير والمقاييس السنوية معتمدة من مجالس الإدارة وعليها التزام المدير بالتنفيذ والتقيد بهذه القواعد الإجرائية، ولابد من الإشارة هنا إلى أن هذه المقارنة للعينة في بحث لوثان قد أوضحت أن المدير الناجح في تركيزه على بناء شبكة العلاقات الداخلية والخارجية أوضحت أن أداء المديرين الناجحين يتصف بضعف الأداء؛ نتيجة ارتباطات هؤلاء المديرين بعمل خارجي مثل الارتباط بعضوية مجالس إدارات عديدة قد تبدد جهود وطاقات المدير التنفيذي، وإن كان مثل هذه الارتباطات الخارجية بأنها قد تساعد في توسعة الاتصالات الخارجية.
إن نتيجة بحث لوثان وزملائه في الولايات المتحدة الأمريكية تؤكد قبل كل شئ أن التخلف الإداري ظاهرة عالمية وليست فقط مرتبطة بالدول النامية، كما تؤكد كذلك أن نسبة الإداريين المتدنية في العالم العربي إذ تبلغ في المغرب 3% وتنخفض في سوريا إلى أقل من نصف الواحد بالمائة ونسبة الكتبة في الكويت تصل إلى 12.6% بينما أن نسبة المديرين في الدول المتقدمة تصل ما بين 9-13% مما يؤكد حاجة الدول العربية إلى تنمية هذه الفئة التي يقع عليها عبئ التنمية الشاملة، ومع انعدام الكوادر الإدارية العربية الكمي يجابهنا بحث لوثان بأن من وصل إلى مصاف المديرين الناجحين بتركيزهم على بناء العلاقات(Network Building) وإغفالهم للوظائف والنشاطات الجوهرية الأساسية، نكون قد وصلنا كذلك إلى انعدام الكيفية، وأصبحنا في مأزق كمي وكيفي تنطبع نتائجه على الشركات والمؤسسات في القطاعين العام والخاص.
وبما أننا لا نتجاوز الحقيقة بالأداء لا يمكن لأي منشاة أن تحقق النتائج الاقتصادية المرجوة، وأن تكون في مجموعها قوة اقتصادية بدون كوادر إدارية عُليا مؤهلة وقادرة على إدارة دفة التنمية الشاملة، فإن الحاجة أصبحت أكثر من مطلوبة في إعادة النظر في أسلوب تأهيل المديرين، وأسلوب ترقيتهم وقياس أدائهم وصولا إلى ترقي المديرين الفعالين، بتركيزهم المتوازن واكتسابهم المعارف والمهارات المحققة لأهداف المنشاة، وإنها دعوة لإعادة النظر في مبادئ وأسس ومفاهيم التوظيف والتأهيل والتدريب والاختيار للوظائف القيادية قبل وبعد وفوق كل شئ.
https://profmohamedantar.blogspot.com/2010/06/7.html

الأدور الإداريه يمكن التعبير عنها بأنها اداء المدير بعده أدوار لتسهيل وظائف التخطيط والتنظيم والقيادة والرقابه
فيلزمه احياناً القيام بعده أدوار مختلفة وفي اوقات وأمكان مختلفة
والدور بحسب ماجاء في كتاب إدارة الأعمال لدكتورمحمد مصطفي والدكتور نبيل محمد بأنه عباره عن أداء مجموعة من التصرفات والسوكيات في ظل مواقف مختلفة .
وترجع فكرة الأدوار الإدارية أصلا إلى هنرى منتزبرج
والذي وجد ان السلطة الرسمية الممنوحة للمديرين يصاحبها درجة معينة من المكانة التي تسهل من علاقاتهم الشخصية مع كل من الرؤساء والزملاء والمرؤوسين , وفي مقابل هذا يقوم هؤلاء الأفراد بتزويد المدير بما يحتاجة من معلومات تساعده في صنع وإتخاذ القرار .
واستخلص هنري هذه النظرية إلى ثلاث تصنيفات رئيسية للإدوار والتي يمكن ان يمثلها المدير
1-كممثل للمنظمة
2-كقائد
3كحلقة إتصال