|
|
|
|||||||
في حال وجود أي مواضيع أو ردود
مُخالفة من قبل الأعضاء، يُرجى الإبلاغ عنها فورًا باستخدام أيقونة
( تقرير عن مشاركة سيئة )، و الموجودة أسفل كل مشاركة .
| آخر المواضيع |
|
 |
|
|
أدوات الموضوع | انواع عرض الموضوع |
2011-09-15, 17:39
|
رقم المشاركة : 2 | |||
|
طلب مساعدة |
|||
|
|
2011-09-15, 21:01
|
رقم المشاركة : 3 | ||||
|
اقتباس:
اللـهـم أسكنه فسيح الجنان واغفر لها يارحمن وارحمها يارحيم وتجاوز عما تعلم ياعليم اللـهـم اجزه عن الاحسان إحسانا وعن الإساءة عفواً وغفراناً. اللـهـم ارحمه فانها كانت مسلمة واغفر لها فانها كانت مؤمنة.وادخلها الجنة فانها كانت بـنبيك مصدقًة وسامحها فانها كانت لكتابك مرتلة اللـهـم شفع فيه نبينا ومصطفاك واحشرها تحت لوائها، واسقها من يده الشريفة شربة هنيئة لا تظمأ بعدها ابداُُ . اللـهـم اجعله في جنة الخلد. اللـهـم انزل على اهله الصبر والسلوان و ارضهم بقضائك. اللـهـم ثبتهم على القول الثابت في الحياة الدنيا وفي الاخرة ويوم يقوم الاشهاد جعلها الله في ميزان حسناته من فضلك نظريات الموارد البشرية وكل مايتعلق بتنمية وتسيير الموارد البشرية |
||||
|
|
|
2011-09-16, 11:45
|
رقم المشاركة : 4 | ||||
|
اقتباس:
أغسطس 2008 الوظيف العمومي و تسيير الموارد البشرية كتبهاخيرالدين ، في 5 ديسمبر 2010 الساعة: 19:30 م مقدمة : تكتسي دراسة موضوع تسير الموارد البشرية أهمية بالغة باعتبار أن أي مشروع عصرنة أو تحديث لمؤسسة أو إدارة يجب أن يركز على العامل البشري بالدرجة الأولى. فالكثير من الدول قطعت أشواط متقدمة في مجال تسير مواردها البشرية باعتمادها على كل ما هو مفيد من أبحاث نظرية وتقنيات عملية، فأصبحت تتوفر على إدارات فعالة تواكب التغيرات الاقتصادية والاجتماعية والسياسية الحاصلة بها. أما في الجزائر التي تمر بمرحلة انتقالية من الاقتصاد الاشتراكي إلى اقتصاد السوق ومن عهد الحزب الواحد إلى عهد التعددية الحزبية، فإن أغلب الملاحظين أجمعوا على أن الإدارة الجزائرية مازلت تسير بأنماط قديمة، وأنها المعرقل الأساسي في التنمية الوطنية، حيث أنها لا توفر المناخ الحسن لجلب الاستثمارات وتطوير المشاريع كما أن خدماتها تبقى بعيدة عن النوعية المرجوة من طرف المواطنين، ففي حين تتعامل أغلب الإدارات العالمية مع مواطنيها على أنهم زبائن يجب إرضائهم من حيث نوعية الخدمة والآجال والتكلفة، تبقى الإدارة الجزائرية تتبنى الفكر القديم وتفرض بيروقراطية ثقيلة ضيعت على الجزائر الكثير من فرص الاستثمار والشراكة مع الخارج، وبالتالي فرصة الإقلاع الاقتصادي. فالإدارة العصرية تطورت فأصبح تسير الموارد البشرية فيها يعتمد على أدوات التخطيط والبرمجة من خلال تحديد الأهداف، وانتقاء أدوات التنبؤ والتقييم، كما أنها أصبحت تهتم بالبعد الإنساني والاجتماعي للموظف من خلال البحث عن التحفيز، عكس ما كانت عليه وظيفة المستخدمين في الماضي التي كانت تأخذ بعين الاعتبار نقط الاعتبارات ذات الطابع الإداري والقانوني، فإستطاعت الإدارة العصرية أن تحقق الفعالية وأن تحسن مردودية موظيفها من خلال شتى أنواع التحفيز والتكوين وأنماط التقييم، والآن أصبح علم المناجمنت أو التسيير يدرس في جل الجامعات والمعاهد الحكومية لنتائجه المذهلة. في حين يبقى الوظيف العمومي في الجزائر بعيد كل البعد عن هذه التغيرات الإستراتيجية في تسيير الموارد البشرية، معتمدا على تسير كلاسيكي ممل لا يفتح آفاق لحياة مهنية جيدة. مما أدى إلى هورب الكثير من الإطارات الممتازة إلى القطاع الخاص في الخارج أو الداخل كما أن استمرار الوضع على حاله يهدد بشل جميع الإصلاحات الاقتصادية والاجتماعية، فالتغير أمر حتمي لا مفرمته. فما هي أهم المحاور الواجب إدخالها لتطوير تسير الموارد البشرية في قطاع الوظيف العمومي في الجزائر؟ المبحث التمهيدي : السياق الحالي للوظيفة العمومية في الجزائر السياق الحالي للوظيفة العمومية في الجزائر. أهم ما ميز الوظيفة العمومية في الجزائر بعد الاستقلال هو الخلط بين المناصب ذات الطابع المرتبط بمهام الدولة والمناصب ذات البعد السياسي، وعلى وجه الخصوص الخلط بين مهام الدولة ومهام الحزب، كما أن الموظف يستمد شرعيته من خلال تطبيق القوانين واللوائح، بغض النظر عن تحقيق الفعالية، فأصبحت الإدارة مقبرة للمواهب والمبادرات الفردية، و أداة تثبيط لكل محاولات التحسين، ويرجع هذا أساسا لنقص أنظمة التسيير وعدم التحكم في تعداد العمال وسيطرة الذهنيات البالية كالمحسوبية والقبلية ومركزية القرار على حساب الكفأت والمؤهلات. في الجزائر يمكن تعداد ثلاث اختلالات أساسية في قطاع الوظيف العمومي: 1-نقص في الكفاءات بسبب هجرة الأدمغة وغياب أفاق لحياة مهنية محفزة. وكذا غياب معايير للانتقاء والالتحاق مما أدى إلى إقصاء الكفاءت من الالتحاق بالوظيفة العمومية. 2-وجود فائض من الفئات الغير مؤهلة بسبب السياسة الاجتماعية للدولة في التوظيف. 3-قطاع لا يوفر حياة مهنية تتماشى مع نتائج و مستوى الموظف. فالجزائر موجودة بين ثنائية معقدة من جهة هي مثقلة بالبيروقراطية وممارسات الماضي السلبية وطغيان الفساد الإداري ومن جهة أخرى ضرورة توفير الظروف الملائمة للانضمام إلى النظام الاقتصادي الجديد، وما يتطلبه من إدارة فعالة تعتمد على الأساليب الحديثة في تسيير مواردها البشرية. فالمتمعن لكيفية تسيير الموارد البشرية في الجزائر يمكنه استخراج الملاحظات الآتية : 1-وظيفة المستخدمين في الجزائر تنحصر فقط في إدارة الموارد البشرية بالمفهوم التقليدي التعين، الإنضباط، الترقية، إنهاء المهام، ولا تصل إلى مفهوم تسيير الموارد البشرية أو المناجمنت العمومي بالمفهوم الحديث من حيث التخطيط والمتابعة والتقييم والتعديل، حيث لا يمتلك الوظيف العمومي مخططات تسيير الحياة المهنية، مخططات التكوين، عوامل التحفيز، تقنيات حديثة للتقييم، أدوات التنبؤ لتجنب الفائض أو الناقص في ملئ المناصب. 2-وظيفة المستخدمين في الجزائر تتميز بطابعها المركزي، وتقليص هامش الحركة للمسؤلين المحلين على جميع المستويات، كما تتميز بطابعها الشمولي أي تطبيق نفس القاعدة القانونية على فئات مهنية مختلفة في قطاع الوظيف العمومي. 3-وظيفة المستخدمين تحقق شرعيتها في تطبيق القوانين واللوائح بغض النظر عن النجاعة، الفعالية، فنجد أن أجهزة الرقابة الداخلية والخارجية تحرص فقط على رقابة مدى مشروعية القرارات فقط ولا تهتم بالنتائج، كما أن الإدارات نفسها لا تمتلك مخطط سنوي في تسيير الموارد البشرية يحدد الأهداف، والوسائل المتاحة لتحقيقها. 4-شريحة كبيرة من موظفي القطاع وهم موظفو الجماعات المحلية خاصة البلديات يعانون من تهميش مبالغ فيه، الحرمان من التكوين، غياب جسر بين الإدارة المحلية والمركزية في إطار حياتهم المهنية. 5-يعاني الوظيف العمومي من طغيان الفئات الغير مؤهلة على حساب الفئات المؤهلة. 6-من حيث الهياكل والمرافق المكلفة بتسيير الموارد البشرية، فأحيانا تكون منعدمة حيث تتبع لمصالح أخرى. وفي حالة وجودها فإننا نجد مستوى التأطير ضعيف جداً، وأحيانا نجدها ممركزة بشكل يضعف روح المبادرة أو يلغيها بالنسبة للفروع الخارجية. 7-الموظفون المركزيون يستعملون بشكل واسع سلطة وشرعية الدولة لفرض قرارات وأوامر غير قابلة للنقاش على المستوى الأدنى بغض النظر على التكاليف، وبالتالي يأخذ الموظف سلوك الرجل السياسي، هذا السلوكيات تمس كثير بمفهوم اللامركزية وإشراك الجميع في اتخاذ القرارات. 8-فيما يخص مديرية الوظيف العمومي التي لها الشأن الكبير في تسيير الحياة المهنية للموظفين، فإنه من بين أهم مصالحها المجلس الأعلى للوظيفة العمومية الذي له دور استشاري وتوجيهي، هذا المجلس لم ينشأ إلى يومنا هذا. كما أن العلاقة بين مديرية الوظيف العمومي وباقي الإدارات كانت دائما ممركزة من حيث وجوب التأشيرة القبلية للوظيف العمومي في أي تسيير للحياة المهنية للموظف. 9-المتمعن في قانون البلدية والولاية يعرف أنهما مجموعتان تجسدان اللامركزية بامتلاكهما لشخصية المعنوية والاستقلالية المالية، مما يعني امتلاك الموظفين لهما لنظام خاص. في حين يتمتع موظفوا البلديات بنظام خاص تجسيدا لنظام اللامركزية ينطبق على موظفي الولاية باقي نظام الإدارات العمومية. 10-نقص حاد في الموارد المالية لتسيير الموارد البشرية بصفة عادية وهذه بعض الحقائق المسجلة لسنة 1993. أ-شكلت كتلة الأجور %66,84 من ميزانية التسيير للبلديات. ب-1159 بلدية من بين 1541 متواجدة تعاني من مشاكل مالية عويصة وتلجأ لصندوق دعم الجماعات المحلية التابع لوزارة الداخلية والجماعات المحلية. جـ-نسبة التأطير تقل عن %5 في بلديات الوطن. د-الإنعدام التام لمخططات التكوين على مستوى البلديات، و %95 من موظفي البلديات لم يستفيدو من أي تكوين في حياتهم المهنية. و-غياب الآليات لتحويل أو نقل الموظفين بين البلديات، وهذا لغياب جهاز يتولى تسيير حركة المستخدمين في البلديات. II-إزداد عدد الموظفين بين سنة 1985 و 1994 من 790 738 موظف إلى644 211 1 موظف، حيث أصبح عدد الموظفين يشكل ¼ من مجموع اليد العاملة الذي يمثل 4,2 موظف لكل 100 ساكن، وهذا الرقم يظهر معقول بالمقارنة مع باقي الدول، لكن في حقيقة الأمر فإن نسبة الأعوان بدون تأهيل تصل إلى %37 في القطاع العمومي وتفوق %70 من مجموع موظفي البلديات. تطور عدد الموظفين وبالتالي الوظيف العمومي قد وظف بمعدل : 15000 عون بين عام 1963 و 1973. 35000 عون بين عام 1974 و 1983 55000 عون بين عام 1984 و 1993 كما انتقل عدد الأجانب بين عام 1963 إلى 1993 من 414 14 موظف إلى 419 4 موظف. 12-المؤهلات مستوى التأهيل يختلف بين الإدارات المركزية وباقي الإدارات، فيرتفع في الدوائر الوزارية وينخفض في الجماعات المحلية. 1- على المستوى الوطني : مستوى التأهيل %12 الفئات غير مؤهلة تشكل %37 2- على المستوى المركزي : مستوى التأهيل %17 الفئات غير مؤهلة تشكل %12 3- على مستوى الولائي : مستوى التأهيل %11,85 الفئات غير مؤهلة تشكل %55,94 4- على المستوى البلدي : مستوى التأهيل % 4,78 الفئات غير مؤهلة تشكل %89,6 13- يجمع الخبراء على أن الوظيفة العمومية في الجزائر لا تمتلك نظام لتسير الحياة المهنية للموظفين ولا سياسة تكوينية قادرة على التكييف مع المعطيات الجديدة. 14- يغلب على نمط العمل في الوظيف العمومي الروتين وهذا لغياب المحفزات وكذا لغياب الأهداف، فالبرفسور أحمد رحماني يرى أن الإجابة على السؤال التالي كفيل برفع مستوى التحفيز لدى الموظفين. Comment traduire les missions en objectifs de façon à donner un sens au travail ? كيف يمكن ترجمة المهام إلى أهداف بحيث يصبح هناك معنا للعمل ؟ 15- لا توجد أي علاقة بين مردودية الموظف ونتائجه وحياته المهنية حيث غالبا ما تكون ترقية الموظف مبنية على أساس علاقاته الشخصية وكذا عوامل أخرى كالمحسوبية والرشوا والقبلية. فالموظف الجزائري الكفء الذي لا يمتلك شبكة من العلاقات الاجتماعية داخل الإدارة ومن خارجها مصيره التهميش والجمود في حياته المهنية، ففي حين يستفيد الموظف في الإدارات العصرية من الترقية بعد خضوعه للتكوين وتقيم مردوديته ونتائجه وسلوكه، فتصبح الترقية أداة للتحفيز ومكافأة المجدين، يستفيد الموظف الجزائري من الترقية بناء على ولائه السياسي وعلاقاته الاجتماعية من خارج وداخل الإدارة، مما أدى إلى إبتعاد الموظف الجزائري عن الاهتمام بالمردودية وإنصرف إلى الاهتمام بأمور أخرى لا تخدم الإدارة. 16- الأجور والعلاوات الممنوحة للموظف لا توفر له حياة كريمة، فالشريحة الكبيرة من الموظفين يعيشون في درجة الفقر بسبب ضعف الراتب، مما أدى بهم إلى البحث عن مصادر رزق أخرى، تتعارض أحياناً مع طبيعة مما يسمى بمصالح الإدارة التابعين لها، فنلاحظ أن عدم التحفيز وكثرة الغيابات هي السمة الرئيسية في قطاع الوظيف العمومي، والعلاج التأديبي الذي يتبعه أغلب المسؤولين لا يكفي إذا لم يتبع بالاهتمام بالبعد الإنساني والاجتماعي للموظف. بعدما عرضنا أهم الاختلالات التي يعاني منها قطاع الموارد البشرية في الوظيف العمومي، ما هي أهم محاور الإصلاح التي يمكن إدراجها في هذا الشأن لتحسين ظروف وإيجاد أساليب تسير جديدة تضمن تحقيق النجاعة للإدارة؟ المبحث الأول :ضرورة تكييف الهياكل الإدارية مع المهام الجديدة لتسير الموارد البشرية. ضرورة تكييف الهياكل الإدارية مع المهام الجديدة لتسيير الموارد البشرية : في علاقاتها مع الموظفين تعتبر الإدارة مستخدم سيء لعمالها، بحيث أنها عاجزة عن ترجمة مهامها إلى أهداف، كماأنهاعاجزة على الاستعمال المثالي لموظفيها وغير قادرة على توفير حياة مهنية ذات آفاق، فمشكل عصرنة الإدارة لا ينحصر فقط في نقص ظروف العمل والتجهيزات بل في غياب مناهج العمل وكذا غياب التقييم الجيد للنتائج، وبالتالي فإن أي إصلاح للتسيير الموارد البشرية يجب أن يرتكز على أمرين أساسين : 1-إصلاح يمس الهياكل الإدارية المكلفة بوظيفة الموارد البشرية. 2-إصلاح يمس الإنسان، باستعماله المثالي، وتطوير قدراته، والاعتراف بمساهماته، وتوفير حياة مهنية تتماشى مع مردوديته. من خلال المبحث الأول سنهتم فقط بدراسة إصلاح الهياكل الإدارية المكلفة بوظيفة تسيير الموارد البشرية وهذا من خلال إعادة الاعتبار لها والاستثمار فيها، حيث ذكرنا في المبحث التمهيدي أن الهياكل المكلفة بتسيير الموارد البشرية محصور في تسير الشؤون اليومية، كما أنه يجب الإشارة إلى أن العديد من المصالح الإدارية لا تمتلك حتى مديرية أو مصلحة خاصة بتسيير الموارد البشرية. تكييف أدوات ومناهج التسيير : العصرنة بمفهومها الواسع المتمثلة في عقلنة التسيير وتكييف أدوات العمل المناسبة لتحقيق أهداف محددة مسبقاً، يجب أن تأخذ بعين الاعتبار البعد الانساني أي الاهتمام بجميع العوامل التي من شأنها أن تحفز الأشخاص، وتلبية طموحاتهم المهنية والاجتماعية، وكذا حقهم في التقدير والعرفان. المطلب الأول : إنشاء هياكل قادرة على التكفل بالنشاطات الآتية: أ-إدارة المستخدمين ب-التسيير جـ-المناجمنت د-التنشيط إنشاء هياكل قادرة على التكفل بالنشاطات الآتية : أ-إدارة المستخدمين ب-التسيير جـ-المناجمنت د-التنشيط الفرق بين الأسلوب القديم والجديد في تسيير الموارد البشرية في عدد النشاطات المدرجة، فالأسلوب القديم يمارس نشاطين وهو إدارة المستخدمين والتسيير من حيث التعيين والترقية والانضباط والتقاعد، في حين تتعدى نشاطات النمط الجديد إدارة المستخدمين إلى نشاطات جديدة وهي : أ-المناجمنت ب-التنشيط وتتغير أهمية هذه النشاطات بحسب حجم المنظمة ودرجة استقلاليتها أو لا مركزيتها وكذا نظام توزيع السلطات والمسؤوليات والأدوار. أ-إدارة المستخدمين : هو تطبيق القواعد المقننة مسبقاً « préditerminées » على وضعية محددة الإجابات المحتملة لوضعية قانونية، وبالتالي الإدارة لا تنشأ القواعد القانونية ولا تحدد السياسات بل دورها التطبيق فقط. هذا النشاط لا بد منه لكنه غير كافي، لأنه أثبت محدوديته وعدم فعاليته، وقطاع الوظيف العمومي في الجزائر مازال في هذا المستوى، أما الاتجاه العام للتجارب الخارجية هو البحث عن قواعد جديدة لتسيير الموارد البشرية. ب-التسيير Gerer : هو تنظيم مسار لأخذ قرار لحل مشكل معين، بحيث أن القرار المتوصل إليه يكون : 1-في الوقت المناسب 2-في أحسن الظروف. 3-من طرف الأشخاص المؤهلين. وبعبارة أخرى هو إعداد مجموعة من القواعد بغية تطبيقها حتى تأخذ كل وضعية الحل الأمثل لها، فالتسيير يتطلب هامش كبير من الحرية في اتخاذ القرارات المناسبة كما يتطلب في الشخص المسير روح المبادرة وإمتلاك مهارات القيادة. - إدارة المستخدمين L’administration du personnel وهي الوظيفة المركزية في وظائف تسيير الموارد البشرية تحتوي على: • تسيير الامتيازات الاجتماعية • تقيم وترتيب المناصب • تطبيق ومتابعة القوانين والأنظمة، كالعطل والغيابات وظروف العمل • تسيير الحياة المهنية "الترسيم، الترقية" • تنظيم المسابقات والامتحانات المهنية 2- تسيير المستخدمين La gestion du personnel تغطي المجالات ذات الطابع الاقتصادي والمالي : • إعداد ومتابعة الراتب • تسيير العلاوات والمنح • إعداد ومتابعة أنظمة الإعلام الآلي الخاصة بالتسيير • متابعة اقتطاعات والحماية الاجتماعية . • يمكن اعتبار وظيفة إدارة وتسيير المستخدمين من بين الوظائف التقليدية و الكلاسيكية. 3-مناجمنت الموارد البشرية Le management des ressources humaines تتمثل مهامها في : • تحديد أهداف، مهام، مسؤوليات كل مصلحة من مصالح وظيفة تسيير الموارد البشرية. • تحديد الوسائل المالية لكل مصلحة من مصالح مديرية تسيير الموارد البشرية. • تحديد أدوات، وسائل، ومناهج العمل. 4- التنشيط Animation يغطي التنشيط المجالات الإنسانية والاجتماعية للمنظمة، ويشمل على : • توزيع الأدوار والمسؤوليات، توضيح العلاقات وتنسيق الأنشطة • تحديد المهارات اللازمة لشغل منصب معين • إنتقاء، تعين و إدماج الموظفين • تكوين وترقية الموظفين • متابعة وتطوير المهارات • تحفيز جميع الشركاء والمتعاونين • ترقية العلاقات الاجتماعية بالتعاون والتشاور مع مختلف الشركاء الاجتماعين. المطلب الثاني : إنشاء هياكل إدارية قادرة على القيام بالأدوار الآتية : أ-التسيير البشري ب-مساعدة باقي الهياكل جـ-دور الرقابة هياكل إدارية قادرة على القيام بالأدوار الآتية : أ-التسيير البشري ب-مساعدة باقي الهياكل جـ-دور الرقابة. وظيفة تسير الموارد البشرية همها الأول هو توفير في الوقت المناسب موظفين مؤهلين لشغل مختلف المناصب داخل الإدارة، وبالتالي تحديد القواعد الأساسية للتسيير وكذا واجب مساعدة ومرافقة بقية الهياكل في تسيير مستخد أ-التسيير البشري : المقصود بالتسيير البشري هو أن يراجع المسير ملفات المستخدمين بشكل مستمر، ويجدد البطاقات والسجلات الخاصة بكل موظف التي تسمح له باتخاذ القرارات فيما يخص الحياة المهنية للموظف كا تسجيل الغيابات، التأخرات، الساعات الإضافية، العطل مختلف الملاحظات المهنية، ويعتبر الإعلام الآلي الأداة التي طورت كثيرا التسيير بحيث يسمح للمسير من الانتقال من المعاينة إلى التحليل والتشخيص واتخاذ القرارات المناسبة. ميها وأخيرا رقابة ظروف التنفيذ. ب-مساعدة ومرافقة بقية الهياكل الإدارية : تقوم مصلحة المستخدمين بإعداد السياسات الإستراتيجية، الإجراءات و أنظمة التسيير للموارد البشرية لمختلف المديريات والمصالح داخل نفس الجهاز الإداري. وتتولى كذالك مرافقة هذه المصالح في تطبيق مختلف هذه الإجراءات بصورة تضمن تحقيق النتائج المرجوة منها. جـ-مراقبة تسيير الموارد البشرية : رغم أهمية وظيفة الرقابة من حيث التدقيق في مدى احترام القواعد والإجراءات التنظيمية وكذا مدى تطبيق مخطط العمل Le plan d’action إلا أنها لا تعنى بأي أهمية في النظام الإداري الجزائري، فالسياسات المرسومة من طرف الدوائر الوزارية الخاصة بالموارد البشرية ليس لها أي فعالية إذا لم تطبق من طرف المصالح المختلفة التابعة لها. فالرقابة هي الحلقة الأهم من السلسلة في مناجمنت الموارد البشرية. هياكل إدارية قادرة على القيام بالأدوار الآتية : أ-التسيير البشري ب-مساعدة باقي الهياكل جـ-دور الرقابة. وظيفة تسير الموارد البشرية همها الأول هو توفير في الوقت المناسب موظفين مؤهلين لشغل مختلف المناصب داخل الإدارة، وبالتالي تحديد القواعد الأساسية للتسيير وكذا واجب مساعدة ومرافقة بقية الهياكل في تسيير مستخدميها وأخيرا رقابة ظروف التنفيذ. المطلب الثالث : إنشاء هياكل تلتزم بإتباع المنهجية الآتية : أ- التخطيط ب- التنظيم جـ- التنشيط د- إعداد سياسات التكوين طبقا للاحتياجات. هـ-التقييم والرقابة أ-التخطيط Planification 1-تحديد حاجيات المصلحة من المستخدمين ومن طبيعة التكوين 2-إعداد المخططات والاستراتيجيات بغية تلبية تلك الحاجيات 3-رسم أهداف مختلف مصالح المستخدمين، بتحديد الأوليات ومخططات عمل مع أجال معينة 4-تحديد معايير العمل، آجال معالجة الملفات، آجال تنفيذ المخططات إجراءات التعاون بين المصالح الداخلية 5-توزيع الموارد و الكفآت تبعا للأهداف الموكلة لكل مصلحة يجب الإشارة أنه عند القيام بالتخطيط يجب إشراك جميع المتعاملين والأخذ بآرائهم خاصة المصالح الخارجية بغية تجنب ابتعاده عن الواقع. ب-التنظيم L’organisation يجب أن نشير إلى أنه لا يوجد تنظيم معين يصلح لجميع أنظمة التسيير فقد تعتمد المنظمة على النظام المركزي بغية اقتصاد الموارد، وتوحيد تطبيق الأنظمة وتسيير فعال للحياة المهنية، لكن المركزية في نفس الوقت لها سلبيات كثيرة خاصة. إذا كانت المصالح الخارجية للإدارة جهوية، فالمديرية العامة لا تستطيع أن تستجيب في الوقت المناسب لجميع الانشغالات، كما أن ابتعادها عن تلك المنطقة لا يسمح لها بأن تكون لها دراية بجميع المعطيات. في المقابل فإن التنظيم اللامركزي، يسمح بأخذ المبادرة من المسيرين المحليين وأخذ القرارات المناسبة وفي الوقت المناسب، لكن هذا لا يعني أن للتنظيم اللامركزي خالي من السلبيات كا إمكانية الوقوع في عدم التطبيق الموحد للنظم وكذا استعمال السلطة في الأغراض الغير مناسبة خاصة في حال غياب الرقابة. جـ-التنشيط L’animation التنشيط وظيفة أساسية لكنه مهمش كثيرا في الإدارات العمومية، فالتنشيط في أي سياسة للموارد البشرية دوره أساسا يتمثل في تحديد المهام والأدوار لكل موظف، وإشراك الجميع في رسم الأهداف ووضع المخططات لتطوير المنظمة و الأخذ بعين الاعتبار جميع تطلعات وانشغالات الموظفين. د-إعداد سياسات التكوين طبقا للاحتياجات 1-في أي تنظيم فعال يجب ترتيب المناصب، وتحديد بالضبط المؤهلات والمهارات التي يتطلبها شغل أي منصب، على هذا الأساس ترسم سياسة التكوين التي من غايتها الأساسية هو تأهيل الموظف ليشغل منصب معين يتطلب مجموعة من المعارف والمؤهلات. 2-كما أن الدراسة التنبؤية لتطور المنظمة وما يتبعه من ازدياد في عدد مناصب العمل أو تقلصها، تسمح للمسير بمعرفة احتياجاته من الموارد البشرية وبالتالي اعتماد برنامج تكوين يتماشى مع الحاجيات المستقبلية للمنظمة. هـ-التقييم والرقابة : يمكن إجراء التقييم من خلال مقارنة مخطط العمل مع النتائج المتوصل إليها. أو من خلال مقارنة الأهداف المرسومة مع النتائج المحصلة، فالتقييم يسمح للمنظمة بمعرفة درجة فعاليتها وبالتالي مدى نجاحها أو فشلها. كما أن الرقابة الدورية والمستمرة تسمح بتدارك الأخطاء وتصحيحها في الوقت المناسب، فالرقابة يجب أن تمارس على مدار السنة ليكون لها أثر وقائي في تجنب الخسائر الكبيرة. المطلب الرابع : إنشاء هياكل تضمن الحد الأدنى من الوفاق أ-إيجاد الوفاق ب-إعلان المحاور أو المبادئ الكبرى للوفاق جـ-الإطار القانوني والتنظيمي هياكل تضمن الحد الأدنى من الوفاق أ-إيجاد الوفاق : الوفاق هو نتيجة عمل جماعي الذي يجب أن يأسس ويقبل من طرف جميع الفاعلين بما فيهم النقابات المهنية والمسؤولين المحلين وحتى مستشارين خارجين، فالوفاق يجب أن يضم أكبر شريحة من الموظفين وهذا بإعلانه طبقا لنظام اتصال يعتمده التنظيم، فالمقصود بالوفاق هو أن يتفق الجميع على مجموعة من الأهداف، وأن يتفقو على منهجية عمل للوصول لتلك الأهداف، كما يتفقوا على أنماط التكوين والتقيم والرقابة، فقد أثبت بعض تجارب الشركات الصناعية الكبرى في الغرب أهمية الوفاق في إخراج الشركة من وضعية الافلاس إلى وضعية الانتعاش، وهذا أن العديد من الشركات الكبرى وصلت بسبب ظروف مختلفة إلى مرحلة العجز والانسداد، لكن تظافر مجهودات جميع الفاعلين داخل الشركة، من عمال و مسؤولين ومساهمين و مواطنين بإعداد ميثاق الوفاق، حيث يتنازل كل طرف على جزء من امتيازاته لوقت معين لصالح الشركة، ويعمل الجميع للخروج من المأزق، سمح للشركة ليس فقط بالخروج من أزمتها بل باحتلال مكان في السوق لم تصل إليه حتى في مراحل عزها السابقة. ب-إعلان المحاور أو المبادئ الكبرى للوفاق من أهم المبادئ الواجب إعلانها عند إعداد الوفاق: 1 -الاستعمال الأمثل للمؤهلات الفردية لكل شخص 2 -ضمان تسيير فعال للمرفق العام 3 -وضع حيز التطبيق تنظيم ومناهج عمل تستجيب للتطلعات المهنية للعمال 4 -توزيع مهام التسيير البشري بين الرؤساء الإداريين 5 -كيفيات تثمين وتقدير الكفاءات 6 -أنماط الاتصال بين مختلف الفاعلين 7 -نمط التنقيط والتقييم 8 -كيفية الخضوع للتكوين 9 -حل الخلافات الفردية والجماعية في العمل 10 -توزيع العلاوات والامتيازات الاجتماعية جـ-الإطار القانوني والتنظيمي : ميثاق العمل يجب أن يكون مطابق للإطار القانوني والتنظيمي، فالمبادرة الفردية يجب أن تكون في إطار القانون، لهذا يجب على المشرع أن يمنح أكثر حرية للمسؤولين في تسيير الحياة المهنية لموظفيهم. المبحث الثاني :تكييف أدوات ومناهج التسيير تكييف أدوات ومناهج التسيير : العصرنة بمفهومها الواسع المتمثلة في عقلنة التسيير وتكييف أدوات العمل المناسبة لتحقيق أهداف محددة مسبقاً، يجب أن تأخذ بعين الاعتبار البعد الانساني أي الاهتمام بجميع العوامل التي من شأنها أن تحفز الأشخاص، وتلبية طموحاتهم المهنية والاجتماعية، وكذا حقهم في التقدير والعرفان. المطلب الأول :أجهزة قياس المهارات البشرية أ- نظام الإعلام الاجتماعي ب- المعطيات الديمقراطية جـ- قياس الاختلالات الاجتماعية أجهزة قياس المهارات البشرية هذه المقاربة يجب أن تترجم إلى تفكير شامل حول أجهزة القياس للطاقات البشرية الموجودة والأسباب المحتملة للاختلالات المختلفة من جهة، وتجديد مناهج التسيير البشري من جهة أخرى. فالتسيير الفعال للموارد البشرية على المدى القصير أو الطويل يتطلب معرفة كاملة بالطاقات البشرية المتاحة، قواعد استخلافها وتطويرها وكذا الأسباب الممكنة لحدوث الاختلالات الاجتماعية التي قد تواجه الإدارات العمومية، وكذا القدرة على التنبأ بحجم الأخطار وإمكانية التعديل. أ-نظام الإعلام الاجتماعي نظام الإعلام الاجتماعي حول الموارد البشرية هو مجموعة الطرق والاجراءات التي تسمح بجمع، تحليل ونشر المعطيات المطلوبة المتعلقة بمختلف أنشطة تسيير الموارد، هذه الأنظمة تتضمن المعطيات حول الموظفين، مناصبهم، أجورهم، مؤهلتهم، السن، الجنس، السوابق المهنية، مستواهم التكويني، وتنقيطهم و ملاحظات المسؤولين بخصوصهم.هذه المعطيات تسمح للمسيرين بامتلاكهم لإحصائيات جديدة ومعرفة نسبة الحركة، معدل الغياب، الذهاب للتقاعد، الترقيات، هذه المعطيات في حال إذا كانت صحيحة ومؤكدة ودقيقة يمكن الاعتماد عليها في التسيير التنبؤي للمستخدمين.فنظام الإعلام الاجتماعي يستجيب للحاجيات الحقيقية للمنظمة من حيث يمنحها المعلومة في صورتها الجديدة في أي وقت، وبالتالي فإن أي مشروع لتطوير هذا النظام يجب أن يكون نابعاً من حاجيات المسيرينكما أن نظام الإعلام الاجتماعي يجب أن يتوفر على بعض الخصائص كالسرية والشرعية والدقة (يومية) من أهم فوائده أنه يسمح بقياس الظواهر الاجتماعية كمعاينة المناخ الاجتماعي، ومراقبة مختلف الظواهر الاجتماعية كما أن هذه المعطيات تسمح لنا بإعداد: 1-لوحة قيادة عامة 2-جدول تصنيف العمال لفئات مهنية 3-جدول يصنف العمال بحسب الرتبة أو السلك 4-جدول يصنف العمال بحسب الأقدمية 5-جدول يصنف العمال بحسب الجنس 6-جدول يصنف العمال بحسب الوضعية القانونية 7-جدول يصنف العمال بحسب المصلحة كما تسمح لنا هذه المعطيات بمعرفة حركة المستخدمين : التعيينات، الذهاب الترقية، التحويلات، الإيداع. أهم المؤشرات في وظيفة المستخدمين : عدد أيام الغياب * معدل الغياب = مجموع أيام العمل عدد الذهاب في السنة *الحركة Turn Over = عدد العمال في بداية السنة عدد الإطارات * معدل التأطير = عدد العام للعمال التعداد العام (ن+1) *معدل إزدياد المناصب = التعداد العام (ن) نفقات التكوين *نفقات التكوين = . كتلة الأجور ب-المعطيات الديمغرافية : أهمية المعطيات الديمغرافية تتمثل في متابعة تطور الحالات الشخصية و الادارية من خلال مسك ملف شخصي لكل موظف والملف الشخصي يحتوي على جميع المعلومات الشخصية والمهنية للموظف اما البطاقة الشخصية تحتوي على اهم المعلومات الخاصة بالحياة المهنية للموظف وتستعمل للتسير اليومي جـ-قياس الاختلالات الاجتماعية : كل منظمة بإمكانها مواجهة مجموعة من الظواهر كالغيابات والذهاب المكثف للموظفين والإضرابات فعلى المسير دراستها والبحث عن أسبابها وهذا لتجنبها أو تقليصها مستقبلا. فمثلا في حالة الغيابات. يجب التميز بين الغيابات المرخص بها وغير المرخص بها لان الغياب الغير مرخص به يجب البحث في اسبابه فعلينا ان نبحث في: 1-سن المتغيبين 2-الفئة الاجتماعية والمهنية 3-الجنس 4-الظرف الاجتماعي كما أن تسجيل معدلات ذهاب العمال كالاستقالات أو التحويل أو غيرها من أشكال التحول من المصلحة، يعني أن هناك مشاكل تدفع هؤلاء العمال لطلب التحويل. المطلب الثاني : تجديد مناهج التسيير أ- إعطاء بعد إستراتيجي للحياة المهنية للموظف ب- مخططات تكوين في إطار مشروع العصرنة تجديد مناهج التسيير: أ-إعطاء بعد استراتيجي للحياة المهنية للموظف لكل موظف الحق في أن تكون له حياة مهنية يحددها هو كما يشاء، أي على أساس إلتزامه وقدراته واتباعه لدورات التكوين، ومردوديته في العمل، فتكون الترقية أداة لتحفيزه بعد إزدياد خبرته المهنية، عكس ما هو كائن أين الحياة المهنية للموظف ترتبط بحجم العلاقات الخاصة ومعارفه، والانتماء السياسي…إلخ كما يجب التمييز بين مصطلح تسيير الحياة المهنية الذي له معنى فردي، والتسيير الجماعي للحياة المهنية الذي يهدف إلى تحضير الخلف وهذا لشغل المناصب الحساسة والاستراتيجية، حيث أن الإدارة الناجحة هي التي تحضر لكل منصب حساس نائبين، حتى تتجنب الوقوع في مشكل غياب الخلف. ب-مخططات تكوين في إطار مشروع العصرنة يجمع الخبراء على أن التكوين في الإدارة الجزائرية جاء لتجميل صورة الإدارة لا أكثر إذ أنه لا يستجيب لا لحاجيات الإدارة، أو جاء نتيجة لضغوط اجتماعية ولا يحمل أي أهداف.فالجزائر اهتمت بالتكوين الأولى لكنها لم تهتم بالتكوين المتواصل، فعلى سبيل المثال الأشخاص المكونين في السبعينات والذين هم على رأس الهيئات العمومية هل تتماشى معارفهم مع التغيرات المتسارعة، فكيف نطلب من الإدارة التكيف مع النظام الدولي الجديد في حين نستثمر الشيء القليل في مجال التكوين المتواصل، وبالتالي على الإدارة الجزائرية أن: - ان تهتم بتكوين المكونين وفقا لاساليب حديثة - جرد جميع المراكز التي يمكن اعتمادها كمعاهد للتكوين الاداري المتواصل -تقيم حاجيات كل ادارة على حدة من التكوين -ان يصبح التكوين شرط اساسي لترقية -ان يلزم كل موظف بالخضوع لعدة دورات تكوينية في حياته المهنية -اعداد دفترشروط بالتكوين ياخذ بعين الاعتبار التطلعات المهنية للموظف والادارة خـاتـمـة: إن التسيير الحديث للموارد البشرية يفرض علينا الانتقال من أسلوب الإدارة إلى أسلوب المناجمنت، وكذا إيجاد وفاق خاص بكل تنظيم يشارك فيه جميع المتعاملين لتحديد أهداف التنظيم، كما أن التسيير الحديث للموارد البشرية يفرض علينا اعتماد أدوات وأجهزة التسيير الحديث، كالتسيير التنبوئي للمناصب. إذ نعرف حاجيات الإدارة من أي فئة مهنية في الزمن المستقبلي، وتأسيس نظام إعلام اجتماعي يوفر المعلومة الدقيقة والمجددة التي تسمح للمسير باتخاذ القرار المناسب بعد تمكنه من أخذ نظرة شاملة بفضل لوحة القيادة. كما أن التسيير الحديث للموارد البشرية لا يعتمد فقط على تطوير مناهج التسيير وإدخال الإعلام الآلي والأخذ بالتقنيات الجديدة، بل يجب أن يكون الانسان هو محور العصرنة وركيزتها، وهذا بأن يكون له الحق في حياة مهنية مثمرة تتجاوب مع مردوديته وخبرته وأن تكون المردودية هي العامل الأساسي في الترقية، كما يجب أن يعتمد تأهيل الموظف على التكوين والتدريب حتى نستجيب للتغيرات المتسارعة، كما أن أي موظف له الحق في أي يعمل في مناخ عمل جيد و أن يستفيد من أجر كافي ومن الحماية الاجتماعية، ولا يجب أن نهمل الحق في الاعتراف والتقدير، اللذين يلعبان الدور الكبير في تحفيز أي موظف، إلى جانب إشراكه في رسم أهداف المنظمة وإعداد مخططات العمل. فالجزائر لا يمكنها أن تحقق الإقلاع الإقتصادي و الإجتماعي إلا بعصرنة الإدارة و الإدارة لا يمكنها أن تستجيب لمتطلبات التغيير و الفعالية إلا بإعتماد الأساليب الحديثة في تسيير مواردها البشرية. الخاتمة خـاتـمـة: إن التسيير الحديث للموارد البشرية يفرض علينا الانتقال من أسلوب الإدارة إلى أسلوب المناجمنت، وكذا إيجاد وفاق خاص بكل تنظيم يشارك فيه جميع المتعاملين لتحديد أهداف التنظيم، كما أن التسيير الحديث للموارد البشرية يفرض علينا اعتماد أدوات وأجهزة التسيير الحديث، كالتسيير التنبوئي للمناصب. إذ نعرف حاجيات الإدارة من أي فئة مهنية في الزمن المستقبلي، وتأسيس نظام إعلام اجتماعي يوفر المعلومة الدقيقة والمجددة التي تسمح للمسير باتخاذ القرار المناسب بعد تمكنه من أخذ نظرة شاملة بفضل لوحة القيادة. كما أن التسيير الحديث للموارد البشرية لا يعتمد فقط على تطوير مناهج التسيير وإدخال الإعلام الآلي والأخذ بالتقنيات الجديدة، بل يجب أن يكون الانسان هو محور العصرنة وركيزتها، وهذا بأن يكون له الحق في حياة مهنية مثمرة تتجاوب مع مردوديته وخبرته وأن تكون المردودية هي العامل الأساسي في الترقية، كما يجب أن يعتمد تأهيل الموظف على التكوين والتدريب حتى نستجيب للتغيرات المتسارعة، كما أن أي موظف له الحق في أي يعمل في مناخ عمل جيد و أن يستفيد من أجر كافي ومن الحماية الاجتماعية، ولا يجب أن نهمل الحق في الاعتراف والتقدير، اللذين يلعبان الدور الكبير في تحفيز أي موظف، إلى جانب إشراكه في رسم أهداف المنظمة وإعداد مخططات العمل. فالجزائر لا يمكنها أن تحقق الإقلاع الإقتصادي و الإجتماعي إلا بعصرنة الإدارة و الإدارة لا يمكنها أن تستجيب لمتطلبات التغيير و الفعالية إلا بإعتماد الأساليب الحديثة في تسيير مواردها البشرية. الأهداف : الهدف العام : هو إحاطة الأستاذ بمحدودية النظام الحالي في إدارة المستخدمين في قطاع الوظيف العمومي، وتمكينه من معرفة الأفكار الجديدة في مجال تسيير الموارد البشرية والمطبقة في الكثير من دول العالم. الهدف الخاص : هو تمكين الأستاذ من معرفة المقاربات الجديدة في تسير الموارد البشرية خاصة المحاور الكبرى المتعلقة بحياة الموظف كالحياة المهنية، التكوين، التنشيط، إعداد المخططات، التكفل الاجتماعي والنفسي. الوحدات التكوينية: الوضعية العامة لتسيير الموارد البشرية في الجزائر ضرورة إصلاح الهياكل المكلفة بوظيفة الموارد البشرية ضرورة الاهتمام بالبعد الإنساني والاجتماعي للموظف ضرورة الاهتمام بالتكوين المستمر دخل الإدارة ضرورة مرجعة أنماط التنقيط والتقييم. ضرورة إدخال التنشيط في مسار تسير الموارد البشرية الإشكالية : ما هي أهم المحاور الواجب إصلاحها لتطوير تسيير الموارد البشرية في قطاع الوظيف العمومي؟ كلمات مفتاحية المناجمنت، تسيير الموارد البشرية، إدارة المستخدمين، التسيير، التنشيط، التكوين الإداري، الحياة المهنية، التسيير التنبؤي، التقييم في الإدارة، التحفيز، المردودية المراجع 1-دروس الأستاذ سعيد مقدم لطلبة المدرسة الوطنية للإدارة تحت عنوان الوظيفة العمومية في الجزائر. 2-دروس الأستاذ طيب السعيد حول مناجمنت الموارد البشرية لطلبة المدرسة الوطنية للإدارة. 3-محاضرات الأستاذ أحمد رحماني لطلبة المدرسة الوطنية للإدارة تحت عنوان تسير الموارد البشرية في قطاع الوظيف العمومي ومحور https://khayredine25.maktoobblog.com/1611325 : تعاريف ادراة الموارد البشرية : هي الإدارة المختصة بكل ما يتعلق بالعنصر البشري في المؤسسات من البحث عن المصادر القوى العاملة البشرية واختيارها ثم تعيينها وتدريبها إلى غاية تحقيق ما يسمى التنمية البشرية وتهيئة المناخ الملائم الذي يدفع الفرد إلى بذل جهود مستمرة في المؤسسة. ويمكن اعتبار الموارد البشرية العملية الخاصة لجلب الأفراد وتطوير قدراتهم ومهاراتهم لتحقيق أهداف المؤسسة وهو النشاط الإداري المتمثل في التخطيط للعنصر البشري أو القطاع المهتم باستمرارية وجود القوى العاملة التي تحتاج إليها المنظمة وهذا الاهتمام ليس فقط في رفع مستوياتهم وتكوينهم بل الاهتمام بنفسيتهم ومعنوياتهم وذلك لترغيبهم في العمل لا إكراههم له ومنه إشباع المؤسسة وتحقيق مبتغاها ورغبات العامل الفردية والجماعية. 1. المفاهيم الحديثة حول إدارة الموارد البشرية تعتبر الموارد البشرية المتمثلة في الموظفين بالمنظمة من مختلف الفئات والمستويات و التخصصات هي الدعامة الأساسية التي تستند إليها المنظمة الحديثة. و نظرا للأهمية الفائقة للموارد البشرية و قدرتها على المساهمة ايجابيا في تحقيق أهداف المنظمة، تولي الإدارة الحديثة اهتماما متناسب بقضايا الموارد البشرية و هذا من زاويتين، الأولى منها الموارد البشرية في الفكر الإداري الحديث، و الثانية الفلسفة الجديدة لإدارة الموارد البشرية . 1.1. الموارد البشرية في الفكر الإداري الحديث: إنّ اهتمام الإدارة المعاصرة بقضايا الموارد البشرية يعبر عن محاولة لإيجاد التوازن بين أهداف المنظمة و أهداف الأفراد، و بين التكلفة و العائد في التعامل مع الأفراد، و تنطلق الإدارة الحديثة في اهتمامها بالتنمية البشرية من اعتقاد علمي سليم أن الإنسان لديه طاقات وقدرات ذهنية تفوق كثيرا ما يتم استغلاله أو الاستفادة به فعلا في مواقع العمل المختلفة، و إن الاستفادة القصوى من تلك القوة الذهنية هي المصدر الحقيقي لتميز المنظمات و قدرتها على تحقيق إنجازات باهرة غير تقليدية([1]) و لذلك نجد أن المحور الأساسي في فكر الإدارة الجديدة هو إعطاء الفرصة لمواردها البشرية و الاهتمام بها حتى تتمكن من تحويل مفهوم إدارة الأفراد إلى مفهوم إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية لجعل هذه الموارد تمتاز بإستراتيجية فعالة على مستوى المنظمات. إنّ الحقيقة المهمة التي يركز عليها الفكر الإداري المعاصر أن هذا الجهد البشري لا يمكن أن يصل إلى تحقيق نتائج ذات قيمة بمجرد أن يتوافر، بل لابد من التخطيط و الإعداد و التوجيه والتنمية المتواصلة في إطار نظام متطور لإدارة الموارد البشرية بالتناسق مع استراتيجيات المنظمة. نشأة إدارة الموارد البشرية قبل الثورة الصناعية كان المصدر الأساسي للموارد البشرية في حلقة إنتاجية يقوم بها الأفراد من عملية التفكير حتى التنفيذ، بحيث أن النمط السائد آنذاك هو الإنتاج اليدوي وهو الأسلوب الذي يكسب الفرد المهارات اللازمة للعمل في حرفة معينة وبالتالي لم تكن هناك حاجة ملحة لاستخدام الأساليب العلمية المتطورة من اجل الوصول إلى رقي الموارد البشرية، وفي المرحلة ما بين 1830-1944 كانت المؤسسات الصناعية تستعمل يد عاملة كثيفة ومتخصصة ومناهج العمل تطبيقية مباشرة لكن كفاءتها تتميز بالضعف، كما أنها كانت تحتاج إلى مهارات كبيرة من العمال وأعداد كبيرة من الأفراد مما أدى إلى عجز المؤسسات في إيجاد الموارد البشرية اللازمة.[2] ولكن مع تطور العلم والتكنولوجيا ظهرت الحاجة إلى الاهتمام والاعتماد على العلم والدراسات والبحوث لتوفير المهارات والأفراد الذين ينهضون بالمؤسسات نحو التطور ومنها ظهرت العديد من البحوث والدراسات التي قامت بمساهمة فعالة في تطوير ميدان تسيير الموارد البشرية من بينها : فريديريك تايلور1856/1915 : مع تايلور ظهر ميلاد تنظيم جديد يدعى بالتنظيم العلمي في العمل واستنتج انه ليس من المستحيل زيادة كثافة العمل من اجل الحصول على فائض الإنتاج لكن تجربته كانت ترتكز على تجزئة المهام الموكلة للعمال والتخصص في العمل كما أنها ألحت علىالتكوين للعمال. هينري جانت 1856/1915 و ماكس ويبر 1856/1915 : ركز الاثنان على إلزامية الاهتمام بالمورد البشري والتكوين. تطور إدارة الموارد البشرية · مرحلة ماقبل الحرب العالمية الأولى: كانت المؤسسات لاتحتوي على وظائف معقدة تجعل تشكل إدارة الموارد البشرية، بحيث اكتفت المؤسسات الضخمة بإيجاد بعض المصالح المتخصصة بمهام هذه الإدارة منها التوظيف والتمهين لكن الوظائف المعقدة تعالج من طرف الإدارة المركزية مثل قضايا السلم الهرمي. · مرحلة ما بين الحربين: كان هناك تطور في مصالح المستخدمين خصوصا في المؤسسات الضخمة اختصت في تنظيم العمل بحيث أخذت تسيير الموارد البشرية بالحسبان، والتكوين للفرد في مهامها الأولية وقامت بالاعتناء بالأفراد فبدؤوا يحسون بأنهم في مؤسسات نوعا ما تعتني بهم كأفراد وليسوا كآلات. · مرحلة ما بعد الحرب العالمية الثانية: ما هو بارز في هذه المرحلة هو ظهور نقابة كهيئة مدافعة عن حقوق العمال والشركاء الاجتماعية. · مرحلة ما بين 1960/1975: شهدت هذه المرحلة تطورا ملحوظا في إدارة الموارد البشرية بحيث بدأت المنظمات تطبق الاتفاقيات الجماعية مع النقابات بالإضافة إلى استعمال تقنية تسيير المسار المهني والتوظيف. · مرحلة ما بين 1975/1985: ما ميز هذه المرحلة هو ظهور إدارة الموارد البشرية في صورة فعلية في المؤسسات لكن الواقع الذي كان سائدا في ذلك الوقت هو المنافسة التي أصبحت أكثر دولية بحيث سادت نسبة البطالة وبرز استعمال الإعلام الآلي. · مرحلة ما بعد 1985: إبتداءا من هذا التاريخ أصبحت وظيفة تسيير الموارد البشرية تكتسي طابعا ذو أهمية بالغة في الإدارة العامة وأضحت تحضى بالقيمة الكافية كما أنها فرضت نفسها لمواجهة تحديات القرن العشرين.[3] المبحث الثاني: دور وأهمية إدراة الموارد البشرية المطلب الأول : دور إدارة الموارد البشرية يقصد به الدور الذي تلعبه إدارة الموارد البشرية في المنظمة، فهي تعاون الإدارة العليا في وضع السياسات و القواعد و النظم و اتخاذ القرارات المتعلقة بالأفراد، و تتأكد من توحد الممارسات بين الإدارات المختلفة من معاملة الموظفين. و تراعي المشاكل الفردية للعاملين على أساس أن لكل فرد حاجاته و تطلعاته و سماته الشخصية، و يساعد رؤساء الموظفين المباشرين في إدارتهم و اتخاذ الإجراءات المناسبة بشأنهم. دور فعال: الدور الذي تشارك فيه إدارة الموارد البشرية مدراء خطة السلطة و الإدارة العليا فيتطوير السياسات و القواعد و النظم و اتخاذ جميع القرارات المتعلقة بشؤون العاملين. دور محدود: الدور الذي تنفذ فيه إدارة الموارد البشرية القرارات و الأوامر التي يصدرها مدراء خط السلطة و الإدارة العليا و كذلك تطبيق السياسات و القواعد و النظم التي يحددونها لتعامل مع شؤون العاملين دون مشاركة فعلية في تطويرها.[4] و قد تطورت وظيفة إدارة الموارد البشرية فبعد أن كان دورها التقليدي مقتصر على القيام باستقطاب اليد العاملة و التعيين وصف الأجور و منح الإجازات أخد دورها يتسع ليصبح أكثر شمولا و تخصصا، وأصبح لإدارة الموارد البشرية دور استراتيجي يتطلب توافر كفاءات متخصصة لمزاولة الجوانب المتعددة من نشاطها فقد أصبحت تمارس مهاما متخصصة و إستراتيجية إلى جانب المهام التنفيذي، و هذا سنوضحه في الجدول التالي الدور الاستراتيجي الدور التنفيذي ـ تخطيط استراتيجي للقوى العاملة ـ معالجة المسائل القانونية ـ دراسة اتجاهات و مشاكل القوى العاملة ـ التنمية الاقتصادية للمجتمع ـ خفض التكلفة و تحقيق المزايا للعاملين ـ توفير المشورة للمسؤولين و العاملين حول كافة المسائل المتصلة بشؤون العاملين. ـ تصميم الامتحانات بأنواعها, ـ اقتراح سياسات الأجور و الحوافز, ـ اقتراح أنظمة لتقييم الأداء و الإشراف على تنفيذها و تصنيف الوظائف. ـ تصميم البرامج التدريبية على مستوى المنشأة, ـ استقطاب و اختيار القوى العاملة ـ تنفيذ برامج التهيئة للعاملين ـ الإشراف على تنفيذ برامج سلامة ومتابعة الحوادث. ـ مسك سجلات العاملين، ملفات، قيود. ـ إجراء المقابلات والتحريات للمتقدمين للعمل. ـ استخدام نظام معلومات للعاملين بين رصيد الوظائف لكل إدارة أو قسم المشغولة و الشاغرة و الحياة الوظيفية للموظف. ـ العلاقات العمالية و حل المشاكل. ـ الإشراف على تنفيذ السياسات المتصلة بالعاملين و كذلك بالنظام التأديبي. جدول رقم¹: يوضح دور إدارة الموارد البشرية. [1]د/نصر حنا الله، كتاب إدارة الموارد البشريةدار زهران، عمان، 2002، ص10 المطلب الثاني: أهمية الموارد البشرية تعتبر الموارد البشرية أهم الموارد الاقتصادية القاطبة ،و يرجع ذلك لكون الإنسان هو المنتج والمستهلك فالإنسان بذكائه، و قدراته الخاصة يستطيع أن يكتشف المزيد من الموارد الطبيعية، واستخدام منافع جديدة لها ، كما يمكن له أن يبتدع فنونا إنتاجية تطيل من عمر هذه المواد، و يرفع من إنتاجيتها . فكلما ارتفع مستوى مهارات و فنيات الموارد البشرية في بلد من البلدان، كلما عوضها ذلك عن بعض الموارد الطبيعية، وزاد حجم إنتاجها القومي، ولعل خير مثال على ذلك اليابان. ولقد أدرك البنك الدولي أهمية الاستثمار في رأسمال البشري، فقلل من سياسته الاقراضية بحيث أصبح يوجه موارد أكثر للاستثمارات البشرية، سواء في مجال التعليم، أو الصحة، أو التغذية.[5] وظائف وأهداف إدراة الموارد البشرية وتحدياتها وظائف إدراة الموارد البشرية ينطوي عمل إدارة موارد الأفراد على مجموعة واسعة من الأنشطة. و تختلف هذه الأنشطة باختلاف حجم المنشأة. فعندما تكبر المنشأة و يزداد عدد الأفراد العاملين بها وبالتالي تزداد مشاكلهم. نجد أن الإدارة العليا تعلق أهمية كبيرة على وظيفة إدارة الأفراد داخل المنشأة الفرع الأول : الوظائف الفنية و بصرف النظر عن اختلاف درجات الاهتمام التي تعطى لوظيفة الأفراد يمكن القول أن نطاق عمل إدارة الأفراد و بصفة خاصة في المنشآت الكبيرة ينحصر في المهام الآتية : ü وضع سياسات الأفراد الرئيسية و الإجراءات العامة التي تستخدم للإرشاد بها في تحديد ü العلاقة بين المنشأة و العاملين فيها ü القيام بجمع و تفسير المعلومات الخاصة بأداء العاملين و اتجاهاتهم نحو الإدارة و نحو ü المنشأة و نحو أعمالهم ü اختيار العاملين الجدد ü تنمية برامج التدريب المناسبة للعاملين و التي ترفع من مستوى أدائهم ü الإشراف على برامج تقييم الأداء ü مساعدة رؤساء الإدارات الأخرى فيما يتعلق بشؤون العاملين كالترقية و النقل و الاستغناء غير ذلك ü وضع تحليل المهام و تقييم للوظائف في المستويات المختلفة للمنشأة ü وضع نظام للأجور و المكافآت و غيره من الحوافز ü الاهتمام بالجوانب السلوكية للعاملين و تحريك دوافعهم حماسهم للعمل[6] ü تنمية المهارات الإدارية ü تخطيط القوى العاملة ü الأمن الصناعي[7] و عليه يمكن القول أن إدارة النفس البشرية تحتوي جزء فني و هو ما سبق ذكره و جزء إداري و يشمل التخطيط و التنظيم و التوجيه و الرقابة و جزء تنفيذي و يشمل التوظيف و التكوين. الفرع الثاني : وظائف الإدارية التخطيط: يعتبر التخطيط الوظيفة الأولى في العملية الإدارية، فعن طريق التخطيط تتحدد الهداف المطلوب انجازها لكل مستوى من التنظيم و الوسائل الواجب إتباعها لتحقيق هذه الأهداف، و من ثم فان الخطط الموضوعية في كل مستوى من المستويات الإدارية تحدد طريقة الأهداف و تمدنا في نفس الوقت بالأساس الذي يمكننا من التحكم على درجة النجاح في تحقيق هذه البرامج و القواعد و الميزانيات أمثلة للخطط التي تساعد في انجاز الأهداف. و هناك مجموعتان أساسيتان من الخطط الأولى منها التي تعطي عادة فترة زمنية طويلة نسبيا مثل خطط تقديم المنتجات الجديدة و تطوير المنتجات الحالية و خطط التوسع في الطاقة الإنتاجية، بينما نجد أن التخطيط قصير الأجل يتضمن الخطط التي توضع لجدولة الإنتاج خلال الأسبوع أو الشهر و الخطط المبيعات خلال الستة أشهر أو أقل...و هكذا. و لهذا نجد أن كافة المديرين يقومون بالتخطيط و إن اختلفت الأهمية النسبية و النطاق الذي تغطيه عملية التخطيط فعلى سبيل المثال فان المشرف في المستوى التنفيذي قد يضع خطة لجدولة عملية الإنتاج خلال الشهر التالي بينما يضع مدير الإنتاج خطة للتوسع في خطوط الإنتاج الخمس سنوات التالية، و من الملاحظ في المثال السابق أن نطاق التخطيط في الحالة الأولى أضيق منه في الحالة الثانية (على مستوى الإدارة العليا) و كذلك وقت التخطيط في خطة المشرف أقل من الوقت الذي يتضمنه خطة الإنتاج، و هذه الملاحظتين تقودنا إلى استنتاج هام و هو أن كلما صعدنا إلى المستويات الإدارية الأعلى كلما زاد نطاق التخطيط و طالت الفترة الزمنية التي تغطيها الخطة. التنظيــم : تتضمن وظيفة التنظيم تحديد العلاقة التنظيمية المطلوبة داخل العمل و اللازمة لتسيير الخطط السابق وضعها، و تحديد خطوط السلطة و درجة المركزية و اللامركزية المطلوبة في اتخاذ القرارات و تجميع الأعمال و الأنشطة داخل وحدات تنظيمية و تحديد نطاق الإشراف الواجب تطبيقه و بصفة عامة يحدد التنظيم طريقة تنفيذ الخطط من خلال الوحدات التنظيمية المختلفة داخل المنظمة. و هناك العديد من المبادئ الإدارية التي تستند عليها العملية التنظيمية مثل: ü مبدأ وحدة الرئاسة ü وحدة التوجيه و تيم العمل ü المركزية و اللامركزية...الخ. و يعتبر التنظيم ضروريا في كافة المستويات الإدارية فعندما يقسم العمل بين الإدارات ثم بين الأفراد فان على المديرين المسؤولين أن يتحملوا المسؤولية في مقابل السلطة الممنوحة لهم لتسيير العمل و محاسبة مرؤوسيهم و تعتبر وظيفة التنظيم وظيفة مستمرة للمدير. التوجيــه: طالما أن كل المديرين يعملون مع أفراد فيجب عليهم أن يوفروا لهم الظروف التي تشجع المرؤوسين على العمل بكفاءة. و يطلق على التوجيه العديد من التسميات مثل: ü الحفز. ü القيادة. ü التأثير. و إن كانت كلها تدور حول معنى واحد و هو كيفية التعامل مع الأفراد داخل المنظمات و وظيفة التوجيه عملية معقدة حيث يتم من خلالها توفير حوافز خارجية مثل:الزيادة في الأجور و الترقية، و أخرى داخلية مثل : تقدير الآخرين للفرد و الانجاز في العمل بالإضافة إلى ضرورة ممارسة المدير لدوره القيادي في التأثير على مرؤوسيه. فالتوجيه وظيفة مركبة تنطوي على كل الأنشطة التي صممت لتشجيع المرؤوسين على العمل بكفاءة و فاعلية و بالتالي إصدار ا لأوامر و التعليمات لتنفيذ هذه الأعمال و مساعدة العاملين على بذل أقصى طاقاتهم في الأداء عن طريق تقديم النصائح و الإرشادات و تكمن في أهمية التوجيه في إنجاح العملية الإدارية حيث يتوقف على هذه الوظيفة بعث الحياة في الخطط و التنظيم و تحقيق التكامل في الجهود و التنسيق بينهما و بين أهداف الفرد.[8] الرقابــة: تمثل الرقابة الوظيفة الأخيرة في العملية الإدارية، حيث تكتمل هذه الأخيرة بالتأكيد من دقة تنفيذ الخطط عن طريق مقرنة الأداء الفعلي بالمعايير الموضوعية، و في اختلافهما يتم اتخاذ الإجراءات التصحيحية لمعالجة الانحرافات و تتعدد الإجراءات الواجب اتخاذها حسب طبيعة الانحرافات و أسبابها حيث توجد إجراءات قصيرة الأجل تستخدم إذا كانت الانحرافات ناتجة عن أسباب يمكن معالجتها في المدى القصير ـ و قد تكون الإجراءات التصحيحية طويلة الأجل إذا كانت بسبب تقادم أو اختلاف الهيكل التنظيمي. و من ثم نجد أن وظيفة الرقابة من خلال عملية تصحيح الانحرافات تلتقي مع الوظائف الإدارية الأخرى حيث يترتب على عملية التصحيح لجراء تعديلات في الخطط أو التنظيم أو عملية القيادة. و يرى العديد من الكتاب ارتباط وظيفة التخطيط بالرقابة حيث ينظر الكثيرون إلى أنهما وجهان لعملة واحدة، فلا يوجد أي ضرورة للرقابة إذا لم تكن هناك خطة موضوعية للتنفيذ. و بالعكس ليس هناك معنى لوضع الخطط إذا لم يوجد نظام فعال للرقابة عليها، و في هذا الصدد يمكن اعتبار وظيفتي الخطط و الرقابة كجزء من دائرة متكاملة تبدأ بالتخطيط و تنتهي بالرقابة ثم التأثير. الفرع الثالث : وظـائف تنفيذية التوظيف: وهي عبارة عن أعمال البحث عن المرشحين المناسبين لشغل المناصب في المؤسسة و يتعلق بإيجاد الكم و الكيف من المستقدمين الذين هم بحاجة إليهم في أقرب وقت ممكن، كما أن عملية التوظيف تتطلب الاختيار بين العديد من المرشحين من أجل عمل معين و للقيام بعملية التوظيف يجب إعداد إجراءات صارمة تحتوي على الأقل على أربعة مراحل: ü تحليل احتياجات التوظيف. ü البحث عن المرشحين داخل أو خارج الهيئة، الأسئلة، المناقشة، الاختيار و وسائل مساعدة لأخذ قرار التوظيف. ü استقبال و إدماج (أي الشخص الذي تم اختياره) و تحقيق أهداف المؤسسة أو الإدارة. التكوين: و يقصد بها إعداد الأفراد للاستخدام أو الترقي في أي فرع من فروع النشاط الاقتصادي في المؤسسة، و هو وسيلة النهوض بطاقات الشخص المهنية مع مراعاة الاستعداد و تمكينه من الاستفادة من قدراته حتى يحقق لنفسه و المؤسسة أكثر ما يمكن من مزايا أو إحداث مهارات فنية و إدارية لدى العاملين، و قد يؤدي التكوين إلى تعميق المعرفة المتخصصة و المهارة لدى الفرد بخصوص انجاز عمل أو أداء وظيفة معينة بذاتها، قد يتم التكوين من خلال برامج مخططة و منظمة من قبل المنظمة، و قد يتم التكوين : بتكوين الموظف من تلقاء نفسه عن طريق المحاولة و الخطأ أو عن طريق ملاحظة ما يقوم به الآخرين.¹ الترقية: هي شغل الموظف أو العامل المرقى لوظيفة أخرى ذات مستوى أعلى في السلطة و المسؤولية، وقد يصحب الترقية زيادة في الأجر و الميزات الأخرى، كما أن توفير فرص الترقية يعتبر من الأمور الحيوية لتنمية العمال، فالعامل لن يتولى عنده حافز التنمية الإدارية إذا لم تتوفر لديه. أهداف إدراة الموارد البشرية هناك أهداف متصلة بالمجتمع وأخرى متصلة بالعاملين و الثالثة بالإدارة (المنظمة) و تفصيلهم كالآتي: v أهداف المجتمع ـ المحافظة على التوازن بين الأعمال و شغلها، أو بمعنى آخر التوازن بين الفرص المتاحة و الطاقات البشرية التي يمكنها التقدم للحصول على هذه الفرص، و هذا يعني التوزيع المثمر للاستخدام متمثلا بوضع الشخص المناسب في المكان المناسب أولا و الاستفادة القسوة من الجهود البشرية كل ذلك في ضوء رفع مستويات المعيشة. ـ مساعدة الأفراد في إيجاد أحسن الأعمال و أكثرها إنتاجية و ربحية بالنسبة لكل منهم مما يجعلهم سعداء يشعرون بحماس نحو العمل إلى جانب رفع معنوياتهم و إقبالهم على العمل بحماس و شوق. ـ تمكين الأفراد من بدل أقصى طاقاتهم و الحصول على مقابل لهذا البدل و توفير الإمكانيات الحديثة و المتقدمة في متناولهم. ـ توفير الحماية و المحافظة على قوة العمل و تجنب الاستخدام غير السليم للأفراد. ـ توفير الجو من العمل تسوده حرية الحركة و التعبير و تخلو منه السخرية و الإكراه مما يساعد على تحقيق الرفاهية العامة للأفراد المجتمع. v أهداف العاملين ـ إتاحةفرص التقدم و الترقي للأفراد عندما يصبحون مؤهلين لذلك إلى جانب إتاحة ظروف العمل المنشطة لهم لتمكينهم من العمل المتعاون الفعال الذي يزيد من دخولهم. ـ توفير سياسة موضوعية تمنع الإشراف و التبذير في الطاقات البشرية و تتحاشى الاستخدام غير الإنساني للقوى العاملة، و تتفادى الاستخدام الذي يعرض الفرض للمخاطر غير الضرورية إلى جانب توفيرها لكل ما ينمي حرية الحركة و الاستقلال و المعاملة التي تتفق مع كرامة الفرد. v أهداف المنظمة ـ الحصول على الأفراد الأكفاء عن طريق تحديد المؤهلات و مواصفات الأعمال و البحث عن مصادر القوى العاملة و القيام بإجراءات الاختيار و التعيين. ـ الاستفادة القصوى من الجهود البشرية عن طريق تدريبها وتطويرها و إتاحة الفرصة لتمكينها من الحصول على المعرفة و المهارة إلى جانب تقييم العاملين تقييما موضوعي في فترات دورية ليتعرف الفرد على مدى وصوله للمعايير المطلوبة و التطلع لتطوير كفاءته و كذلك تشجيع العمل الإداري الفعال و حفز الأفراد ليتسنى للمشروع أو المنظمة للاستفادة القصوى من جهود الأفراد. ـ المحافظة على استمرار رغبة العاملين في العمل و اندماج أهدافهم مع أهداف المنظمة لخلق التعاون المشترك و ذلك عن طريق إشباع رغبات الفرد من خلال العمل، و لذا لابد أن يكون هناك نظاما عادلا للأجور و المكافآت، و أن نوفر للفرد ضمانا ضد عوائق العمل من أمراض و حوادث عمل و أن نوفر مردودا ماديا عند شيخوخته. v أهداف اقتصادية - تعمل على رفع من الفعالية و النتائج المالية لمؤسسة ما و ذلك عن طريق الاستعمال العقلاني لكل الأفراد العاملين فيها و ذلك بتقييم العمل، تحليل ووصف المناصب، اختيار أحسن المرشحين. تحديات إدارة الموارد البشرية لقد حدثت في الآونة الأخيرة تحولات جذرية في عالم الأعمال، أثرت على طبيعة الإدارة عموما و إدارة المورد البشري خصوصا، هذه التغيرات أوجدت تحديات جديدة ينبغي على إدارة الموارد البشرية أخذها في الحسبان عند وضع سياساتها، أهم هذه التحديات ما يلي:2 زيادة الاعتماد على التكنولوجيا الحديثة: بدون أدنى شك أن الاستخدام المتزايد لتكنولوجيا المعلومات داخل التنظيم، قد غيرت جذريا في أنواع الأعمال و المهارات التي تحتاج إليها، بهذا سوف تزداد أهمية بعض الأنشطة مثل : التدريب و التنمية و التنظيم قصد التأقلم مع هذه التغيرات الحاصلة، في حين قد يتم الاستغناء عن بعض الأنشطة و العاملين خاصة أصحاب المهارات البسيطة و الأعمال الروتينية. التغيرات في تركيب القوى العاملة: نظرا لما أتاحته تكنولوجيا المعلومات من تسهيلات في إدارة الأعمال، أدى هذا إلى تغير في تركيبة القوى العاملة داخل التنظيم، فأصبحت المرأة تنافس الرجل في العديد من الوظائف، و هذا سيلقى عبء جديدا على إدارة الموارد البشرية نتيجة المطالبة بتحقيق المساواة بين الجنسين، كما يسمح هذا الاندماج الكبير للعنصر النسوي بتقلده مناصب كبرى داخل التنظيم، و هذا يتطلب من الإدارة إعداد خطط خاصة بهن (راعية صحية، الأمومة...الخ) ، لذا ينبغي على إدارة الموارد البشرية أن تكون مستعدة للتجاوب عمالة خاصة من الجنس الآخر. نظام معلومات إدارة الموارد البشرية: و هذا يعتبر من لأهم التحديات الأساسية في عصر المعلومات الإدارة تحتاج حاليا إلى نظم معلومات حديثة تشتمل كل بيانات و خطط إدارة الموارد البشرية في شكل قسم متخصص يقدم النصح للإدارة. لذلك ينبغي أن تتوفر للإدارة قاعدة من المعلومات الأساسية اعتمادا على خدمات الحاسب الآلي فالتحدي الذي يواجه معظم التنظيمات الكبيرة في الوقت الحاضر هو مقدرتها على التقدم بمعلومات ذات قيمة للإدارة تسعدها على اتخاذ قرارات رشيدة تجاه الموارد البشرية. تغير القيم و الاتجاهات: تلعب القيم و الاتجاهات دورا مهما بالنسبة لإدارة الموارد البشرية فالنجاحات الكبيرة التي حققتها الشركات الكبرى كانت بأثر مباشر بدرجة اهتمام الإدارة بهذه القيم، لذا فانه يقع على عاتق إدارة الموارد البشرية كيفية وضع خطة قادرة على استغلال هذه القيم و الاتجاهات ( الولاء، الالتزام،..الخ). و في سبيل تحقيق الأهداف المسطرة خاصة مع الانفتاح العالمي بما يعرف بظاهرة العولمة وما أفرزته من آثار على الإدارة والأعمال، حيث أصبحت إدارة الموارد البشرية اليوم تتعامل مع أفراد متعددي الثقافات و اللغات و كذا العروق و الأجناس مما يصعب من هذا التحدي أكثر. إذن فالمطلوب هنا من إدارة الموارد البشرية وضع إستراتيجية مناسبة تأخذ في الحسبان كل هذه الاختلافات للقيم بين الأفراد و اتجاهاتهم. العائد و التعويض: إن ارتفاع مستويات التضخم الاقتصادي يؤدي إلى طلب العاملين لأجور أعلى في حين الإدارة غير قادرة على دفع هذه الزيادات في الأجور تتناسب مع الوضع الاقتصادي المعاش فهذا الضعف في الأجور يؤدي حتما إلى ضعف أو عدم توفر الحوافز، و هذا ما يؤثر على مستوى الأداء في كثير من المنظمات، كما يؤدي إلى عدم الانتظام في العمل و الالتزام به حيث يسعى الأفراد إلى البحث عن أعمال إضافية قصد تغطية ذلك العجز و هذا يلقي عبء آخر على إدارة الموارد البشرية من حيث عدم قدرتها على دفع العاملين و حفزهم لبذل مجهود أكبر للعمل. زيادة حجم القوى العاملة: و هذا يعود الأمرين أساسيين الأول هو ارتفاع و تحسين المستوى الصحي للأفراد و الثاني هو ارتفاع مستوى التعليم بين الأفراد، و هذا ما من شأنه توفير أفراد متخصصين ذوي كفاءات عالية في سوق العمل و هذا يتحتم على إدارة الموارد البشرية وضع خطط جيدة قصد استقطاب الأفراد المناسبين و تعيينهم في المكان الناسب لهم، و كدا الرفع من قدرات الأفراد العاملين بإدارة الموارد البشرية حتى يمكنهم التعامل مع عمال متخصصين و متعلمين. التشريعات و اللوائح الحكومية: إن إدارة الموارد البشرية ليست حرة بصفة مطلقة في وضع سياستها و خططها فيما يخص الأفراد العاملين و لكن هناك قيود معينة تفرضها جهات حكومية ينبغي التقيد و الالتزام بها، فهذه اللوائح و التشريعات تمثل الإطار الذي يجب على إدارة الموارد البشرية العمل فيه، و هذا يفرض تحدي على إدارة الموارد البشرية في كيفية صياغة إستراتيجية خاصة بها بدون تحدي أو تجاوز هذه الحدود المفروضة، و بما يسمح بتحقيق الأهداف المسطرة. ـ الاتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية قصد الاستجابة للتحديات السابقة، هناك جملة من الإجراءات التي ينبغي إتباعها في إدارة الموارد البشرية، حتى يمكن الاستفادة أكبر من هذا المورد و التي يمكن انجازها فيما يلي:1 - إيجاد ظروف عمل أفضل: يقع على عاتق إدارة الموارد البشرية تحسين ظروف العمل و إتاحة فرص للعاملين قصد تنمية قدراتهم و تحقيق ذاتهم من خلال التدريب، و برامج التنمية، و تشجيع العمل الجماعي و أسلوب الفريق الواحد. - التوظيف الفاعل لقدامى الموظفين: حيث يمكن الاستفادة منهم كما يلي: ـ حل مشاكل نقص العمالة ـ إسهامه في تطوير المنظمات نظرا للخبرة التي اكتسبوها ـ تكون استعدادات و اتجاهات كبار السن أكثر ايجابية في تقبل العمل في ظروف التحدي دون التركيز على المادية ـ التزامهم بأخلاقيات العمل أكثر من الحديثين - توفير المساواة للنساء بشكل أكبر في المنشاة - الحاجة إلى تطوير مهارات العاملين من خلال التدريب: و هذا تحدي لإدارة الموارد البشرية للتأقلم مع ما يطرأ من تغير في السوق أو التكنولوجيا، و متطلبات الجودة و الأسعار، و عدم تجميد الأفكار و الجهود - مواصلة التركيز على التخطيط الإستراتيجي لنشاطات إدارة الموارد البشرية - استخدام نظام معلومات الموارد البشرية و الاتجاه نحو استخدام الحاسوب و تكنولوجيا المعلومات في هذا المجال كالتالي: التوظيف: تمكن قاعدة البيانات المسؤولين من الحصول على معلومات فوريا نحو العمال الحاليين و الجدد و بالتالي تحديد الأماكن الشاغرة. و عليه يمكن القول في الأخير أن تكنولوجيا المعلومات غيرت في عملية تنمية الموارد البشرية في النواحي التالية: - أوجدت نمطا جديدا لمتطلبات العملية التكوينية ألا و هي نمط قائم على المعرفة، فالكفاءات البشرية اليوم لم تعد تلك التي تتحكم في الأمور التقنية للعمل فقط بل بالعكس يعمل النموذج التكويني على تطوير المهارات الفكرية و الذهنية أكثر لدى الأفراد، و خاصة و أن أغلب المهام الروتينية داخل التنظيم قد تم إسنادها ـ بصفة تكاد تكون كلية ـ للآلة. - أوجدت تكنولوجيا المعلومات أساليب جديدة للقيام بالعملية التكوينية، فأصبحنا نسمع بالواقع الافتراضي، تكوين عن بعد، تعلم عن بعد، ... إلخ كل هذه الأنماط الجديدة في التكوين أثبتت جدارتهاـ خاصة في الدول المتقدمةـ عند تطبيقها خاصة و أنها أساليب تفاعلية. - أوجدت تكنولوجيا المعلومات نمطا جديدا للمنظمات أو الهيئات الشرفة على العملية التكوينية فأصبحنا نسمع بمؤسسات بلا حدود، فمقرها و حدودها هي الشبكة تمنح شهادات عالية الجودة و معترف بها عالميا. [1] علي السلمي، ادراة الموارد البشرية الإستراتيجية، دار غريب للطباعة و النشر القاهرة، ص 42 [2]LOUIS-CADIN-française, Gestion des ressources humaines, 2éme Edition [3]LOUIS-CADIN-française، مرجع سابق. [4]د/ حبيب الصحاف، "معجم إدارة الموارد البشرية ة شؤون العاملين"، مكتبة لبنان ناشرون، بيروت، لبنان، 1997، ط 1، ص 1. [5] علي السلمي، مرجع سابق، ص45. [6]د/ عبد الغفار حنفي، د/محمد فريد الصحن، "إدارة الأعمال"، الدار الجامعية الإسكندرية، بيروت، 1991، ص 612. [7]د/محمد عبد الفتاح الصيرفي،"إدارة الموارد البشرية،المفاهيم و المبادئ"، دار المنهاج، عمان الأردن، 2006، ص 26. [8]د/ عبد الغفار حنفي، د/محمد فريد الصحن، نفس المرجع السابق، ص 18، 19. 1د/مهدي حسن الزويلف، " إدارة الأفرادـ مدخل كمي"، دار مجدلاوي، عمان، ط 3، 1998 ، ص 13،14 1 - حنا نصر الله، نفس الرجع السابق ، ص 03. https://www.hrdiscussion.com/hr31122.html وهذا موقع رائع لادارة الموارد https://www.hrdiscussion.com/ FRIDAY, FEBRUARY 11, 2011 بحث في تسيير الموارد البشرية بسم الله الرحمن الرحيم اللهم صل على محمد وعلى آله وصحبه أجمعين السلام عليكم ورحمة الله وبركاته يسعدني ان اضع في متناولكم هذا البحث المختصر في تسيير الموارد البشرية مقدمة مبحث اول: وظيفة الموارد البشرية مطلب اول: تعريف الموارد البشرية مطلب ثاني: نشأة وظيفة الموارد البشرية مبحث ثاني: تسيير وظيفة الموارد البشرية مطلب اول: مفهوم تسيير وظيفة الموارد البشرية مطلب ثاني: وظائف تسيير الموارد البشرية مبحث ثالث: الأهداف والعوامل المؤثرة على تسيير وظيفة الموارد البشرية مطلب اول: اهداف تسيير وظيفة الموارد البشرية مطلب ثاني: العوامل المؤثرة على تسيير وظيفة الموارد البشرية خاتمة مقدمة: إن المنافسةَ الشرسة بين الشركات الإقليمية والمحلية بشكل عام، والعالمية العملاقة العابرة للقارات، ومتعددة الجنسيات بشكل خاص، فَرَضت منذ عقود زمنية قليلة وتحديداً بعد ظهور مصطلح العولمة للوجود على هذه الشركات الاهتمامَ بالاستثمار في تنمية الموارد البشرية، إذ أصبح يقيناً لديها أن العنصرَ البشريَّ لا يمكن أن يُستبدل بالتكنولوجيا مهما تطورت وتقدمت، فالعنصرُ البشري هو المفكِّر، وهو المبدعُ، وهو المبتكر، وهو المطور، ولكي تتمكن هذه الشركات من زيادة حصتها في الأسواق، أو المحافظة على حصتها السوقية على أقل تقدير فلا بد لها من تقديم منتجاتٍ ذات جودة عالية، وميزات خاصة، تُرضي من خلالها طُموحَ المستهلكين.. وأيقنت هذه الشركاتُ أنَّ هذه الجودةَ، وتلك المميزات الخاصة لن تتحقق بالتكنولوجيا وحدها، بل بفكرٍ ومهارة وفاعلية وسواعد العناصر أو الموارد البشرية، ومن ثم فإن زيادةَ حصة الشركات أو المنظمات في السوق، وبالتالي زيادة أرباحها، لن يتأتى إلا من خلال زيادة الاستثمار في العنصر البشري، الذي يساعد بشكل مباشر وغير مباشر على تحقيق زيادة الأرباح.. ونود في هذه الدراسة أن نلقي الضوءَ على الإدارة التي تهتمُّ بالعنصر البشري في أية منظمة (شركة، أو منشأة... الخ) ألا وهي إدارة الموارد البشرية.. نشأتها وتطورها، وتحديد طبيعة عمل هذه الإدارة، وهل هناك اختلافٌ بين دور إدارة الموارد البشرية في الحاضر ودورها في الماضي، أو بين أدوارها المعاصرة والتقليدية، أو بين دورها في الدول المتقدمة ودورها في الدول النامية، فضلاً عن بيان هدف إدارة الموارد البشرية، وما البعدُ الاستراتيجي لهذا الهدف؟ وهل العمل في إدارة الموارد البشرية يتطلب عنصراً بشرياً مؤهلاً ومحترفاً؟! مبحث اول : الموارد البشرية مطلب اول: تعريف الموارد البشرية " إن الموارد البشرية هي المحور الأساسي الذي تدور حوله التنمية في كل المستويات و الوسيلة المحركة التي تحقق أهدافها " تعتبر الموارد البشرية موردا و استثمارا بالنسبة إلى المنظمة ، و لكي تستطيع استخدام و استغلال و تنمية هذا الاستثمار فعليها تسييره ، بمعنى أنه يتطلب تخطيط و تنظيم و توجيه و تقييم مثلما يتطلب ذلك استخدام العوامل المادية للإنتاج . إن الموارد البشرية كما سبق القول يجب تخطيطها و تنظيمها و تقييمها ، بمعنى أنه يجب تسييرها و قد تعني الموارد البشرية جميع سكان الدولة المدنيين منهم و العسكريين ، و يدخل في حكم ذلك الذين يعملون لقاء اجر و المرأة غير العاملة و المحالون على المعاش و ذوي العاهات و المتعطلون ( القادرون و الراغبون و المستعدون للعمل ) لكن لا يجدون عملا ، و الأطفال و جميع من تضمهم مراحل التعليم المختلفة . الأفراد المختلفون :1 بمعنى أنه إذا توجهنا للعمل و نظرنا إلى الناس لوجدناهم مختلفون في الظاهر و الباطن ، الظاهر يشير إلى أننا مختلفون في ملامحنا و أعمالنا و خبراتنا و تعليمنا و جنسنا ، و الباطن يشير إلى أننا مختلفون في قدراتنا العقلية و طريقة فهمنا و إدراكنا للأمور و في طريقة تعلمنا و اكتسابنا للقدرات و المهارات ، و في مشاعرنا و حتى في اتجاهاتنا النفسية و تفضيل الأشياء ، فهذه الاختلافات كلها توضح كيف أن سلوكنا مختلف عن بعضنا البعض ، و يختلف الناس أيضا في صفاتهم و تكويناتهم الشخصية و مزاجهم ، حتى في الاهتمامات و الميول المهنية نلمس الفروقات كذلك ، و في تفضيلهم للعمل ، كما نجد أيضا اختلاف في الدوافع فالبعض مدفوع ماليا و البعض الآخر اجتماعيا ، و الآخر نحو الشعور بالتقدير و تحقيق الذات ، و كذلك يمكن القول أن مهارات الاتصال الحديث ، المناقشة ، التفاوض ، الإقناع و الابتكار و التأثير في الآخرين تختلف جميعا من شخص لآخر . الوظائف المختلفة : تختلف الوظائف من حيث طبيعة النشاط ( إدارية ، مالية ، تسويقية ،... ) ، و تختلف أيضا من حيث النوعية ، الحجم و عظم المسؤولية الملقاة على عاتقها ، و كذلك من حيث المواصفات المطلوبة لأدائها : التعليم ، الخبرة ، المهارة ، التدريب ، ... الخ ، و تختلف أيضا ظروف أدائها من حيث ظروف العمل المادية ، من إضاءة و حرارة و رطوبة و غيرها . فمنها من يناسب أشخاصا معينين و منها من يناسب أشخاص آخرين و بالتالي يتطلب الأمر تحليل الوظائف قبل شغلها بالإفراد . و تعددت التعاريف المقدمة في الموارد البشرية ، و نذكر منها " هي دراسة السياسات المتعلقة بالاختيار و التعيين و التدريب و معاملة الأفراد في الأفراد في جميع المستويات و العمل على تنظيم القوى العاملة في المؤسسة ، و زيادة ثقتها في عدالة الإدارة و خلق روح تعاونية بينها للوصول بالمؤسسة إلى أعلى طاقاتها الإنتاجية " . " هي الإدارة المتخصصة بكل الأمور المرتبطة بالعنصر البشري في المنظمات ،1 من البحث عن مصادر القوى البشرية و اختيارها ، تصنيفها و تدريبها ، و تهيئة المناخ الإنساني الملائم الذي من شانه أن يدفع إلى بذل أقصى طاقاتهم .2داخل المنظمات " " وظيفتها تتمثل في اختيار العاملين ذوي الكفاءات المناسبة و تسيير جهودهم و توجه طاقاتهم و تنمي مهاراتهم و تحفز هؤلاء العاملين و تقييم أعمالهم و تبحث مشاكلهم و تقوي علاقات التعاون بينهم زو بين زملائهم و رؤسائهم و بذلك تساهم في تحقيق الهدف الكلي للمنظمة من حيث زيادة الإنتاجية و بلوغ النمط المطلوب للأعمال و الأفراد " . تعنى الموارد البشرية اليوم بجانب كبير من الأهمية نظرا لقربها من جميع3 أوجه النشاط الإنساني ، فالإدارة تعمل على تحديد و تحقيق الأهداف و بالتالي تقوم بالتجميع الفعال لمهارات و كفاءات الأفراد ، مع استخدام كافة الموارد المادية ، فهي تطبق على الجماعة و ليس على الفرد . أولا: خطوات في تزويد المنظمة بالموارد البشرية - يتبع المسيرون أربع خطوات متتالية من أجل تزويد المنظمة بالموارد البشرية لتعبئة الوظائف الشاغرة, وهذه الخطوات : 1) الاستقطاب . 2) الاختيار 3) التكوين . 4) تقييم الأداء . 1. الاستقطاب : هو عملية اكتشاف مرشحين محتملين للوظائف الشاغرة الحالية أو المتوقعة في المنظمة . 2. الاختيار : هو عملية تتكون من سلسلة من الخطوات المرتبة ترتيبا منطقيا لتنتهي بتعين أفضل المرشحين للمناصب الشاغرة . 3. التكوين : هو عملية تعلم سلسلة من السلوك المبرمج والمحدد مسبقا . 4. تقييم الأداء : تقييم الأداء هو قياس أداء الفرد لوظيفة في المنظمة. نشأةُ وتطور وظيفة الموارد البشرية: إنَّ تاريخ وظيفة الموارد البشرية يرجعُ إلى قرنين من الزمان تقريباً، إلى عصر الثورة أو النهضة الصناعية، إذ بدأ التفكير في أهمية العنصر البشري، فبدأت الشركات والمنظمات الصناعية بإنشاء إدارات خاصة بالموظفين، تبحث في شؤونهم وتعتني بكل ما يتعلق بهم.. وسميت هذه الإداراتُ بمسميات مختلفة؛ منها: إدارة شؤون العاملين، إدارة شؤون الموظفين، إدارة الأفراد... إلخ. ومع اختلاف النظرة إلى العنصر البشري باختلاف تطور النظريات والمدارس الإدارية على مر العقود الزمنية، إلا أن هذا الاختلافَ لم يمنعِ التطورَ الموازيَ في الاهتمام بالعنصر البشري.. حتى ظهر مصطلحُ إدارة الموارد البشرية في بداية الستينيات من القرن العشرين، وظهور هذا المصطلح مَثَّل نقطة البداية لظهور مدرسة الموارد البشرية..! ومع ذلك استقر على تسمية الإدارة التي تهتم بالموظفين "إدارة الأفراد".. حتى عام 1980م تقريباً فغير مسمى "إدارة الأفراد" إلى "إدارة الموارد البشرية"، وإنَّ هذا التغييرَ لم يكن في المسمَّى فقط، ولكن كان في المضمون أيضاً، فدور إدارة الأفراد كان محصوراً في تنفيذ سياسات الموارد البشرية التي تضعها الإدارةُ العليا في المنظمة، أما دور إدارة الموارد البشرية فقد امتد إلى التخطيط والتنفيذ معاً في آن..! وبهذا أصبح لإدارة الموارد البشرية استراتيجيةٌ تخطيطية وتنفيذية خاصة بها.. تعمل من خلالها على تحقيق الاستراتيجية الأم للمنظمة، وأصبح مدير إدارة الموارد البشرية أحدَ أعضاءِ بل من الأعضاء المؤثرين الإدارة العليا، الذين يرسمون السياسات، ويتخذون القرارات الاستراتيجية في المنظمة.. وأصبح الأفرادُ العاملين في إدارة الموارد البشرية من المتخصصين، فهم إخصائيون لهم دراسات خاصة، وقد احترفوا العملَ في مجال إدارة الموارد البشرية، وكان لتغير الدور بين إدارة الأفراد وإدارة الموارد البشرية الأثرُ الكبيرُ في توجه العديد من الجامعات الكبرى آنذاك إلى تغيير مسمى إدارة الأفراد إلى "إدارة الموارد البشرية". المطلب الأول : تعريف تسيير الموارد البشرية قبل التطرق إلى تعريف تسيير الموارد البشرية نقوم بتعريف : - التسيير . - تسيير الموارد البشرية . الفرع الأول : تعريف التسيير " التسيير هو تدبير شؤون الناس و قيادتهم و توجيههم و تنظيمهم بغية تمكينهم من تنفيذ الخطط الموضوعية لهم بهدف المحافظة على كيانهم و استمرار وجودهم " . التسيير هو عملية تنفيذ الأنشطة مع الأفراد ، و تسيير هذه العملية إلى1 أنشطة التخطيط و التنظيم و القيادة و التقييم التي يجب القيام بها لتحقيق الأهداف . إن أي تعريف للتسيير يجب أن يتضمن ثلاثة عوامل مشتركة و هي الأهداف ، الأفراد و الموارد المتاحة المحدودة ، و بالرجوع إلى تعريفنا للتسيير فالأهداف هي الأنشطة المنفذة ، و الموارد المحدودة متضمنة في كلمة كفاءة ، و الأفراد هم الأشخاص أو الموظفون الفرع الثاني: تعريف تسيير الموارد البشرية 1." إن تسيير الموارد البشرية هو التسيير الذي يقوم بشؤون الاستخدام الأمثل للموارد لبشرية على جميع المستويات بالمنظمة , قصد تحقيق أهداف هذه الأخيرة " . إن بقاء أي منظمة يتطلب وجود مسيرين وأفراد متمكنين يقومون بتنسيق جهودهم وتوجيهها لتحقيق غاية عليا مشتركة .2 - إن الحصول على الموارد البشرية وتنميتها وتحفيزها وصيانتها يعتبر ضروري لإنجاز أهداف المنظمة. الفرع الرابع : وظيفة تسيير الموارد البشرية إن تسيير الموارد البشرية يجب النظر إليها وظيفة تتكون من أربعة مهام رئيسية : • توظيف الأفراد : و تبدأ بتخطيط القوى العاملة و يتضمن التوظيف أيضا أنشطة الاستقطاب و الاختيار و التوجيه للأفراد . • تنمية الأفراد : يمكن النظر إليها من بعدين : - بعد يتعلق بالفرد الذي يخص بالتكوين . - بعد يتعلق بالمسير الذي يختص بالتعليم . • تحفيز الأفراد : و ذلك من خلال أنظمة الأجور و الحوافز . • المحافظة على الأفراد : تهتم هذه الوظيفة بتوفير مزايا و خدمات و ظروف عمل ، يرى الأفراد أنها ضرورة للمحافظة على التزاماتهم تجاه المنظمة مطلب ثاني: وظائف تسيير الموارد البشرية تتمثل أهم وظائف تسيير الموارد البشرية في الآتي : - الرقابة على ظروف العمل وتسيير الخدمات الخاصة بالأفراد , وإعداد السجلات المرتبطة بهم وتتبع حياتهم الوظيفية . -الإشراف على موازنة الأجور المرتبات والحوافز والمكافآت والعلاوات . -العمل على حل مشاكل الأفراد في كافة مجالات العمل ، وتقرير و تنفيذ لسياسة التسيير في مجال شؤون الأفراد . -اعتماد عقود العمل والأوامر الإدارية الخاصة بالجزاءات في حدود اللوائح المعمول بها -التنسيق مع كافة المنظمات في قطاعات العمل الأخرى ، فيما يتعلق بتسيير العنصر البشري ورعايته اجتماعيا وصحيا ومهنيا , بما يكفل تكوين قوة عمل راضية ومنتجة . -تطبيق إجراءات الإعلان عن الوظائف الشاغرة , وكل ما يتعلق بعمليات الاختيار ، التعيين وتكوين الأفراد . -تلقي شكاوى ومقترحات الأفراد ، ودراستها والرد عليها . -الاعتراف على تنفيذ القرارات المتعلقة بالترقيات و تنظيم عمليات حضور وانصراف الأفراد ، و على إعداد وتنظيم النماذج والسجلات المرتبطة باستخدام الأفراد وتقدير كفاءاتهم . -القيام بالدراسات الخاصة بتحليل سياسات تسيير الموارد البشرية ولوائح استخدامها والخاصة ببحوث الأفراد بما يساعد على : - تنسيق التنظيم وتحديد تفصيلات الهيكل التنظيمي . - اكتشاف وسائل أفضل لرفع القدرة الإنتاجية للمنظمة , وتحقيق أهدافها في مجال الأرباح . مبحث ثالث: الأهداف والعوامل المؤثرة على تسيير وظيفة الموارد البشرية المطلب الثاني: أهداف تسيير الموارد البشرية تتمثل أهم أهداف تسيير الموارد البشرية فيما يلي : أولا : التعرف على حاجات و رغبات الأفراد والعمل على إشباعها, بما يولد لديهم الحافز على الإنتاج , و يتطلب ذلك ما يلي : - معرفة احتياجات الأفراد و رغباتهم قبل التخطيط لإدخال التغيرات في المنظمة . -مشاركة الأفراد للمنظمة في تحمل المسؤولية و مواجهة مشكلات العمل الحقيقية وحلها ثانيا : الارتفاع بكفاية أداء الأفراد ، كالإلزام المعنوي اتجاههم ومسؤولية اجتماعية للمنظمة. ثالثا : تنمية الفهم والمهارة الأساسية في العلاقات الإنسانية لدى المسيرين , بما يساعد على تحقيق التناسق في الأداء وتنمية العمل الاجتماعي كفريق . رابعا : تقدير وتدبير احتياجات المنظمة من القوى العاملة و تطبيق سياسات تسيير الموارد البشرية من اختيار وتعيين وتكوين و أجور ومرتبات , ووضع نظم الحوافز , وتقييم كفاءة الأفراد حتى يتحقق الاستخدام الأمثل الموارد البشرية . خامسا : تخطيط التنظيم بما يكفل تحقيق أهداف المنظمة والأفراد وفقا لمرحلة النمو التي تمر بها ، وفتح فرص الترقية أمام الأفراد. سادسا : تنمية مهارات المنظمة في مجال المحافظة على العنصر البشري ، و التأثير الإيجابي في سلوك الأفراد . سابعا : ممارسة العلاقات العامة وتنمية الصلة ة الترابط بين الأفراد و المنظمة من خلال البرامج الترفيهية و الخدمات الصحية والاجتماعية والثقافية المختلفة . ثامنا : بحوث الأفراد , وتقييمها يرفع الروح المعنوية لديهم . تاسعا : المشاركة في وضع وتطبيق سياسات تسيير الموارد البشرية وما يرتبط بها من نظم ولوائح وإجراءات عمل . : مطلب ثاني: العوامل المؤثرة على تسيير الموارد البشرية إن العوامل التي كان لها تأثير على تسيير الموارد البشرية عديدة , ولكننا سنركز على أربعة عوامل أساسية هي كالتالي : مطلب ثاني: العوامل المؤثرة 1.العوامل الاقتصادية إن حالة الاقتصاد الوطني والظروف المحيطة به تؤثر على الموارد البشرية , لأن المنظمات تتجه إلى التوسع في النشطة الخاصة بتسيير الموارد البشرية في فترات الرواج , وتقلصها فترات الكساد . ونجد من ناحية أخرى أن الارتفاع المستمر لمستوى المعيشة في المجتمع , كان له تأثير كبير على الممارسات الخاصة للموارد البشرية , بالذات من ناحية تطور المداخيل الأفراد . 2.العوامل القانونية إن النصوص القانونية والأحكام القضائية والقرارات الإدارية كان لها جوهريا على تسيير الموارد البشرية . إن تسيير الموارد البشرية انتقلت من مجال يحكمه مبدأ "دعه يعمل أتراكه يمر" إلى مجال آخر مقيد بالقوانين , كالحد الأدنى للأجور , والحد الأقصى لساعات العمل , وكل السياسات المتعلقة باستقطاب الأفراد ومقابلتهم واختيارهم , وتكوينهم , وتقييمهم . 3. العوامل الاجتماعية إن المجتمع قد تعرض لتطور كبير فيما يتعلق بتركيبه الطبقي والاتجاهات والقيم السائد فيه , وكذلك بأحداث رئيسية غيرت من مجريات الأمور داخل المجتمع . لقد تعرض المجتمع خلال القرن العشرين لتغيرات جوهرية في أسلوب معيشته , وأسلوب تفكيره فيما يخص توسيع فكرة دور الحكومة بتسيير شؤون أفرادها. 4. العوامل التكنولوجية إن التقدم التكنولوجي الذي حدث كان مذهلا , فقد وصف التقدم الذي حدث والتغيرات الجذرية للموارد البشرية كنتيجة لتغير حاجات ومتطلبات المنظمة والتوسيع المستمر في التكنولوجيا تسيير الموارد البشرية في إطار التغيرات الهيكلية لقطاع الإتصالات تسيير الموارد البشرية في إطار التغيرات الهيكلية لقطاع الإتصالات ا) تطور نحو تسيير تنافسي للإتصالات : المدخل: بعــد تسيير الموارد البشرية لتيسيـرفهم المصطلحات المستعملة في هذا الميدان نشرح بصفة وجيزة المفاهيم المستعملة وذلك لتحديد نشاطات التسيير وتطوير الموارد البشرية في منظومة الإتصالات. تسييــر مؤسسة بصفة تلقائية يظهر ثلاثة أنظمة : * التسيير التقني (الإستغلال). * التسيير المالي والإقتصادي. * تسيير الموارد البشرية. لظمان نجاح هذه المؤسسة يجب علي هذه الأنظمة أن تعمل بطرق وإستراتيجيات متلائمة وكلها موجهة نحو بلوغ الأهداف المسطرة وفي هذا الصدد , نشاط كل نظام يجب أن يحدد في بيئة تمكن العلاقات بين الانظمة الثلاثة ومنه كل الانظمة تعمل في إتجاه واحد وهو الهدف المسطر للمؤسسة. إن نظام تسيير الموارد البشرية يحتوي علىكل نشاطات المؤسسة لإدارة موظفيها . تسيير الموارد البشرية لا يتطلب إدارة هذه الموارد فحسب بل تطويرها , في هذا الإطار يعتبر التكوين الجانب الأساسي في تطوير الموارد البشرية مع مراعاة التخطيط المهني وكذا التداول علي المهن إلخ… نظام تسيير الأتصالات نظام التسيير المالي والاقتصادي تسيير الموارد البشرية نظام التسيير التقني تطوير الموارد البشرية التكوين المهني ماذا يقدم تسيير الموارد البشرية لتسيير تنافسي في الإتصالات؟. رغم أن الجوانب المتعلقة بتطوير الموارد البشرية لم تهمل في إطار تسيير مؤسسات الإتصالات الا أنه في الوقت الحاضر يعطي لهذه العملية الأهمية القصوي من طرف إدارة المؤسسات المعنية, وذلك لما يتسم به الجانب البشري كعنصر أساسي للوصول إلي الاهداف المسطرة لكل مؤسسة. كلنا يعلم أنه في الوقت الحاضر من السهل جدا إقتناءالإمكانيات التقنية لتطوير الشبكات , لكنه من الصعب تطوير الموارد البشرية التي تشغل هذه الأجهزة وتستغلها حسب الطرق المثلي. لهذه الأسباب تعطي النظرة العصرية للتنظيم دورا جوهريا لتطوير الموارد البشرية في نشاط المنظومة لا يقل أهمية عن دور التسيير التقني والمالي اللذين عادة ماتكون أهميتهما أكثر من الأولي في النشاطات التقليدية. تنطبق هذه التحاليل علي مؤسسات الإتصالات بصفة مباشرة , بحيث لم يعد صالحا تحديد أهذاف تسيير تعطي الأولوية للطابع التقني والمالي ويكون فيها تسيير المورد البشري في الدرجة الثانية. هذه النظرة كانت ممكنة عندما كانت المؤسسات وحيدة في السوق ولا يتطلب منها جهدا كبيرا لتطوير الإنتاجية والنوعية ودراسة التكاليف, أي كل ما يتعلق بتطوير الموارد البشرية وحتي المالية والتقنية . حاضرا التقنيات الجديدة والخدمات المقدمة وكذا مناهج العمل المطبقة ومستويات النوعية والتنافس المطلوب من مؤسسات الإتصالات , يحتم عليها تغيير مناهجها في هذا الميدان لضمان إستمراريتها. ب) الموارد البشرية والتطور الهيكلي: التطور الهيكلي يعني هنا الجهد الطويل المدى لإدخال التغيرات المخططة تحت رعاية المؤسسة ويحتوي هذا الجهد منهج التغيير نفسه. تنجز مناهج التغيير هذه بالتوازي مع تسيير المؤسسة , لأن التغيير يجب أن يتبعه تحسين في التسيير. وبما أن التغيرات المطلوبة يجب أن تنجز بصفةمخططة ومراقبة ومسيرة بصفة جادة , فإن الموارد البشرية الموجودة لا يجب أن تكون حاجزا أمام التغير الهيكلي ولكن عامل نجاح يستعمل للوصول إلي التغيرات المنشودة في منهجية التغيير. معظم مؤسسات الإتصالات في الوقت الحالي منهمكة في مناهج تغيير جذرية تمس كل مستويات التسيير وكلها موجهة نحو تحسين النوعية والإنتاجية والتنافسية والخدمات تلبية لرغبات الزبائن. تستدعي هذه التغيرات تكييف الموارد البشرية التي تتحول إلي عنصر أساسي للمؤسسة كي تتكيف مع أهدافها الجديدة. تأثير هذه التغيرات علي الموظفين يتوقف علي الصبغة القانونية للمؤسسة والعلاقة التعاقدية بين الموظف ومؤسسته ومدي تغييرها. لذي فإن تهيئة الموظفين للتغيير يجب أن تكون مخططة بحيث يكون الدعم الكافي من طرفهم للوصول إلي الهدف. لظمان هذا الدعم يجب أن لايكون تناقض بين مصالح الموظف ومصالح المؤسسة. في ضوء الموارد البشرية نستطيع إدراج الجدول التالي: التغيير يكون في صالح المؤسسة إذاتحصلت من موظفيها علي: التغيير يكون في صالح الموظف إذا : • ـ عدد ملائم • ـ تأهيل مقبول • ـ تحمس عالي • ـ عاش التغيير كتطور شخصي • ـ إعتبره كوسيلة ترقية وبلوغ • طموحاته (الأجرة إلخ…) • ـ لمس الحماية من طرف الادارة اذاكانت السياسة المتبعة للوصول الى الأهداف المدكورة سابقا مربحة بالنسبة للمؤسسة يجب ان يتم هدا التغيير بمشاركة الموظفين على كل المستويات المهنية . هذه النظرية لا تعني ان تكون للمؤسسة نظرة اجتماعية بحثة , بل تحقيق اهداف اقتصادية بمشاركة متحمسة لموظفيها . الاعمال التى يجب القيام بها: الحالة المذكورة في الجدول السابق تتطلب بالفعل مشاركة كل قطاعات تسيير الموارد البشرة منهاّ: ـ تخطيط الموظفين ـ التكوين ـ التوظيف والانتقاء ـ تنمية الموارد البشرية #1 MOHAMMED BAN RASHED مشترك تاريخ التسجيل: Jan 2011 الدولة: riyadh المشاركات: 46 إدارة الموارد البشرية إدارة الموارد البشرية Human Resources Management تعريف إدارة الموارد البشرية: هي أداء الفعاليات والأنشطة والتي تتمثل في التخطيط والتنظيم والتطوير والقيادة وهي الإدارة المعنية بتحفيز الموظفين للوصول إلى أعلى مستوى من الإنتاجية بكفاءة وفاعلية والجمع بين الشركة والموظف في الاتجاه والمساهمة في تحقيق أهداف كل منهم وكذلك المساهمة في زيادة حصة الشركة في السوق والمحافظة عليها. نبذة تاريخية عن إدارة الموارد البشرية: أول بدايات إدارة الموارد البشرية كانت بتشكيل نقابات لمجموعات من الحرفيين وذلك من اجل تحسين ظروف عملهم حيث كانت هذه النقابات الممهد الأولي لما يعرف Trade Union وقد تم ظهور دور إدارة الموارد البشرية بشكل اكبر في نهاية القرن الثامن عشر وذلك بسبب الثورة الصناعية وفي هذه الفترة لم يعد هناك اتصال مباشر بين أصحاب المال والموظفين كما كان وذلك لانشغال أصحاب المال وكذلك بسبب تعيين مدراء ليقوموا بهذا الدور. ونتيجة للتطور التكنولوجي ظهر دور النقابات العمالية مما كان له الأثر الفعال في بيئة العمل وظهور إدارة شؤون الموظفين حيث بقي الحال في تلك الإدارة على دور محدود لغاية الستينات من هذا القرن. أصبحت إدارة الموارد البشرية في الوقت الحالي جزء أساسي في المؤسسات فتطورت وتوسعت لتصبح إدارة كاملة للموارد البشرية بدلا من موظف واحد و أصبحت تساهم في المكانة التنافسية للمؤسسة وكذلك في ربحيتها. أهداف إدارة الموارد البشرية : 1. المساهمة في تحقيق أهداف الشركة. 2. توظيف المهارات والكفاءات عالية التدريب والمتحفزة. 3. زيادة الرضا الوظيفي وتحقيق الذات عند الموظفين إلى أعلى قدر ممكن. 4. إيصال سياسات الموارد البشرية إلى جميع الموظفين في المنظمة. 5. المساهمة في المحافظة على السياسات السلوكية وأخلاقيات العمل. 6. إدارة وضبط عملية "التغيير" لتعود بالنفع على كل من المنظمة والموظف. 7. السعي إلى تحقيق معادلة مستوى الأداء الجيد وهي المقدرة والرغبة. حيث أن زيادة المقدرة يتمثل في برامج تدريب وتطوير العاملين وأما زيادة الرغبة فيتمثل في أنظمة الحوافز وبرامج الصحة والسلامة. أهمية إدارة الموارد البشرية: تنبع أهمية الموارد البشرية في التنظيم من كونها أهم عناصر العملية الإنتاجية فيه ولا بد من توفر الكفاءات الجيدة القادرة على الأداء والعطاء المتميز. لذلك يمكن القول أن توسع الإنتاج لا يكون بالتوسع الأفقي فقط (زيادة عدد الموظفين وتقنية عالية من الآلات والمعدات) بل أن التوسع الرأسي للإنتاج هو مكمل للتوسع الأفقي وذلك برفع مستوى الكفاءة الإنتاجية عن طريق توفير الموارد البشرية المتحفزة والقابلة لعمليات التشكيل والتأهيل والتدريب. الوظائف الرئيسية لإدارة الموارد البشرية: وضع إستراتيجية Strategy لإدارة الموارد البشرية (على أن تكون مستمدة ومتماشية مع الاستراتيجية العامة للمنظمة و متماشية مع رؤيا Vision ورسالة Mission وأهداف Objectives المنظمة) بحيث يتضمن عمل وتطوير أنظمة إدارة الموارد البشرية والتي تشتمل على القيام بالوظائف والمهام التالية. ¨ التحليل الوظيفي ¨ Job Analysis ¨ الوصف الوظيفي ¨ Job Description ¨ نظام الاختيار والتعيين ¨ Recruitment and Selection ¨ نظام تقييم الأداء ¨ Performance Appraisal ¨ نظام التعويض والمكافأة ¨ Compensation and Benefits System ¨ تطوير الموارد البشرية ¨ Human Resources Development ¨ نظام تحفيز الموظفين ¨ Motivation and Incentives ¨ تخطيط الموارد البشرية ¨ Human Resources Planning ¨ وضع الصلاحيات والمسؤوليات ¨ Authorities and Responsibilities ¨ وضع وتحديث الهياكل التنظيمية ¨ Organization Structure ¨ وضع أنظمة السلامة ¨ Health and Safety ¨ دراسة مشاكل العاملين ومعالجتها ¨ Employee Problem Solving أهم العوامل التي أبرزت أهمية ودور إدارة الموارد البشرية: 1. اكتشاف أهمية العنصر البشري 2. كبر حجم المنظمة ونموه وكبر عدد الموظفين 3. ظهور النقابات العمالية وتأثير ذلك على وضع الموظف وأنظمة العمل. موقع إدارة الموارد البشرية في الهيكل التنظيمي للمنظمة: أصبحت إدارة الموارد البشرية تلعب دورا استراتيجيا وأخذت مكانة مرموقة في الهيكل التنظيمي ومع ذلك يختلف تحديد هذا الموقع من منظمة لأخرى لعدة عوامل ومن أهمها: 1. نمط إدارة المنظمة ومدى فهم الدور الحيوي الذي تلعبه إدارة الموارد البشرية. 2. عدد العاملين في المنظمة. 3. الهيكل التنظيمي العام للمنظمة الذي تعمل فيه إدارة الموارد البشرية. مفهوم إدارة الموارد البشرية في إدارة الأعمال والإدارة العامة: إن مضمون إدارة الموارد البشرية واحد في كل من إدارة الأعمال والإدارة العامة وان الفرق في الشكل وليس في الجوهر والمضمون. إذا يمكن القول انه لا يوجد فرق في إدارة الموارد البشرية سواء كانت في إدارة الأعمال أو في الإدارة العامة حيث أن أسس ومبادئ إدارة الموارد البشرية واحد في كلا المجالين. الوحدة الثانية التحليل الوظيفي (الأعمال) Job Analysis تعريف التحليل الوظيفي: يقصد بالتحليل الوظيفي (الأعمال) هو عملية جمع وتحليل وتركيب المعلومات الخاصة بكل وظيفة بغرض التعرف على كل ما يتعلق بالوظيفة من حيث متطلباتها وخصائصها وطبيعتها عن طريق الدراسة والملاحظة واستخدام الطرق العلمية الحديثة المتوفرة في هذا المجال. خطوات عمل التحليل الوظيفي: 1. تفحص الشركة وتحديد أنواع الوظائف ومعرفة مدى ملائمة كل وظيفة في الشركة. 2. تحديد الأسلوب المستخدم في جمع المعلومات في عملية التحليل الوظيفي. 3. شرح وتحديد أبعاد التحليل الوظيفي للإدارة والعاملين بحيث لا يكون هناك خوف من عملية التحليل. 4. تحديد أنواع المعلومات والبيانات المطلوب الحصول عليها. 5. اختيار الوظائف لعمل التحليل. 6. جمع البيانات باستخدام طرق تحليل فعالة ومعروفة. 7. تحضير الوصف الوظيفي. Job Description 8. تحديد مواصفات شاغل الوظيفة Job Specification أهمية (استخدامات) التحليل الوظيفي: يعتبر التحليل الوظيفي حجر الأساس لإدارة الموارد البشرية حيث يتم الرجوع للتحليل الوظيفي في جميع برامج الموارد البشرية ومن أهم تلك الاستخدامات ما يلي: 1. تخطيط الموارد البشرية 2. التخطيط الوظيفي 3. التوظيف والاختيار 4. التطوير والتدريب 5. التعويض والمكافأة 6. تقييم الأداء والمتابعة الدورية لذلك. طرق جمع بيانات التحليل الوظيفي: 1. عن طريق المقابلة 2. عن طريق الاستبيانات 3. عن طريق الملاحظة 4. عن طريقسجلات الأداء 5. عن طريق تحليل وظائف بعض الشركات الأخرى لوظائف مماثلة أبعاد تحليل الوظائف: يتوفر لدينا بعد عملية التحليل بعدان أساسيان وهما: 1. الوصف الوظيفي Job Description 2. المواصفات الوظيفية Job Specifications الوصف الوظيفي : Job Description الوصف الوظيفي هو عبارة عن كتابة وصف كامل للمهمات والواجبات التي يقوم بها شاغل الوظيفة وكذلك المؤهلات العلمية والعملية المطلوبة والصلاحيات المخولة وكذلك لمن يرفع تقاريره ويتضمن: 1. قسم خاص بطبيعة العمل Job Description يتم تحديد المهام والواجبات الوظيفية المطلوبة وطبيعة العمل. 2. قسم خاص بمواصفات الوظيفة (شاغل الوظيفة) Job Specification وهذا القسم يتعلق بالخبرات والمؤهلات العلمية والمهارات والصفات الشخصية المطلوب توفرها في شاغل الوظيفة. أهمية الوصف الوظيفي: 1. يتم الرجوع للوصف الوظيفي عند عملية التوظيف 2. يتم الرجوع للوصف الوظيفي عند تقييم أداء الموظف 3. يتم الرجوع للوصف الوظيفي في حالة الترقيات أو عند إعادة توزيع الموظفين. تصميم الوظيفة :Job Design بعد الانتهاء من التحليل الوظيفي والانتهاء من وضع وصف وظيفي ومواصفات وظيفية دقيقة وبنوعية مميزة من الممكن أن تقوم المنظمة بالاستفادة من هذه المعلومات بحيث يتم إعادة تشكيل الوظائف. يستفاد من هذه المعلومات بشكل فعال في هيكلة عناصر الوظيفة والواجبات والمهام بشكل يتم تحقيق أداء مميز ورضا عالي جدا وبالتالي فان تصميم الوظيفة يزيد من الكفاءة الإنتاجية وبالتالي يعمل على تخفيض التكلفة. تعريف تصميم الوظيفة: هي عملية تعريف للطريقة التي سيتم إنجاز العمل بها وكذلك اتخاذ قرار بشأن المهام المراد جمعها تحت وظيفة ما وهذا يشتمل على مدى سهولة أو صعوبة الوظيفة وأين تبدأ وتنتهي. تصنيف الوظائف : Job classification ينتج عن عملية التحليل الوظيفي اكتشاف تشابه بين كل من الوصف الوظيفي والمواصفات الوظيفية لبعض الوظائف مما يتطلب جمعها ووضعها في "فئة" واحدة على أساس التشابه في واجباتها ومسؤولياتها والمؤهلات المطلوبة بحيث تضم كل فئة مجموعة من الوظائف وعلى سبيل المثال هناك فئة الوظائف الإدارية والمالية والهندسية … الخ. ويمكن استخدام تصنيف الوظائف في عدة مجالات ومن هذه الاستخدامات "تقييم الوظائف" أي تحديد قيمتها المالية ووضع هيكل الأجور والرواتب للوظائف في الفئة الواحدة. الوحدة الثالثة تخطيط الموارد البشرية Human Resources Planning يعتبر تخطيط الموارد البشرية من اكثر النشاطات أهمية في إدارة المنظمات الحديثة وذلك لدوره الرئيسي في إنجاح المنظمة وزيادة فعاليتها. تعريف تخطيط الموارد البشرية: يمكن تعريف تخطيط الموارد البشرية على انه "العملية التي تسعى المنظمة من خلالها إلى الحصول وفي الوقت المناسب على احتياجاتها من العاملين القادرين والمؤهلين على تنفيذ المهام الموكلة إليهم لتحقيق أهداف المنظمة". أهداف وأهمية تخطيط الموارد البشرية: 1. يساعد على تحديد وتخطيط احتياجات المنظمة المستقبلية من حيث الكم والنوع . 2. يساهم في زيادة العائد على استثمارات المنظمة ويخفض التكلفة عن طريق الاستفادة المثلى من الموارد البشرية. 3. يساعد على تهيئة المنظمة لمواجهة التغيرات في البيئة الداخلية والخارجية. 4. يظهر نقاط القوة والضعف في نوعية وأداء العاملين مما يؤثر في النشاطات المتعلقة بالموارد البشرية كالتدريب والتطوير. 5. إشباع وتحقيق رغبات وأهداف كل من المنظمة والفرد. العوامل المؤثرة في تخطيط الموارد البشرية: هناك مجموعتان من العوامل التي يجب أن تؤخذ بعين الاعتبار عند تخطيط الموارد البشرية وهما المؤثرات الداخلية والمؤثرات الخارجية. المؤثرات الداخلية: المؤثرات الداخلية هي عبارة عن مجموعة من العوامل المؤسسية المتصلة بالبيئة الداخلية للمنظمة المؤثرة في تحديد حجم الموارد البشرية المطلوبة مستقبلا ومن أهم تلك العوامل. 1. أهداف المنظمة: حيث تشكل أهداف المنظمة القاعدة الأساسية التي تحدد حاجة المنظمة من القوى البشرية ونوعيتها ومن الصعب على إدارة الموارد البشرية أن تخطط لنفسها بمعزل عن فهم أو إدراك الأهداف العامة وقدرة المنظمة على تحقيقها. 2. الوضع المالي: الوضع المالي للمنظمة والذي يتمثل في قدرتها على تخطيط وتحديد الموارد البشرية. والوضع المالي يؤثر على أنشطة أخرى مثل استقطاب الكفاءات المؤهلة وإبقاءها على رأس العمل وكذلك التأثير على برامج التدريب والحوافز … الخ. 3. التغيرات التنظيمية: تعتبر التغيرات التنظيمية كإعادة توزيع العاملين على الوظائف أو أحداث تغيير في الهيكل التنظيمي من المؤثرات الداخلية في تحديد طلب الموارد البشرية. خاصة فيما يتعلق بتدريب وتنمية العاملين وكذلك في حالة إعادة توزيع الأفراد والذي بدوره قد يتطلب إلى تدريب وتطوير الموارد البشرية. 4. حجم العمل: يعتمد حجم الموارد البشرية المطلوبة لأداء عمل معين على حجم ذلك العمل ونوعيته. المؤثرات الخارجية: يتأثر حجم الموارد البشرية المطلوبة لأي منظمة بمجموعة من المتغيرات التي تحدث في بيئة المنظمة الخارجية ومن أهم تلك العوامل: 1. عوامل اقتصادية: تتأثر المنظمة بالأوضاع الاقتصادية الخارجية المحيطة بها كالتضخم الاقتصادي ومعدل البطالة ومعدل أسعار الفائدة. فارتفاع معدل البطالة يؤدي إلى وجود فائض في سوق العمل مما يعني توفر فرصة أكبر للاختيار من الموارد البشرية المطلوبة. 2. سياسة العمالة في الدولة: وتتضمن هذه التشريعات القانونية التي تضعها الدولة مثل وضع سياسات عمالية أو وضع حد أدنى من الأجور … الخ. 3. عوامل تقنية: يقصد بذلك نوع وحجم التكنولوجيا المستخدمة مما قد يؤثر على حجم الموارد البشرية المطلوبة وكذلك نوعيتها واثر ذلك على برامج تدريب العاملين وتطويرهم. 4. أوضاع سوق العمل: ويتمثل هذا في التغيرات التي تطرأ على سوق العمل من حيث الفائض أو العجز وما ينتج عن ذلك من إمكانية توفر الاحتياجات المطلوبة من الموارد البشرية. 5. عوامل تنافسية: ويتمثل هذا في أنه كلما ازدادت المنافسة بين الشركات تصبح حاجة المنظمة اكبر لكفاءات بشرية مدربة وماهرة. 6. العوامل الاجتماعية السكانية: ويتمثل هذا في حركة السكان وانتقالهم من منطقة جغرافية إلى أخرى أو الهجرة العائدة أو الخارجة واثر ذلك على سوق العمل من حيث الفائض أو العجز. التنبؤ باحتياجات المنظمة: الهدف الرئيسي من تخطيط الموارد البشرية هو توفر الأعداد والنوعية المطلوبة من العاملين من هنا تظهر أهمية التنبؤ باحتياجات الموارد البشرية للمنظمة ومن أهم هذه الطرق ما يلي: 1. طريقة تحليل عبء العمل: تعتمد هذه الطريقة على أن يتم تحديد الأهداف وترجمتها إلى أرقام خاصة بعدد الساعات الفعلية المطلوبة لأداء عمل معين. بحيث يتم بعد ذلك تحديد حجم العمل الذي يستطيع الفرد الواحد القيام به خلال فترة زمنية محدودة. ونصل إلى الزمن الفعلي المطلوب بعد طرح عدد الساعات الضائعة أثناء العمل ( مثل استراحات … الخ). مثال: قررت شركة ما إنتاج 6000 حذاء يوميا علما أن الحذاء الواحد يأخذ20 دقيقة لإنجازه. عدد ساعات العمل اليومي 9 ساعات. هناك ساعة استراحة واحدة يوميا. المطلوب: تحديد حجم القوى العاملة اللازمة لإنتاج 6000 حذاء يوميا. الحل: 6000 X20 = 120 000دقيقة الوقت المطلوب لإنتاج 6000 حذاء يوميا 120 000 = 2000ساعات عمل الوقت اللازم للإنتاج 60 2000 =2000 = 250 موظف تحتاج الشركة لتحقيق الهدف المرسوم. 9-1 8 2. طريقة تحليل قوة العمل: تركز عملية تحليل قوة العمل على العدد الموجود من الأيدي العاملة مقارنة مع العدد المطلوب من الأيدي العاملة حسب تحليل عبء العمل. ويمكن لنا أن نتوصل إلى تحليل قوة العمل من خلال وسيلة أساسية في التحليل ألا وهي معدل دوران العمل. معدل دوران العمل: معدل دوران العمل هو "معدل تغير العمل في المنظمة خلال فترة زمنية محددة إما بالدخول أو الخروج بأشكاله المختلفة. وهو يقيس مدى استقرار الموظفين ورضاهم الوظيفي. مثال: بلغ عدد العاملين في منظمة "س" في بداية شهر أيلول4000موظف بلغ عدد العاملين في منظمة "س" في نهاية شهر أيلول4100موظف بلغ عدد المعينين في المنظمة خلال شهر أيلول 100موظف بلغ عدد الأشخاص الذين تركوا العمل خلال شهر أيلول 40 موظف المطلوب: ما هو معدل دوران العمل (العاملين) في المنظمة لشهر أيلول. معدل دوران العمل هو: متوسط عدد الأشخاص الذين عينوا والذين تركوا الخدمة خلال شهر أيلول ______________________________________________ X100 % متوسط عدد العاملين خلال شهر أيلول 40) + (100140 22 –––––––––– X 100 % = –––––– X 100 % = (4000 + 4100) (8100) 22 70 ––––– X100 % = 1.7 معدل دوران العمل خلال شهر أيلول. 4050 3. خرائط الإحلال: تشتمل خرائط الإحلال على معلومات عن الأفراد المرشحين للوظائف التي من المحتمل أن تكون شاغرة في المستقبل خاصة فيما يتعلق بخبرات وإمكانيات هؤلاء الأفراد. وتشتمل على معلومات عن الوظيفة وشاغلها وتاريخ الترقية المتوقعة بالإضافة إلى معلومات عن الشخص البديل وإمكانياته. 4. تحليل مخزون الموارد البشرية: يتعلق تحليل مخزون الموارد البشرية العاملة بدراسة ما يتوفر لدى المنظمة من موارد بشرية من الناحيتين الكمية والنوعية عن طريق المسح الإحصائي. ويتضمن المسح المعلومات الشخصية والتعليم والخبرة والإنجاز والأهداف المستقبلية لكل موظف. ويساعد تحليل مخزون الموارد البشرية على تحديد الاحتياجات التدريبية والكشف عن مناطق الخطر في المنظمة كدوران العمل وكذلك معرفة المراكز الإدارية التي يتوقع أن تكون شاغرة مستقبلا. 5. أسواق العمالة الخارجية: في حالة عدم مقدرة المنظمة على توفير احتياجاتها من الموارد البشرية اعتمادا على مصادرها الداخلية عليها التوجه للأسواق الخارجية لإشباع حاجاتها المستقبلية. وهذا يتطلب دراسة أسواق العمالة الخارجية. ويتطلب ذلك معرفة أعداد خريجي الجامعات والمعاهد ونوعية العمالة المتوفرة في السوق وكذلك معرفة الوضع الاقتصادي ومستوى الأجور وسلم الرواتب. نجاح تخطيط الموارد البشرية: لضمان نجاح تخطيط الموارد البشرية فانه لا بد من توفر أسباب عديدة من أهمها: 1. دقة أهداف المنظمة: أن نجاح تخطيط الموارد البشرية يرتبط بأهداف المنظمة التي تسعى لتحقيقه والقدرة على ربط هذه الأهداف بأنظمة الموارد البشرية وأعمالها ( أهداف مثل زيادة حصة الشركة في السوق … الخ ). 2. توفر المعلومات والبيانات الدقيقة تعتبر المعلومات والإحصائيات الخاصة بتلك القوى ودقتها يؤدي إلى الوصول بالمخططين إلى نتائج دقيقة عن حجم القوى البشرية التي تحتاجها المنظمة سواء من الداخل أو من الخارج ونفس الشيء يقال عن أهمية البيانات والمعلومات الإنتاجية. 3. دعم الإدارة العليا لعملية التخطيط لا يمكن وضع خطة وتنفيذها بنجاح دون دعم الإدارة العليا لها خاصة عندما تتطلب خطط الموارد البشرية إحداث تغيرات جوهرية في وظائف وأعمال المنظمة. 4. ارتباط تخطيط الموارد البشرية بوظائف إدارة الموارد البشرية الأخرى. بالإضافة إلى تنفيذ الخطة وتطبيقها يحتاج إلى التنسيق مع الأقسام والوظائف الأخرى في إدارة الموارد البشرية. فقد يتطلب الأمر إلى تغيير في سياسات الأجور أو تغيير في سياسات التدريب أو الهيكل التنظيمي. الوحدة الرابعة الاختيار والتوظيف Recruitment and Selection تعتبر عملية التوظيف من أهم أنشطة إدارة الموارد البشرية لأنها تهدف إلى توفير افضل العناصر من ذوي الكفاءات والمؤهلات الممتازة. وتعود أهمية عملية التوظيف لإدارة الموارد البشرية في منع أو التقليل من توظيف الشخص الخطأ (الغير مناسب) والذي سيكلف المنظمة الكثير جدا. فبالإضافة إلى تكلفته على المنظمة من حيث الراتب والبدلات فهناك تكلفة قد تكون أضعاف أضعاف ذلك والتي تترتب على الخسائر الناتجة عن القرارات الخاطئة التي يقوم بها الشخص المعين وقد تصل إلى خسارة المنظمة بعض حصتها في السوق بالإضافة إلى خسائر أخرى قد تلحق بالمنظمة. تقتضي عملية تعيين الأشخاص دراسة مسبقة ودقيقة للوصف الوظيفي والمواصفات الوظيفية (مواصفات الشخص الذي سيشغل الوظيفة) وكذلك دراسة والتعرف على مصادر الموارد البشرية والأخذ بعين الاعتبار الجانب الأخلاقي في عملية التوظيف. تعريف التوظيف: يمكن تعريف عملية التوظيف على أنها مجموعة من الفعاليا https://www.hrm-group.com/vb/showthread.php?t=70591هذا مرجع الذي استخذمته ـ الاتصال تخطيط الموظفين يمكن من انجاز تنبؤات كمية وكيفية لعدد الموظفين اللازم لكل قطاع تسيير, وبالتالي تعيين القطاعات التي لها نقص او فائض من الموظفين على المدى القصير , المتوسط والبعيد . يجب استعمال اعادة توزيع الموارد البشرية فيما يخص القطاعات التى تعرف نقصا , في هذا الصدد نظام الانتقاء ونظام التكوين والتطوير للموارد البشرية يساعد على اعادة نشر الموظفين حسب الحالة الخاصة لكل واحد ( ترسيم , تكوين ثم ترسيم, تكوين واعادة توزيع الخ …) . لتفاذي السلبيات الناتجة عن فقدان بعض الامتيازات السابقة مثل ديمومة الوظيفة , يجب استعمال طرقا شتى حتى تكون قنوات اتصال دائمة بين الموظف والادارة , واقناعه بان هذا التغيير في العلاقة التعاقدية قدتكون له ايجابيات بعد اعادة التكوين والتطوير الخ ….. وفي هذا السياق يجب التركيز على : ـ اعطاء اولوية لديمومة التوظيف للموظفين ذوي التاهيل العالي وللموظفين المتحمسين لخدمة المؤسسة ولديهم الرغبة في التطور المهني. ـ تطهير المؤسسة من الموظفين اللذين تظهر عدم كفاءتهم واللذين يصبحون عبأعليها . المنهجية المطبقة : مقارنة الوضع الحالي والوضع الذي نريد الوصول إليه. من المعروف أن لكل مؤسسة أساليب ومناهج للتوظيف والتكوين والإنتقاء, لكن لاتوجد بصفة مطلقة أنظمة لإنتقاء وإعادة التوزيع وكذلك تطوير الموظفين رغم أهميتهم في الوصول إلي الأهداف المنشودة في هذا الميدان , وبالتالي لا يوجد نظام صالح لكل الأوضاع مهما كان موقعها الجغرافي والزمني . لذا يقترح المنهج التالي: ـ إنشاء نظام لتسيير الموارد البشرية بالإستناد علي تدابير قصيرة المدى. ـ تعريف الوظائف الدائمة في النظام والتي تبرز عند الوصول إلي الأهداف القصيرة المدي المذكورةسابقا. ـ إعطاءهذه الأنظمة هيكلا عضويا وموظفين دائمين حتي يتم توظيف الإمكانيات المذكورة أعلاه بصفة دائمة لدى المؤسسة. لتحقيق هذه المفاهيم تقترح التذابير القصيرة المدى الآتية وكذلك الوظائف الدائمة : النظام تذابير قصيرة المدى وظائف دائمة تخطيط الموارد البشرية تحويل واعادة التأهيل تحظير الموظف لدعم التغير المؤسساتي تحديد الاحتياجات والنقائص للموظفين في كل قطاع استغلال تحديد الموظفين الذين يجب تحويلهم اواعادة تأهيلهم أو الاستغناء عنهم. تشجيع الموقف الايجابي للموظف بالنسبة للتغيير . دراسة توقعات تعداد الموظفين تطابقا مع التطور الطبيعي حسب مخططات التنمية التقنية والقدرات التجارية للمؤسسة . تحويل الموظفين حسب ماتتطلبه مخططات التنمية التقنية والتجارية اعتماد سياسة اتصال دائمة مع الموظفين ج) تخطيط الموارد البشريــة تخطيط الموارد البشريــة يعنــي : المنهجية التى تستعملها مؤسسة لضمان مساهمة عدد مناسب من الاشخاص يتوفرون على الخصائص المطلوبة لتقلد المناصب المعينة في الوقت المناسب , ويؤذون وظائفهم بالطرق الاكثر فائدة من الناحية الاقتصادية . تتدخل ثلاثه عناصر مهمة في هذا الاطار : • عدد الموظفين • تكوينهم المهني • تحويلهم الى مناصب العمل المحددة. العنصر الاول يعني التوقع الكمي لتعداد الموظفين , اما العنصرين الآخرين يحددان التوقع الكيفي . التطور العادي لتعداد الموظفين الناتج عن تغيير متوقع ( احالة على التقاعد , تـرقية الخ...) او عن تغيير غير متوقع ( تسريح , استقالة , حواذث وفاة ,الخ...). لذا فان احتياجات المؤسسة لمناصب العمل تتغير نظرا للظروف السابقة وكذلك تبعا لتغيرات تقنية وادخال خدمات او اعادة هيكلتها . في هذا الصدد وتبعا للجدول المبين اعلاه يتضح ان الهدف الدائم من وظيفة التخطيط للموارد البشرية هو تحديد الاحتياجات الكمية والنوعية للموظفين على المدى القصير , المتوسط والبعيد , وكذلك في اطار التطور العادي لتعداد الموظفين وكذلك التطور التقني والهيكلي للمؤسسة . يلعب التكوين المهني في هذاالاطار دورا مهما لان عكس مايتم في التخطيط المادي او المالي فانه يحتمل ان الموظفين القادرين على تادية مهام معينة في الوقت الحاظر يصبحون غير قادرين على ذلك في المستقبل اذا تغيرت الشروط , واذا لم يتطور الموظف حسب خصائصه وامكانياته. على هذا السياق فانه لايكفي تعداد الاحتياجات المستقبلية من الموظفين بالتوظيف المباشر او بالترقية الداخلية وانما يجب اعداد برامج التكوين حتى يتمكن هذا الموظف من ممارسة اعماله طوال تواجده بالمؤسسة. نحدد التنبؤات الكميــة في الميادين الآتية : * التكوين الاولي توظيف خارجي * التكوين للترقية الداخلية للموظفين المرقين الى مناصب اعلى * التكوين المستمر لضمان استمرارية المستوى الذي وصل اليه الموظف آخدين بعين الاعتبار التغيرات الطارئة على مقاييس منصب العمل . اجراءات قصيرة المدى لنظام تخطيط الموارد البشرية : استعمال الامكانيات الاعلامية في الوقت الحالي يسهل بصفةملحوظة المناهج الحسابية التى لم تعد الا عنصرا صغيرا في تنبؤات الموارد البشرية . يكمن المشكل في تزويد النظام بالمعلومات اللازمة لتقديمها لنظام حساب احتياجات الموظفين. رغم ان نظام تخطيط الموارد البشرية يمكن ادماجه بطريقة سريعة الى تنظيم المؤسسة , الا ان الوظيفة الدائمة لتعداد الاحتياجات للموظفين لايمكن تنشيطها بصفة مرتجلة , لذا فانه يتعيين اخد تدابير قصيرة المدى لتحديد الاحتياجات والفائض في الميادين الحرجة في المؤسسة . من بين هذه التدابير القصيرة المدى , يمكن اعتماد الطريقة الآتية : 1) تكوين مجموعة عمل 2) تحديد الخطوط العامة من طرف الادارة 3) اعتماد الاولويات في القطاعات الحرجة 4) تحديد تقنيات التدخل التى يجب اعتمادها 5) التمكن من دعم القطاعات المساهمة وإلزام الادرة بمسؤولياتها تجاه العملية 6) تطبيق الدراسات في الميادين المنتقاه لهذا الغرض 7) انجاز تقارير لمتابعة القطاعات المدروسة 8) اعتماد التقارير من طرف السلطة الوصية على حركة الموظفين . ان الحركة في اادارة الموظفين ونعنى هنا تحويل الموظف من منصب عمل الى آخر , هي وظيفة دائمة لتسيير الموارد البشرية وهدفها الاساسي هو تعديل حركة الموظفين في المنظومة, بحيث تتجاوب قدر الامكان مع تخطيط الموارد البشرية الموجود داخل هذه المنظومة . ان مخطط حركة الموظفين يجب ان يأخد بعين الاعتبارالفائض والنقص الموجود في المراكز الوظيفية المختلفة والاحتياجات المستقبلية للمؤسسة وكذلك نوعية المناصب المذكورة . ان تشغيل نظام التحويل كما هو الحال بالنسبة لنظام تخطيط الموارد البشرية يستدعي انشاء وظيفة جديدة داخل نظام تسيير الموارد البشرية , لكن هذا النظام لن يتم تشغيله بصفة عادية ودائمة الا بعد وقت معين . لذايقترح تدبير قصير المدى يمكن تلبية الاحتياجات العاجلة للمؤسسة ويكون قاعدة انطلاق لنظام جديد للتسيير ( هيكل وظيفي وتنظيمي , تكوين مهني , تجهيز الخ......) ويكون صالحا للاستعمال كوظيفة دائمة. الطريقة المقترحــة : 1) الموظفون الغير فائضون الموظفون الذين يشتغلون في مناصب ضرورية للمؤسسة ولديهم الخاصية المطلوبة . 2)الموظفون القابلون للتحويل الموظفون الاضافيون الذين يمكن تشغيلهم في وظائف اخرى دون جهد تكويني كبير . 3)الموظفون القابلون لاعادة التأهيل الموظفون الاضافيون الذين يمكن تشغيلهم في مناصب اخرى بعد عملية تكوين خاصــة. 4 ) الموظفون القابلون للتسريح موظفون زائدون ولاتتوفر فيهم الشروط الثلاثة السابقة او تكون كلفة ادماجهم عالية جدا بالنسبة للمؤسسة . بالنسبةللموظفبين(1)و(2)يجب تشجيعهم للبقاء في المؤسسةواعطائهم الامكانيات اللازمةلذلك. الموظفون (3) يتم ادماجهم حسب رغباتهم وقبولهم لعملية التكوين واعادة التأهيل . اذالم تتوفر فيهم الرغبة فان العملية تعود بالخسارة على المؤسسة . الموظفون (4) يجب تشجيعهم على مغادرة المؤسسة بعد الأخد بعين الاعتبار كل الجوانب الاجتماعية والنفسية تحضير الموظفين للتغيير : الأهم في هذه العملية هو خلق قنوات اتصال دائمة مع الموظفين واحساسهم رغم كل شئ ان المؤسسة تحمي مصالحهم . لذا فان الموظف يجب ان يعتبر التغيير فرصة للترقية المهنية , والتكوين والتطوير . يجب التركيز كذلك علىالجانب الاقتصادي الذي يعود في آخر الأمر بالفائدة للإنسان العامل بالمؤسسة ( أجور أحسن وحياة اجتماعية أفضل الخ ....) . الخلاصــة : المقاربة الجديدة لتسيير الموارد البشرية داخل مؤسســة عصرية , تكمن في وضع العنصر البشري في مركز كل استراتيجية تطور . التحولات الجديــدة المسجــلة في قطاع الاتصــالات تستلزم على المؤسسات المعاد هيكلتها مواجهة التحديات الجديدة ( المنافسة, ادخال خدمات جديــدة , جلب الزبائن الخ ..) بتكييف مناهج تسيير مواردها البشرية بكيفية مجندة لكافة الموظفين https://grh-management.blogspot.com/2...g-post_21.html |
||||
|
|
|
2011-09-16, 11:46
|
رقم المشاركة : 5 | |||
|
ياء 17: |
|||
|
|
|
2011-09-16, 13:14
|
رقم المشاركة : 6 | ||||
|
اقتباس:
[عدل]كتاب الحروف يحتل كتاب الحروف للفارابي أهمية خاصة بين أعماله ويعتبر الكتاب بحثا في الفلسفة الأولى، إضافة إلى نقاش علماء اللغة والكلام حول الكثير من الإشكاليات التي كانت تتعلق أساسا بعلاقة اللغة والمنطق وإشكالية اللفظ/المعنى عن طريق محاولة استنتاجية منطقية لتأسيس مفهوم الكلي وتشريع دور المنطق في البيئة الإسلامية التي كانت رافضة لها. يحاول الفارابي بداية شرح كيفية تكون المعرفة بدءا من الإحساس فالتجربة فالتذكر فالفكرة من ثم نشأة العلوم العملية والنظرية [27]. وبين الفكرة ونشأة العلوم يضع الفارابي مرحلة نشوء اللغة : فبعد تولد الفكرة عند الإنسان تأتي الإشارة ثم التصويت (إخراج أصوات معينة) ومن تطور الأصوات تنشأ الحروف والألفاظ (و يختلف النطق حسب الجماعات البشرية وفيزيولوجيتها وبيئتها) وهكذا تتشكل الألفاظ والكلمات : المحسوس أولا ثم صورته في الذهن ثم اللفظ المعبر عنه. في مرحلة لاحقة تتكون العبارات والتعابير من دمج الكلمات والألفاظ لتعبر ليس فقط عن الأسياء بل عن العلاقات التي تربط بينها. الفارابي هنا يستخدم أسلوب برهانيا ليحدد العلاقة بين اللفظ والمعنى ويقرر أسبقية المعنى على اللفظ (مخالف بذلك لمدرسة أهل الكلام الذين يعطون الأسبقية للفظ على المعنى). وبنفس السياق أيضا يقرر أن نظام الألفاظ (اللغة) هي محاولة لمحاكاة نظام الأفكار (في الذهن) وما نظام الأفكار في الذهن إلا محاولة لمحاكاة نظام الطبيعة في الخارج من علاقات بين الأشياء الفيزيائية المحسوسة [28]. إضافة إلى ذلك فقد تقرر نتيجة تحليل الفارابي أن هناك نظامين : نظام للألفاظ يحاول محاكاة ترتيب العلاقة بين المعاني في النفس، ونظام آخر مستقل للمفهومات والمعقولات تحاول محاكاة ترتيب الأشياء الحسية في الخارج الفيزيائي. ومن هنا ضرورة وجود علمين : علوم اللغة أو علم اللسان الذي يعنى بصر ألفاظ اللغة وعلاقاتها مع مدلولاتها ومعانيها. وعلم المنطق الذي يعنى بترتيب العقل للمفاهيم وطرق الاستنتاج السليم للقضايا من البدهيات أي قواعد التفكير السليم. يلي ذلك حسب ترتيب الفارابي مرحلة جمع اللغة وصون الألفاظ من الدخيل والغريب ثم تقنين اللغة عن طريق وضع القواعد التي تضبط طريقة كتابتها ونطقها (نشأة علوم النحو)، وهكذا تتطور ما يمكن تسميته بالعلوم العامية. يترافق ذلك مع تطور للعلوم العملية من قياس وتقنية، ومن ثم سيتلو ذلك نشأة العلوم القياسية التي تعرف بالعلوم الطبيعية، هي العلوم بحق ضمن المفهوم الأرسطي الذي يتبناه الفارابي أيضا أي علوم الرياضيات والمنطق ولأسلوب القياسي الاستنتاجي. فتتميز الطرق الاستدلالية : الخطبية والجدلية والسفسطائية والاللهمية (الرياضية) وأخيرا البرهانية ويتضح أن المعرفة اليقينية تنحصر في الطرق البرهانية، وهكذا تتشكل الفلسفة ليليها بعد الذلك نشأة الشريعة أو الدين أو بمصطلح الفارابي الملة فحسب الفاربي : الفلسفة يجب أن تسبق الملة وما الملة (الشريعة) إلا وسائل خطبية للجمهور والعوام لنقل الحقائق التي نتوصل لها عن طريق الفلسفة [25]. لكن في بعض الحالات (و يقصد هنا حالة الأمة الإسلامية) لا تتشكل الفلسفة في مرحلة مبكرة بل يتشكل الدين بشكل مسبق ومن هنا يحصل التعارض بين تأويلات الدين وتاوبلات الفلسفة وواجب الفلاسفة تبيين الحقائق بحيث يبدو ما تقرره الملة ليس إلا مجرد مثالات لما تقرره الفلسفة [29]. [عدل]دور الثقافة الشيعية لاقت محاولة الفارابي لتفسير النشوء في الفلسفة اليونانية والتي كانت مختلفة نوعا ما عن فكرة الخلق قبولا وتعاطفا من قبل الصوفية والإسماعيليين الذين تمكنوا من تشكيل كيان سياسي لهم في تونس وقاموا بتأسيس الدولة الفاطمية عام 909 والذي كان معارضا للخلافة السنية في بغداد وفي عام 973 إمتد نفوذ الإسماعيليين إلى القاهرة وقاموا ببناء جامع الأزهر [30]. بدأ الفكر الإسماعيلي بالاقتناع بأن الإمام الشيعي هو بطريقة ما عبارة عن ظل الله في الأرض وكانت هناك قناعة بان الرسول محمد بن عبد الله عهد بالعلم الحقيقي إلى علي بن أبي طالب وسلالته من بعده وتم تسمية هذا العلم المتوارت "النور المحمدي". كان الفكر الإسماعيلي يعتقد إن الفلسفة تركز فقط على الجانب العقلي والمنطقي في الدين ولاتعير اهتماما إلى الجانب الروحي ولهذا نشأ تيار يركز على فهم المعاني الدفينة للقرآن وسمي هذا العلم علم الباطن وبدلا من استعمال العلم والقياسات لفهم العالم الخارجي استعمل الإسماعيليون تلك الوسائل لفهم التفكير الداخلي الباطني للإنسان [31]. قام الإسماعيليون بدمج بعض الأفكار الزردشتية مع الإفلاطونية المحدثة لتوضيح فكرتهم الفلسفية التي كانت عبارة عن فكرة قديمة نوعا ما ومفاده ان الحياة أو الحقيقة أو الأعمال اليومية لها وجهان وجه نراه في الحياة الدنيا ووجه خفي يقع في السماوات العلى وعليه وحسب هذا المفهوم فإن اي صلاة أو دعاء أو زكاة يقوم به الإنسان في هذه الحياة هي في الحقيقة نسخة مشابهة لنفس تلك الفعاليات في السماء العلى مع فرق مهم وهو ان نسخة السماء العلى هي الخالدة وذات ابعاد حقيقية وإن السماء العلى نفسها هي أكثر حقيقية من الحياة الدنيا [32]. من الجدير بالذكر ان فكرة بعدي الحياة الدنيا والسماء العلى كانت فكرة إيرانية قديمة تركها الفرس عندما إعتنقوا الإسلام ولكن الإسماعيليين أعادوها للحياة ودمجوها مع فكرة النشوء اليونانية وتحليل الفارابي القائلة إن الإنسان بالرغم من منشأه على هذه الأرض فإنه امتداد لسلسلة من أطوار النشوء التي بدأت من المصدر إلى السماء العلى إلى الكواكب الشمس القمر وإن الإنسان له القدرة بأن يزيل اتربة هذه التراكمات من النشوء لكي يرجع إلى الخالق الأولي كانت السماوات العشر التي تفصل الإنسان عن الله حسب المفهوم الإسماعيلي مرتكزة على الرسول محمد وأئمة الشيعة السبع حسب الإسماعيلية (علي، الحسن، الحسين، علي زين العابدين بن الحسين ،محمد الباقر بن علي ،جعفر الصادق بن محمد، إسماعيل بن جعفر الصادق)، ففي السماء الأولى كان الرسول محمد وفي السماء الثانية علي بن أبي طالب، وبعد الأئمة السبع وأخيرا وفي السماء الأقرب إلى الأرض كانت فاطمة ابنة الرسول محمد[33]. وكان هذا بالطبع مخالفا لفكرة أرسطو وتحليل الفارابي لتلك الفكرة حيث كانت الفلسفة اليونانية تؤمن إن هناك "الأول" ومن هذا الأول نشأ "الثاني"الذي إتصف بالذكاء ونتيجة لقدرة الثاني على استيعاب فكرة الأول نشأ "الثالث" ومن الثالث نشأ "السماء العلى" ومنه نشأت النجوم والكواكب والشمس والقمر ومنه اتى العاشر والأخير الذي كان بمثابة جسر رابط بين الحياة الدنيا والسماء العلى [24] [عدل]علم الباطن تعتبر الباطنية فرقة من فرق الشيعة ويطلق عليه أيضا القرمطية أو القرامطة والإسماعيلية وكانوا يأمنون حسب تعبيرهم ان "لكل ظاهر باطنا والظاهر بمنزلة القشور والباطن بمنزلة اللب المطلوب" ويعتقد ان لفظة الباطنية ظهرت مع ميمون بن ديصان الأحوازي الذي إختاره جعفر الصادق وصيا على حفيده محمد بن إسماعيل [34] كانت الفكرة الرئيسية لعلم الباطن هو معرفة الأبعاد الخفية للدين وتم التكثيف من استعمال الرموز التي حسب اعتقاد الإسماعيليين أظهرت حقائق عميقة لم يتمكن الحواس اوالمنطق من إدراكها. كانت الوسيلة الرئيسية هي التأويل والذي كان باعتقادهم سوف يرجع بهم إلى لحظة الوحي بالتالي إلى اللوح المحفوظ [35]. حاول الفيلسوف الفرنسي هينري كوربن (1903 - 1978) توضيح فكرة التأويل حيث كان كوربن مهتما بتاريخ ودور الثقافة الشيعية فقال كوربن ان التأويل يمكن تشبيهه بالتناغم في الموسيقى حيث كان الإسماعيليون يزعمون إنهم قادرون على سماع عدة مستويات عند سماعهم لآية قرآنية وكانوا يحاولون سماع الصدى الفردوسي بالإضافة إلى الكلمات المجردة [36] طرح المفكر الإسماعيلي أبو يعقوب السجستاني (توفي عام 971) نظريته حول أفضل وسيلة لمعرفة كينونة وماهية الخالق الا وهي وسيلة نفي النفي، على سبيل المثال يبدأ المرء بالقول إن الله ليس كينونة وإن الله ليس بعالم كل شيء ثم يبدأ المرحلة الثانية وهي نفي هذا النفي بقول ان الله ليس ليس كينونة وإن الله ليس ليس بعالم كل شيء. كانت الفكرة الرئيسية من هذا الطرح هو محاولة إظهار ان اللغة الإنسانية غير قادرة على وصف طبيعة الخالق [37] بعد السجستاني حاول المفكر الإسماعيلي حميد الدين كرماني (توفي عام 1020) يوضح أهمية إسلوب نفي النفي في بعث الطمأنينة الداخلية إذا تم استعمالها بحكمة وإنها ليست عبارة عن خداع عقلي بل محاولة لتنوير الباطن [38]. من الجدير بالذكر ان فلسفة نفي النفي يتم استعمالها بكثافة لحد هذا اليوم وخاصة في مجال البحوث الإحصائية العلمية حيث يبدأ الفرضية عادة بنفي ثم يتم نفي هذا النفي، على سبيل المثال يبدأ باحث ما بدراسة علاقة التدخين بالسرطان فيبدأ من فرضية انه لاعلاقة بين التدخين السرطان وتدريجيا من خلال الأرقام والأحصاءات يتم نفي هذا النفي. كانت لمدرسة الفكر الباطني والفكر الإسماعيلي أعظم الأثر في نشوء حركة إخوان الصفا الفلسفية لاحقا. [عدل]إخوان الصفا https://ar.wikipedia.org/wiki/%D9%81%...3%D9%81%D8%A9_ |
||||
|
|
|
2011-09-16, 13:19
|
رقم المشاركة : 7 | |||
|
الالمشاركة الأصلية كتبت بواسطة halim_1987 ا |
|||
|
|
|
2011-09-16, 13:31
|
رقم المشاركة : 8 | ||||
|
اقتباس:
أخطار المثالية السياسية ما إن يجري الحديث عن مشروع سياسي نموذجي، ويسترسل في الحديث من أجل التأصيل له، حتى ينتهي الأمر عند واحد من فيلسوفين: الإغريقي إفلاطون بجمهوريته النموذجية، والإسلامي أبو نصر محمد الفارابي ومدينته الفاضلة. والتصور النموذجي لدى إفلاطون هو تخطيط لمدينة واقعية طمح إفلاطون أن يراها مؤسسة على أرض الواقع. وقد أقام إفلاطون حينها بنياناً نظرياً لمجتمعه الكامل الذي طمح أن تجسده جمهوريته، متطرقاً إلى بعض القضايا العملية اللازمة لبناء ذلك المجتمع. وقد أسهب إفلاطون في معالجة أمور محسوسة مثل مناهج الدراسة لتنشئة الأفراد، ولم يتردد عن إجراء مقارنات حية يميز فيها مجتمعه النظري المثالي عن المجتمعات الأخرى القائمة، مُركّزاً في تلك المقارنات على الفروقات بين العدالة في كل منها، حيث نجح في البرهنة على «أن العدل يخدم الفرد والمجتمع». لكن الفلاسفة ومن بينهم العرب من أمثال عبدالرحمن بدوي اعتبروا الكتاب «يوتيبيا سياسيّة يتخيل فيها إفلاطون مجتمعاً كاملاً ويرمي بهذه المدينة إلى إقامة العدل الحقيقي الذي يراه. ولكن للأسف أن إفلاطون اكتشف استحالة قيام مدينته الفاضلة هذه، ووجد كذلك استحالة حصول ما يدعو إليه من أفكار وآراء». الأمر الذي دعاه إلى كتابة مؤلفه الآخر الذي أسماه (القوانين)، والذي «قام فيه بتعديل وإضافة بعض من القوانين والأفكار التي عرف باستحالة تحققها في كتابه الأول». بعد إفلاطون الإغريقي كان هناك، كما ذكرنا، الإسلامي أبو نصر الفارابي، الذي يقول عنه ألبير نصري نادر، إن «فكرة الفارابي: لا يستطيع أن يبقي وأن يبلغ أفضل كمالاته إلا في المجتمع. والمجتمعات البشرية منها ما هو كامل، ومنها ما هو غير كامل. أما المدينة الفاضلة، فـشبيهة بالجسم الكامل التام، الذي تتعاون أعضاؤه لتحقيق الحياة والمحافظة عليها». ويلقي الفارابي بالكثير من الأضواء على مدينته الفاضلة، من خلال إبراز مساوئ مضاداتها، «وهي: المدينة الجاهلة، التي لم يعرف أهلها السعادة. والمدينة الفاسقة، وهي التي تعلم كل ما يعلمه أهل المدينة الفاضلة، ولكن تكون أفعالها أفعال أهل المدن الجاهلة. والمدينة المتبدّلة، وهي التي تكون آراؤها في القديم آراء أهل المدينة الفاضلة وأفعالها، غير أنها تبدّلت. وأخيراً المدينة الضالّة، وهي التي تظن السعادة، ولكنها غير هذه». العنصر المشترك بين جمهورية إفلاطون ومدينة الفارابي هو أنهما أسستا على أرضية مثالية، أثبت علم السياسة استحالة قيامهما. وهذا مصير كل من يبحث عن مجتمع مثالي، تتوافر فيه كل مقومات الجمهورية الفاضلة، كي تتسنى له ممارسة أنشطته السياسية فيه. التجربة تقول إن السياسي الناجح هو ذلك البراغماتي القادر على الاستفادة، دون أية انتهازية، من الظروف القائمة كي يحول عناصرها لمصلحة مشروعه السياسي. ومتى ما تمسك السياسي بمثالية إفلاطون، أو نموذجية الفارابي، فربما يؤول مشروعه السياسي إلى ما آلت إليه تلك المدينة وأختها الجمهورية. ومن هنا تأتي المخاطر المحتملة الناتجة عن المثالية السياسية عبيدلي العبيدلي صحيفة الوسط البحرينية - العدد 3214 - الأحد 26 يونيو 2011م الموافق 24 رجب 1432هـ https://www.alwasatnews.com/3214/news...488/1.htmlموقع الذي استخذمه https://mapyourinfo.com/wiki/ar.wikipedia.org/8 موقع الذي استخذمته |
||||
|
|
|
2011-09-16, 14:02
|
رقم المشاركة : 9 | |||
|
ا ماديا للفلسفة الذرية ، وجعل النظرية واسعة الشهرة. |
|||
|
|
|
2011-09-16, 14:06
|
رقم المشاركة : 10 | |||
|
https://www.myegyptsun.com/forum/showthread.php?p=218055 |
|||
|
|
|
2011-09-16, 14:41
|
رقم المشاركة : 11 | |||
|
ج التصنيف الفلسفى عند الفارابى |
|||
|
|
|
2011-09-16, 14:44
|
رقم المشاركة : 12 | |||
|
الى halhm |
|||
|
|
|
2011-09-16, 15:14
|
رقم المشاركة : 13 | |||
|
أ – الأنــا : |
|||
|
|
|
2011-09-16, 15:16
|
رقم المشاركة : 14 | |||
|
فهو عبقريٌّ في كل عمل يلجه، ((فهو في حفول نفسه بمعاني العبقرية الفياضة أكثر من رجل، وأكبر من عظيم، وما بالك برجل يأبى إلا أن يكون في كل أعماله معنى من الابتكار والعمل الجبار؟ ومعنى من الأمل المنظم، ومعنى من الطموح الزاخر؟)) ([134">). |
|||
|
|
|
2011-09-16, 15:18
|
رقم المشاركة : 15 | |||
|
وقد تماثل أمة أمة في قوتها الظاهرة، ولكن الغلبة تكون دائماً لأقواهما خُلقاً. وتفوق السياسة الانجليزية ليس مرده القوة الحربيّة، ولا امتياز الذكاء والإدراك، ولا قوة النفوذ، وامتداد السلطة وارتفاع ميزان الثروة ؛ لأن هذه النتائج ضمنتها قوة الخُلُق في الفرد الانجليزي. |
|||
|
|
|
| الكلمات الدلالية (Tags) |
| مرجع, يبدة, ساساعده |
|
|
المشاركات المنشورة تعبر عن وجهة نظر صاحبها فقط، ولا تُعبّر بأي شكل من الأشكال عن وجهة نظر إدارة المنتدى
المنتدى غير مسؤول عن أي إتفاق تجاري بين الأعضاء... فعلى الجميع تحمّل المسؤولية
Powered by vBulletin .Copyright آ© 2018 vBulletin Solutions, Inc
لكل من يبحث عن مرجع سأساعده
والأنعام خلقها لكم فيـها دفءٌ ومنافع ومنها تأكلون، ولكم فيها جمالٌ حين تريحون وحين تسرحون (([255">).
العرض العادي
