|
|
|
|||||||
في حال وجود أي مواضيع أو ردود
مُخالفة من قبل الأعضاء، يُرجى الإبلاغ عنها فورًا باستخدام أيقونة
( تقرير عن مشاركة سيئة )، و الموجودة أسفل كل مشاركة .
| آخر المواضيع |
|
 |
|
|
أدوات الموضوع | انواع عرض الموضوع |
2016-12-04, 23:45
|
رقم المشاركة : 46 | ||||
|
|
||||
|
2016-12-04, 23:54
|
رقم المشاركة : 47 | |||
|
|
|||
|
2016-12-04, 23:54
|
رقم المشاركة : 48 | |||
|
|
|||
|
2016-12-10, 19:19
|
رقم المشاركة : 49 | |||
|
طلب مذكرات ماستر من جامعة تلمسان
السلام عليكم اخي ارجوك ساعدني |
|||
|
2016-12-10, 19:21
|
رقم المشاركة : 50 | |||
|
طلب المساعدة
كذلك احتاج رسالة دكتوراة بعنوان |
|||
|
2016-12-10, 20:11
|
رقم المشاركة : 51 | |||
|
|
|||
|
2016-12-10, 22:41
|
رقم المشاركة : 52 | |||
|
رد
اخي انا احتاج المذكرات |
|||
|
2016-12-10, 22:51
|
رقم المشاركة : 53 | |||
|
|
|||
|
2016-12-10, 22:52
|
رقم المشاركة : 54 | |||
|
|
|||
|
2016-12-11, 04:59
|
رقم المشاركة : 55 | |||
|
رد
كل روابط منتديات ساحرة الاجفان لا تعمل اخي |
|||
|
2016-12-16, 17:06
|
رقم المشاركة : 56 | |||
|
بلاش ليندة, الثمن في عقد البيع التجاري الدولي, مذكرة ماجستير, جامعة الجزائر كلية الحقوق, 2006-2007 |
|||
|
2016-12-18, 15:28
|
رقم المشاركة : 57 | |||
|
من فضلك ابحث عن مذكرة في تقدير التعويض في المسؤولية المدنية و بارك الله فيك |
|||
|
2017-01-09, 17:38
|
رقم المشاركة : 58 | |||
|
أرجوك أخي الفاضل أنا بحاجة إلى مذكرة بعنوان التحفيز في المؤسسات العمومية |
|||
|
2017-01-09, 19:35
|
رقم المشاركة : 59 | ||||
|
اقتباس:
الفصل الاول التحفيز تمهيد: من المؤكد أننا كبشر لسنا نشبه الآلات في شيء، لنا طبيعة خاصة، لا نعمل بضغط على زر، بل إن البشر ـ كل البشرـ ما هم إلا مجموعة من الأحاسيس والمشاعر، والعمل لابد أن يرتبط بتلك المشاعر. ولذا فحسن أداء العمل أو سوءه يرتبط بمشاعر العاملين نحو ذلك العمل، ولذا يدرك المدير الناجح كيفية التعامل مع الأفراد لإخراج أفضل ما لديهم نحو العمل المنوط بهم عن طريق التحفيز… فما هو المدلول لتلك الكلمة السحرية؟ هذا ما يتناول في هذا الفصل حول التحفيز و الحوافز عموما اساليب التحفيز المؤسسات العمومية dividers_113.gif المبحث الأول: الحوافز وعلاقتها بالدوافع يعتبر العامل المحفز من بين اهتمامات المؤسسات العمومية هذا لما يلعبه التحفيز ونظام الحوافز من أهمية بالغة سأحاول في هذا البحث أن تناول إلى الحوافز وماهيتها داخل المؤسسة العمومية اساليب التحفيز المؤسسات العمومية 128702.gif المطلب الأول: تعريف الحوافز الحوافز هي بالتحديد العوامل التي تهدف إلى إثارة القوى الكامنة في الفرد والتي تحدد نمط السلوك والتصرف المطلوب عن طريق إشباع كافة احتياجاته الإنسانية الحوافز: "مجموعة العوامل التي تعمل على التأثير على السلوك الفرد من خلال إشباع حاجته" وبناء على ذلك نجد أن التوافق بين الحاجات التي تحرك الفرد وبين وسائل إشباع تلك الحاجات هو الذي يحدد ما يلي: • الحاجة المعنوية للأفراد • درجة رضاء الفرد عن عمله • استقرار الفرد في المنظمة • كفاءة الأداء التنظيمي إذن أخيرا يمكننا القول أن الحوافز عموما هي العوامل المشجعة للأداء المتميز تشعر الفرد بأنه إنسان له مكانه وله مقدار في المؤسسة العمومة. أهمية الحوافز من خلال ما سبق من مفاهيم الحوافز فالنظام الجيد للحوافز يحقق مجموعة من النتائج مفيدة نذكر منها: • زيادة نواتج العمل والرفع من الجودة • تخفيض التكاليف • جذب العمال إلى المنظمة • تنمية روح التعاون بين العمال • تحسين صورة المؤسسة العمومية • شعور العامل أنه جزأ لا يتجزأ من المنظمة التي ينتمي إليها حيث أي نجاح يعتبر نجاح له وأي فشل فهو فشل له • اقتناع كل عامل أنه عضو مهم في المنظمة التي ينتمي إليها • تقوية وتحريك طامحات العمال للعمل أكثر . اساليب التحفيز المؤسسات العمومية 128702.gif المطلب الثاني: الدوافع والحاجات وعلاقتها بالحوافز يؤدي العامل البشري دوره في تحقيق المر دودية الكافية فقد حاول المختصون والمهتمون بالإدارة سواء كمطبقين أو باحثين وصنع طرقا وقواعد تسمح ذلك وهذا بمراعاة مجموعة من العناصر والعوامل ومنها الدوافع والحاجات ودورها في معرفة النظام الملائم للتحفيز وهذا ما سأتناوله في هذا البحث. تعريف الدوافع نشر في البداية إلى أن كلمة دافعية لها جذورها في الكلمة اللاتينية moveré والتي تعني بدفع أو تحريك حيث تشتمل دراسة الدوافع على محاولة تحديد الأسباب أو العوامل المحدد للفعل أو السلوك عموما . حيث عرف لحاجات j kagam الدافع بأنها عبارة عن تمثيليات معرفية لأهداف مرغوبة أو مفضلة تنظم بشكل متدرج أو مرمى وتشبه تمثيل المفاهيم بشكل عام . ويعرف الدافع أيضا أنه القوة أساسية مثيرة للسلوك وموجهة له ويتوجه المتخصصون إلى اعتبار أن الدافع يعبر عنه بالحاجة وهنا من يساوي بين الحاجة والدافع وخصوصا في دراستها كعوامل أساسية لتحديد نوع المحفز الفعال اساليب التحفيز المؤسسات العمومية 128702.gif ------------------------ - د علي عباس، أساسيات علم الإدارة العامة ، دار المسيرة للنشر والتوزيع، الطبعة الثانية 2007 - حسن إبراهيم بلوط" إدارة الموارد البشرية من متطور استراتيجي دار النهضة ، لبنان،2002 - عمر وصفي عقيلي إدارة الموارد البشرية ، دار ألوائل للطباعة والنشر سوريا، الطبعة الأولى 2005 ------------------------- اساليب التحفيز المؤسسات العمومية 12.gif اساليب التحفيز المؤسسات العمومية 12.gif خطة البحث مقدمة إشكالية البحث الفصل الأول التحفيز المبحث الأول : الحوافز وعلاقتها بالدوافع المطلب الأول: تعريف الحوافز المطلب الثاني: الدوافع والحاجات وعلاقتها بالحوافز المبحث الثاني: ماهية التحفيز المطلب الأول: تعريف التحفيز المطلب الثاني: طرق التحفيز الفصل الثاني نظريات و أنواع التحفيز المبحث الأول: نظريات التحفيز المطلب الأول: النظرية الكلاسيكية المطلب الثاني: النظريات الحديثة المبحث الثاني: أنواع التحفيز المطلب الأول: التحفيز المادي المطلب الثاني: التحفيز المعنوي خاتمة الملاحق قائمة المصادر والمراجع اساليب التحفيز المؤسسات العمومية dividers_113.gif مقدمة يرتكز نجاح أو فشل المنظمات المعاصرة على مدى تحكمها واهتمامها و تأطيرها الصحيح لأهم مورد تملكه وهو العنصر البشري ، والذي يعتبر الثروة النادرة التي تتسابق المنظمات لتوفيرها كما ونوعا بالشكل الذي يزيد من فعاليتها . فالمنظمات تحاول تعظيم أرباحها والبقاء في السوق في ظل المنافسة ، ومن بين العوامل التي تحقق ذلك دراسة سلوك العاملين وكيفية التأثير على نفسيتهم بالشكل الذي يزيد من ولائهم ورضاهم ، وهذا من خلال إشباع حاجيتهم وتحقيق ورغباتهم بما يضمن توجيه جهودهم لخدمة أهداف المنظمة بحيث لا يتعارض مع رغباتهم وأهدافهم الشخصية. ولعل السبيل الوحيد للوصول إلى أداء عال و راقي هو استعمال نظام حوافز الذي بواسطته يمكن استثارة دوافع العماليين و التأثير عليها بما يخدم مصالح العمال . فالحوافز عالم واسع من القيم المادية و المعنوية و محور مركزي لفعاليات و نشاطات المنظمات المعاصرة في بيئة العمل . فالحوافز المادية هي ما يطلق عليها بأنظمة التعويضات المباشرة مثل الرواتب و الأجور و العلاوات... و منها المعنوية أو ما يطلق عليها بأنظمة التعويضات الغير مباشرة فهي تتعلق بالأمن و الرضي الوظيفيين مثل : استقرار العمل ، المشاركة في صنع القرار، الالتزام و الانتماء و الترقية و تقدير جهود العاملين بالشكر و الثناء....الخ . و من هنا يتضح أن الحوافز بمثابة المقابل للأداء المتميز سواء كان ذلك في الكمية أو الجودة أو الوفرة في وقت العمل أو في التكاليف . اساليب التحفيز المؤسسات العمومية dividers_113.gif إشكالية البحث إن إجراءات التسيير التي تنجح في التأثير على سلوك و أداء الأفراد العاملين وفعاليتهم في المنظمة نادرة ، وكلنا يعلم بأن أهم عامل من عوامل الإنتاج في المنظمة هو العنصر البشري الذي يعتبره الباحثون ركيزة من ركائز التي تبني المنظمة إستراتيجيتها عليه ، حيث أن هذا العنصر الثمين القادر على التطور والسعي إلى تحقيق وتعظيم أهداف المنظمة إذا أحس بالولاء والانتماء والخوف على مصالحها وهي بدوره تحقق له الجو الملائم للاستفادة من كفاءته وذلك باستعمال نظام تحفيز فعال والذي يعتبر كسياسة تنتهجها المنظمة لرفع معنويات العاملين وزيادة الطاقة المحركة لهم لتقديم أداء راقي . إن المنظمة الناجحة هي تلك المنظمة التي تعرف كيف تستغل كفاءة وفعالية عامليها فقد عمل الباحثون في سبيل الحصول على الوصفة الكاملة لرفع الكفاءة المهنية للأفراد العاملين وقيام الإدارة باختيار العناصر الفعالة للمنظمة وربط أهدافها بالأهداف الشخصية للعاملين التي تنعكس إيجابيا على أدائهم . ويمكن القول بان المنظمة الناجحة تقوم بوضع نظام حوافز فعال قادر على التأثير بالإيجاب على أداء العاملين بالشكل الذي يزيد من ولائهم للمنظمة ومساعدتها على الربح والبقاء . ومن هذا المنظور يمكن طرح الأسئلة التالية • ما هي الحوافز ؟ • ما تأثير التحفيز على الموظف..؟ • هل تتغير طريقة التحفيز من شخص إلى أخر ؟ اساليب التحفيز المؤسسات العمومية 12.gif • يتبع • _________________ اساليب التحفيز المؤسسات العمومية libyaflag.gifاساليب التحفيز المؤسسات العمومية libyaflag.gif المبحث الثاني: ماهية التحفيز المطلب الأول: تعريف التحفيز التحفيز كمصطلح إداري عبارة عن مجموعة الدوافع التي تدفعنا لعمل شيء ما،..حيث يستخدم التحفيز بكافة أنواعه لتأكيد وتدعيم السلوك الإيجابي من جانب الفرد وتشجيعه عن المواصلة والاستمرار في العمل أو لردعه عن السلوك السلبي وإقناعه بالعدول عنه والتحول إلى ما يحقق مطالب العمل عرف بيندر عرف ببندر التحفيز كالتالي: " التحفيز في ميدان العمل على أنه مجموعة من القوى النشيطة التي تعين في عمله و تحدد اتجاهه، وشكله،و شدته، و مدته. و قد اعتبر البعض الآخر التحفيز بمثابة الأداء المتميز لارتباطه بأداء الفرد لعمله. وعلى هذا الأساس تم التركيز على نظام تقييم الأداء و يرتبط تحفيز العمال بعدة عناصر مهمة تؤثر مباشرة على فاعلية المنظمة التحفيز هو عملية تحريك القوى الداخلية للعامل للعمل بطموح أكثر و بمجاعة.... التحفيز هو وضع الأسلوب الذي بيه يتم دفع المورد البشرى لتمكين قدراته في انجاز المسئوليات بالصلاحيات المتاحة له ، نستطيع إن نعبر عليه من الناحية المادية بالسواقة الداخلية (محرك) يتم بها دفع القدرة إلى التشغيل. حيث إن الإنسان له قدرة و له رغبة ، و بدون تفاعل هذين العاملين لا يتم الاستفادة منه بفاعلية (قدرة x رغبة = فاعلية ). التحفيز هو وصول العاملين في مؤسسة وتعتبر عملية التحفيز من أهم المهام التي تقوم بها إدارة المؤسسة ومن الضروريات الأساسية لعملها وعلى قدر نجاحها في تحفيز الموظفين على قدر ما ستكسب احترامهم وثقتهم وحبهم وولائهم وإنتاجهم وعندها يمكن انجاز إي عمل مهما كان صعبا أو كثيرا أو مفاجئا أو مضغوطا لأنة بدون رضاهم " وحافزيهم" لن ينجز العمل على أكمل وجه وفي ضوء اعلي معايير الأداء. وبذلك تكون المهمة الأساسية للإدارة الناجحة هي : المساعدة والاحتضان واكتشاف القدرات والمحافظة عليها وتسخيرها لمصلحة الفرد أولا ثم مصلحة العمل والمؤسسة. لكل إنسان مفتاح تتفاوت طبيعة الإفراد من حيث استجابتهم إلى العوامل التي تؤثر على حافزيهم أو دافعتيهم للعمل من فرد إلى فرد ومن مؤسسة إلى أخرى. فبعض الموظفين يمكن تحفيزهم عن طريق الألقاب المهنية وبعضهم عن طريق رؤية نجاحهم في العمل ومنهم من يحب الشهرة المهنية ومنهم من يحفز حين يعمل فقط في أوقات العمل وليس من الضروري إن يأخذ إي عمل معه إلى منزلة وبعض الموظفين يحفز عن طريق الكلمات المشجعة مثل: أنت قمت بعمل عظيم جدا أو أنت أتممت هذا العمل بسرعة فائقة وعلى أكمل وجه فشكرا على هذا المجهود...الخ . هناك بعض الموظفين الذين تزداد حافز يتهم عن طريق ازدياد مسؤولياته في العمل. المطلب الثاني: طرق التحفيز إنّ التشجيع والتحفيز من الأمور الضرورية والهامة لإنجاز الأعمال والسير قدماً نحو تحقيق الأهداف، لهذا لا بد من توفر بعض المواصفات للقادة تدفعهم إلى تشجيع وتحفيز الأفراد للاستمرار والعطاء ، وقد اخترنا لك مجموعة من السلوكيات التي ينبغي على القائد الاتصاف بها ليضمن لنفسه النجاح وحسن القيادة ، ومن أهم هذه السلوكيات ما يلي : الاستماع الجيد للأفراد: لابد أن نركز على التواصل مع الأفراد والإحساس بمشاعرهم وتوجيهاتهم ومعاونتهم على الشعور بأنهم مقبولون من الآخرين ، ولذلك من المهم التركيز على الإنصات الجيد للأفراد ، فعندما نشعرهم بأننا نعطيهم من وقتنا وتفكيرنا تزيد ثقتهم وحبهم لنا ، نصل إلى عقولهم وقلوبهم ما يساعد على الأخذ بيدهم لبّر الأمان . التركيز على الأعمال التي يؤديها الأفراد بشكل جيد: فالكثير من القادة يعتقد أنّ التركيز على الأخطاء يؤدي إلى تحسين الأداء ، إلا أن ذلك من الأعراف الخاطئة ، فقد أثبتت الأبحاث أن التركيز على الإيجابيات والأعمال الجيدة يزيد من الإنتاجية والفاعلية لدى الأفراد أكثر من التركيز على السلبيات . تشجيع الجميع على الثقة في القائد: إن الثقة تبنى على أساس الثقة ، فعندما يشعر العنصر بثقة القائد به يصبح العنصر على ثقة بقائده ، ويزيد تلك الثقة ويعمقها مشاركة الأفراد في اتخاذ بعض القرارات التي يمكن لهم المشاركة بها. مواجهة الأخطاء بأسلوب لا يرتكز على اللوم: يجب علينا كقادة مواجهة أخطاء الأفراد بطريقة لا تركز على اللوم ، فربما يكون الفرد بحاجة إلى تدريب أو توجيه أو أكثر أو تغيير أسلوب التوجيه ، بما يساعده على تخطي تلك الأخطاء بسلام . التعاون المتبادل: إن التركيز على التعاون المتبادل بين الأفراد في الفرقة الواحدة يساعد على بناء فريق عمل ناجح أكثر من اعتماد المنافسة بينهم ، فالمشاركة والتعاون وتكامل الأدوار والثقة يشعر الجماعة بالمحبة والانتماء والاستقرار الذي يضمن نجاح الجماعة . تنمية الجوانب غير الظاهرة من إمكانيات ومواهب الأفراد: يجب على القادة أن يبحثوا على مصادر القوة والمواهب والكفاءات الموجودة والمتوقعة والإمكانيات التي يمكن أن تبرز من الأفراد ، ويعملوا على تشجيع ودفع الأفراد باتجاه تنمية هذه القدرات و الجوانب الكامنة لديهم والتي قد لا تكون ظاهرة حتى للفرد نفسه .. وأخيراً، إنّ التشجيع وإثارة حماس وطاقات الأفراد ، يساعد على التواصل بين القائد وأفراد وحدته بشكل دائم خلاصة الفصل إن لا شك به إن أي مؤسسه أرادت إن تصنع لنفسها مكانه و مستقبل لابد لها إن تهتم بمواردها الغالية و المتمثلة في الموارد البشرية و كذلك المادية و نقصد بالاهتمام بالموارد البشرية هنا هو الحفاظ على حبهم و رغبتهم للعمل و كذا نشاطهم و لكي ننمي هذه الرغبات و نحولها إلى اهتمامات بالعمل بطريقة مثلى وجد العلماء إن هناك طريقة مجدية إلا و هي التحفيز بمختلف مفاهيمه. ------------------------------ - سيد محمد خيري- علم النفس الاجتماعي في الصناعة – دار المعارف – القاهرة – 1968 – ص112 - سيد محمد خير – علم النفس لاجتماعي في الصناعة-نفس المرجع – ص 129 - مراد زعيمي - دراسات في تسير الموارد البشرية – دار قرطبة – الجزائر ------------------------------ • يتبع • _________________ الفصل الثاني نظريات و انواع التحفيز تمهيد: إن فلسفة التحفيز مرتبطة ارتباطا وثيقا بفلسفة المؤسسة ونقصد بفلسفة المؤسسة " تلك المجموعة من القيم والمبادئ التي تحكم تصرفات المؤسسة تجاه العاملين فيها". وتلعب فلسفة المؤسسة تجاه هؤلاء العاملين دورا هاما في تحقيق التفاعل بين المؤسسة من ناحية وبين العاملين من ناحية أخرى مما يترتب علية في النهاية تكوين شعور متبادل من الولاء والانتماء بين العاملين ومؤسستهم. البشر يعملون لأهداف ويعطون ولاءهم لمن يساعدهم في تحقيقها وتستند عملية تكوين هذا الشعور بالولاء والانتماء إلى ضرورة تعرف المؤسسة على مختلف الاحتياجات الإنسانية للعاملين فيها والأسباب التي تدفعهم إلى العمل وما يمكن إن يعوقهم عن تحقيق ذلك. وتلعب العملية التدريبية في هذا المجال دورا هاما يمكن من خلاله للمؤسسة أعديل اتجاهات العاملين وإشباع رغباتهم وبذلك تحصل على الجزء الأكبر من ولا ئهم وانتمائهم و سأحاول في هذا الفصل أهم نضيرات التي اخص بها العلماء . المبحث الأول: نظريات التحفيز هناك العديد من النظريات في التحفيز نحاول استعراضها هنا باختصار المطلب الأول: النظريات الكلاسيكية..(تايلور) الإدارة العلمية: فريدريك تايلور كان من أوائل الناس الذي تحدثوا عن التحفيز. كان ذلك في عالم 1911 عندما ركز تايلور على أهمية الحوافز المادية. افترض تايلور أن الموظفين كسالى، ولا يمكن تحفيزهم إلا من خلال الرواتب والحوافز المالية فقط. وللوصول لنظام عادل للرواتب والحوافز، اقترح تايلور أن يتم العمل أو الوظيفة إلى أجزاء صغيرة، ومن ثم دراسة هذه الأجزاء لإيجاد أفضل طريقة للقيام بها وتنفيذها، وأخيرا، دمج هذه الأجزاء ثانية بشكل فعال. هذه العملية كانت تسمى "دراسة الحركة والوقت Time-and-Motion Study". الانتقادات الرئيسية لهذه النظرية هي: مساواة تايلور بين البشر والآلات. افتراض تايلور أن "الموظفين لا يمكن تحفيزهم إلا بالمال" غير دقيق. افتراض وجود "أفضل طريقة لأداء العمل" ليس منطقيا دائما. المطلب الثاني: النظريات الحديثة نظرية الاحتياجات المتسلسلة (الهرمية) لماسلو: حدد ماسلو Maslow خمسة أنواع من الاحتياجات لكل الناس وحدد لها ترتيبا بمعنى أن الإنسان يبحث عنها بالترتيب المذكور. فعندما يتم تلبية الاحتياجات الأدنى نسبيا يبحث الإنسان عن المستوى الأعلى من الاحتياجات. هذه الأنواع الخمسة من الاحتياجات هي: حاجة تحقيق الذات. حاجات التقدير والاحترام. حاجات اجتماعية. حاجة إلى الأمن. الحاجات الفسيولوجية. الحاجات الفسيولوجية : هي عبارة عن الحاجات الأساسية لبقاء حياة الإنسان وتمتاز بأنها فطرية كما تعتبر نقطة البداية في الوصول إلى إشباع حاجات أخرى وهي عامة لجميع البشر إلا أن الاختلاف يعود إلى درجة الإشباع المطلوبة لكل فرد حسب حاجته ، وأن العمل الذي يحقق هذه الحاجات إلى قدر معين سيكون موضوع قبول ورضا من العاملين. الحاجات إلى الأمن: يعتمد تحقيقها على مقدار الإشباع المتحقق من الحاجات الفسيولوجية فهي مهمة للفرد فهو يسعى إلى تحقيق الأمن والطمأنينة له لأولاده كذلك يسعى إلى تحقيق الأمن في العمل سواء من ناحية تأمين الدخل أو حمايته من الأخطار الناتجة عن العمل وان شعور الفرد بعدم تحقيقه لهذه الحاجة سيؤدي إلى انشغاله فكريا ونفسيا مما يؤثر على أدائه في العمل لهذا على الإدارة أن تدرك أهمية حاجة الأمن للعامل لخلق روح من الإبداع بين العاملين . الحاجات الاجتماعية: إن الإنسان اجتماعي بطبعة يرغب إن يكون محبوبا من الآخرين عن طريق انتمائه للآخرين ومشاركته لهم في مبادئهم وشعاراتهم التي تحدد مسيرة حياته ، وان العمل الذي يزاوله العامل فيه فرصة لتحقيق هذه الحاجة عن طريق تكوين علاقات ود وصداقة مع العاملين معه وقد أوضحت الدراسات أن جو العمل الذي لا يستطيع إشباع هذه الحاجات يؤدي إلى اختلاف التوازن النفسي لدى العاملين ومن ثم إلى مشكلات عمالية تؤدي إلى نقص الإنتاج وارتفاع معدلات الغياب وترك العمل وهذا يجعل التنظيم يفشل في تحقيق أهدافه . حاجات التقدير شعور العامل بالثقة وحصوله على التقدير والاحترام من الآخرين يحسسه بمكانته، هذه الحاجة تشعر الفرد بأهميته وقيمة ما لديه من إمكانات ليساهم في تحقيق أهداف المشروع لهذا تعتبر من وظائف المدير لذلك إن المدراء الذين يركزون على حاجات التقدير كمحرك لدوافع العاملين تتحقق أهداف مشاريعهم على عكس من يقلل من إمكانيات الفرد في التنظيم هذا ويجعل الاستفادة منه محدودة ويخلق مشكلات بين الفرد والتنظيم . الحاجة إلى تحقيق الذات أي تحقيق طموحات الفرد العليا في إن يكون الإنسان ما يريد إن يكون وهي المرحلة التي يصل فيها الإنسان إلى درجة مميزة عن غيره ويصبح له كيان مستقل وتعتبر الحاجة إلى الاستقلال من أهم مكونات هذه الحاجة حيث تظهر منذ مرحلة الطفولة وتتطور مع تقدمه في العمر وينضج وبالتالي يبدأ بتحرر من الاعتماد على الغير . وينظر الفرد إلى الاستقلال في العمل عند منحة الحرية في تنفيذ الأعمال وبالتالي يستغل ما لديه من مواهب وقدرات فردية نظرية إي آر جي: هذه النظرية تشابه نظرية ماسلو ولكنها حاولت إعادة تصنيف الاحتياجات إلى ثلاثة أنواع وهي: احتياجات البقاء Existence needs وهي مرادفة للاحتياجات الفسيولوجية واحتياجات الأمان في النظرية السابقة احتياجات الارتباط Relatedness needs وهي مرادفة للاحتياجات الاجتماعية في النظرية السابقة احتياجات النمو Growth needs وهي مرادفة لاحتياجات التقدير وتحقيق الذات في النظرية السابقة. أي أن الإنسان يحتاج أن يشعر بنموه الشخصي بتحقيق إنجازات والحصول على التقدير  هذه النظرية تختلف عن نظرية ماسلو في أنها تقول بأن الاحتياجات لا تتبع هَرَماً مثل ما قال ماسلو بل قد يحاول الإنسان تلبية أكثر من نوع من الاحتياجات في آن واحد ولا يوجد تسلسل محدد لها. وأظن ان هذه نقطة مهمة ودقيقة في نفس الوقت. فالشخص قد يحفز بجوانب تحقيق الذات بالرغم من ضعف تحقيق الحاجات الأساسية (الفسيولوجية). فإنك تجد شخصا قليل الدخل يذهب لحضور مباريات الكرة في الملعب، لماذا؟ إن احتياجاته الأساسية لم تكتمل وهو يقلل من دخله بدفع ثمن التذكرة ولكنه يجد متعة في ذلك مثل المنافسة والانتماء لفريق. وفي نفس الوقت ففي كثير من الأحيان يرضى الإنسان بعمل تكون فيه نواحي التقدير أقل بسبب أن العمل الذي يكون فيه التقدير وتحقيق الذات أعلى لا يلبي الحاجات الأساسية. فتداخل الاحتياجات هو أمر معقد فهي قد تتعارض وقد تتفق وقد تسبق هذه تلك. نظرية العاملَين لهيرزبرج: o المجموعة الأولى: وهي التي يسميها هيرزبرج العوامل الصحية (أي الأساسية) تشمل: • الاستقرار الوظيفي بمعنى الشعور باستمرارية العمل وعدم التهديد بالفصل. • عدالة نظم المؤسسة. • المنزلة المناسبة وهي تشمل المركز الوظيفي و السلطات وساعات العمل ومكان العمل المحترم مثل المكتب المناسب. • الدخل المادي الكافي والمميزات وتشمل جميع ما يتقاضاه العامل من اجر ومميزات مثل العلاج والإجازات ووسيلة مواصلات وغير ذلك. • الإشراف والذاتية وتعني وجود قدر من التحكم الذاتي في كيفية أداء العمل. • العلاقات الاجتماعية الجيدة في العمل. • ظروف العمل وهي تعني ظروف العمل المناسبة من حيث وسائل الأمان وتوفر أدوات العمل والخدمات الأساسية للعاملين. حسب هذه النظرية فإن هذه العوامل ليست محفزات بل إن نقصها يعتبر عامل تثبيط ومصدر إحباط وبالعكس فإن توفيرها يجعل العامل راضيا وليس محفزا. أي أنها أشياء لأيد من تلبيتها ولكنها وحدها غير كافية للتحفيز. o المجموعة الثانية هي التي يسميها هيزبرج مجموعة الحوافز وتشمل: • العمل المثير أي العمل الذي يرضي اهتمامات العامل وقدراته. • التقدير أي التقدير من الرؤساء والزملاء. • فرص النمو أي الشعور بوجود فرص للترقي والتطور وزيادة الدخل. • تحمل المسئوليات أي وجود فرص لتحمل مسئوليات واتخاذ قرارات وقيادة الآخرين. • الإنجازات وهي وجود مجال لتحقيق إنجازات وتجاوز الأداء المطلوب كما أو كيفا. هذه العوامل هي التي تعتبر محفزة حسب هذه النظرية. بمعنى أن المجموعة الأولى (العوامل الصحية) لا تؤدي إلى تحفز ولكن نقصها يؤدي إلى عدم الرضا عن العمل أما التحفيز فيأتي من المجموعة الثانية. وكأن هذه النظرية تتفق بشكل ما مع نظرية إي آر جي في أن الاحتياجات قد يتم تلبيتها في آن واحد وتتفق مع ماسلو في أن الاحتياجات الأساسية لابد من تلبيتها أولاً. كما تلاحظ فهناك تشابه بين مفردات النظريات المختلفة وإن اختلف التقسيم. هذه النظرية توضح أهمية تصميم العمل بحيث يكون مُمتِعا للعاملين فيعطيهم مجالا للإبداع واتخاذ القرارات وتحمل المسئولية وتحقيق الإنجازات. تصميم العمل هو موضوع سوف نناقشه في مقالات قادمة إن شاء الله. من الأشياء الجيدة التي تشرحها هذه النظرية هي ظاهرة عدم تحفز العاملين في بعض الأحيان بالرغم من ارتفاع الدخل المادي وتوفير فرص للترقي وذلك يحدث حين لا يكون العاملين راضين عن العمل نفسه. فحسب هذه النظرية فارتفاع الدخل المادي والترقيات لا تعوض عن طبيعة العمل الممتعة التي يشعر فيها الإنسان أنه يحقق ذاته ويقوم بعمل رائع يقدره الآخرون. من الحقائق التي تتفق عليها هذه النظريات أن المال ليس هو المحفز الوحيد وأن المال وحده لا يكفي فالمال يلبي الاحتياجات الأساسية أو الفسيولوجية فقط ولكن الإنسان له احتياجات اجتماعية واحتياجات الاحترام فهو يريد أن يشعر أنه يقوم بعمل له قيمته وأن أمامه في عمله تحديات يحاول التغلب عليها وأن هناك من يقدره. فالمال ليس هو المحفز الخارق وإلا فلماذا يريد الشخص عظيم الثروة أن يستمر في العمل؟ الإنسان يسعى لأن يعامل كإنسان فهو يريد البقاء ويريد أن يحيا كإنسان له احترامه وله فكره وله شخصيته وله أصدقاؤه وله نجاحاته وله تأثيره في العمل. نظرية الأهداف: أسس هذه النظرية كل من ليثام ولوك في عام 1979. ومحور النظرية يدور حول مشاركة العاملين في وضع الأهداف. فإن كانت للموظفين أهداف محددة قاموا بالمشاركة في وضعها فإن ذلك يحفّزهم للعمل. إضافة إلى ذلك، فإن وجود تغذية راجعة (Feedback) مستمرة حول الأداء يساعد في بقاء الموظف في المسار الصحيح. نظرية التوقعات: كان فروم أول من تحدّث عن مفهوم التوقعات في عام 1964. بعد ذلك بأربع سنوات، قام كل من بورتر ولاولر بتعديل النظرية. نموذج التوقعات للتحفيز والرضي الوظيفي مثل الصناديق السوداء في المبادئ الأساسية في نظرية التوقعات، أما الصناديق المنقطة فتعبر عن مساهمات النظريات الأخرى في نموذج التوقعات. ترى نظرية التوقعات أن درجة التحفيز للعمل تعتمد على عاملين أساسيين هما: قيمة الحوافز أو أهميتها بالنسبة للموظف، و توقعاته حول الجهد والحوافز. الحوافز هي ما يحصل عليه الرد عند نجاحه أو فشله في إنجاز مهمة معينة. قد تكون الحوافز إيجابية، بحيث تشبع حاجات الفرد، كزيادة في الراتب أو قبول أوسع اجتماعيا. وقد تكون الحوافز سلبية، وذلك لمنع الموقع من الوقوع في نفس الخطأ مرة أخرى، كخصم في الراتب. وبما أن الناس لديهم احتياجات مختلفة، فأهمية الحافز ستكون مختلفة من شخص لآخر. مثلا، قد يرى البعض أن المال أهم حافز له ليعمل، بينما يرى آخرون أن الإنجاز أو القبول في المجتمع أهم. العامل الثاني الذي يحدد مستوى التحفيز هو التوقعات حول الجهد والحوافز. هذا العامل يتشكل من أمرين. الأول: معتقدات الفرد حول مستوى الأداء الذي يجب بذله، والثاني: توقعات الفرد حول الحوافز التي سينالها. الجزء الأول يتعلق بقدرات الفرد وثقته في نفسه أي توقعاته حول أقصى مستوى من الأداء بإمكانه تحقيقه. أما الجزء الآخر فيتعلق بالمنظمة وإن كانت ستعطيه الحوافز التي يستحقها أم لا. المثال التالي يوضح كيفية تفاعل هذه العوامل مع بعضها البعض: طلب من موظف المبيعات بيع 2000 جهاز خلال سنة لترقيته. لن يكون هذا الأمر محفّزا لموظف المبيعات في الحالات التالية: • إذا كان يعتقد أنه ليس بمقدوره بيع 2000 جهاز في سنة واحدة. • إذا كان يعتقد أن الشركة لن تقوم بترقيته حتى لو حقق الهدف. • إذا لم يكن يرغب في الترقية أصلا. الجهد المبذول لإنجاز المهمة ليس العامل الوحيد لتحديد مستوى الأداء، حيث توجد عوامل أخرى مثل: وجود أهداف واضحة ومفهومة، توفر المعلومات والمهارات المطلوبة لتحقيق الأهداف، وتوفر المعدات والمواد الخام وكل الموارد الأخرى المطلوبة لتنفيذ المهمة. يمكن الحصول على نوعين من المحفزات بعد تنفيذ المهمة: داخلية، وخارجية. يقصد بالمحفزات الداخلية، الأمور المشجعة التي يحصل عليها الفرد إثر إنجازه للمهمة مثل الشعور بالفخر. أما المحفزات الخارجية فهي التي تقدمها المنظمة أو الموظفين للشخص كزناة في الراتب والقبول الاجتماعي. وبشكل عام، يقوم الموظفون عادة بمكافأة أنفسهم (بالحوافز الداخلية) تلقائيا بعد إنجاز المهمة. وهذه المحفزات (الداخلية والخارجية) تحتد مستوى الرضي لدى العمال. الخطوات السابقة توضح كيفية استجابة الأفراد للمحفزات عند قيامهم بالأعمال لأول مرة. أما عند القيام بنفس المهمة أو العمل لأكثر من مرة، فسيتوفر للموظف معلومات حول الحوافز التي تقدمها المنظمة، وهذه المعلومات ستؤثر على توقعات الأفراد حول الجهد والحوافز وحول قيمة الحوافز لديهم. لذلك يرى بعد الكتاب أهمية بناء نظام للتغذية الراجعة وذلك لتحسين العملية من خلال الاستماع لملاحظات وآراء الآخرين. --------------------------- - احمد منصور، قراءات في التنمية البشرية، وكالة المطبوعات الكويت، 1975. - صلاح عبد الباقي : إدارة الموارد البشرية ، دار الجامعة للنشر - بغاداد -، سنة 1999- 2000 ، ص 359. --------------------------- _________________ |
||||
|
2017-01-09, 19:37
|
رقم المشاركة : 60 | |||
|
المبحث الثاني: |
|||
|
|
|
المشاركات المنشورة تعبر عن وجهة نظر صاحبها فقط، ولا تُعبّر بأي شكل من الأشكال عن وجهة نظر إدارة المنتدى
المنتدى غير مسؤول عن أي إتفاق تجاري بين الأعضاء... فعلى الجميع تحمّل المسؤولية
Powered by vBulletin .Copyright آ© 2018 vBulletin Solutions, Inc
العرض العادي
