استراتيجية المؤسسة

[سعيد الشيخ]

المبحث الأول: ماهية الإستراتيجية
المطلب الأول: تعريف الإستراتيجية
لقد تعددت وتنوعت التعاريف الخاصة بالإستراتيجية نظرا لتعدد تصورات واتجاهات المهتمين بهذا المجال نظرا لشموليته، حيث يصعب الإحاطة بكل جوانبه لذا فإنه من الصعب تقديم تعريف دقيق ومحدد للإستراتيجية.
أ/ من الناحية اللغوية: إن لفظة إستراتيجية مشتقة من الكلمة اليونانية « Stratégos » التي تعني القائد العسكري والتي تتكون من كلمتين « Stratos et Agein » الأولى تعني الجيش والثانية تعني القيادة وبنفس المعنى تم تقديمه في القواميس العسكرية:" على أنه فن توفيق عمل القوة العسكرية والسياسية والأخلاقية الموظفة في مسار الحرب أو الدفاع عن الدولة ".
ب/ إصطلاحا: وجدت عدة تعاريف للإستراتيجية حيث يحاول كل واحد أن يعرفها من وجهة نظر خاصة به وسوف نوضح ذلك بمثال أعطاه Minzberg على أن الإستراتيجية هي فيل والمفكرين اللذين يحاولون تعريفها بالمكفوفين فالذي يمسك الفيل من رجله يقول أنه جذر شجرة، ومن يلمسه من خرطومه يقول أنه ثعبان، ومن يلمسه من ذيله يقول أنه حبل، ومن يلمسه من نابه يقول بأنه رمح، ومن يلمسه من جسمه يقول أنه جدار فكل واحد يصور الفيل من الجهة التي لامسه فيها، وعلى هذا فإن رواد الفكر الإستراتيجي كل واحد يحاول تعريف الإستراتيجية من الزاوية التي رآها منها ولا أجد يمكنه رؤيتها كاملة من جميع جوانبها.
التعريف الأول: يعتبر هذا التعريف الأول الذي عرفته الإستراتيجية مع انتقالها إلى الميدان التسييري وأساس نموذج SWOT الذي اشتهر خلال مرحلة الستينات وفي إطاره عرّف Druker الإستراتيجية على أنها:" هي الأفق التصوري أو الكيفية التي تجعل المؤسسة تجيب على التساؤلات التالية: ماهي مؤسستنا ؟ ماهي مهمة المؤسسة ؟ مالذي يجب أن يكون أهداف للمؤسسة مقارنة بالسوق، الموارد، القدرات الإبداعية، الأرباح، تكوين الأفراد والمسؤولية الإجتماعية ؟ ".
التعريف الثاني: مع تطور التخطيط وطول أمده سرعان ما تحولت الإستراتيجية من التصور إلى الخطة أو مجموعة القرارات أي أنها:" خطة متجانسة مدمجة أهدا ف وسياسات المؤسسة، وأيضا على أنها الكل أو هي المجموع المكون من تصورات، قرارات، تصرفات بهدف تحديد الغايات العامة والاهداف، الوسائل التي تسمح بتحقيق هذه الغايات وبتقييمها ومراقبة الاداء الناتج عن هذا التنفيذ ".
التعريف الثالث: الإستراتيجية تموقع حيث عرفها Porter (1980) :" إن الإستراتيجية هي المحرك الرئيسي للحصول على الميزة التنافسية الذي يعتمد على تموقع المؤسسة في الصناعة والمعرفة الجيدة لسلسلة القيم ".
أي أن الإستراتيجية وفق هذا الطرح هي الإختيار الدي تتبناه المؤسسة بشأن وضعيتها في المحيط التنافسي المكون من القوى الخمس وتدافع عنها بالأفضلية التنافسية التي تتميز بها.
التعريف العام: "إن الإسترتيجية هي اختيار يلزم المؤسسة لمدى طويل يأخذ بعين الإعتبار معطيات السوق والمؤسسة".
المطلب الثاني: مراحل تطور الفكر الإستراتيجي
أولا: مدرسة هارفارد للأعمال "HARVARD"
- حيث يعتبر الباحثين بأن هذه المدرسة هي نقطة إنطلاق التفكير الإستراتيجي حيث قدمت خلال الخمسينات مادة إدارية جديدة عرفت ب "سياسة الأعمال" هدفها تعظيم الربح عن طريق بيع منتجات بأحجام كبيرة وفي أسواق متعددة وذلك من خلال الإعتماد على التقدير (2-10 سنوات) لكنها فشلت في تحقيق هذه الأهداف.
- وفي سنة 1965 ظهر نموذج آخر وهو مايعرف بنموذج "LCAG" نسبة لمؤسسيه الذي يدرس ( نقاط القوة والضعف, الفرص والتهديدات ) كما أعطى اعتبار لقيم المسيرين, سلوكياتهم عند تحديد الأهداف الإستراتيجية.
- في سنة 1970 ظهر نموذج "CLL" الذي أظاف بعدا جديدا للتفكير الإستراتيجي والمتمثل في: عامل التنظيم وذلك نظرا لأهمية هذا العامل في المؤسسة باعتباره شرط ظروري لنجاح المؤسسة أثناء تطبيق الإستراتيجية.
- مساهمات PORTER الذي قدم نموذج الإستراتيجيات التنافسية (1980) واهتم ببعد خاص وهو المحيط الصناعي للمؤسسة وسيتم التطرق إليها في نماذج الإستراتيجية.
ثانيا: التخطيط الإستراتيجي
تميزت هذه المرحلة بظهور التحليل الإستراتيجي من عدة باحثين أهمهم ANSOFF مكونين بذلك مدرسة متميزة سميت: مدرسة التخطيط الإستراتيجي وذلك بالإعتماد على مجموعة من الأدوات والتقنيات:
- مساهمة Ansoff من خلال النقاط التالية:
• ميز بين ( القرارات الإستراتيجية, التكتيكية, العملية ).
• حدد الإستراتيجة كتوليفة من (المنتجات , الأسواق).
• كل ثنائية (منتوج, سوق) تحدد مجال نشاط استراتيجي DAS (Domaine D’activité Stratégique).
• درجة التواؤب (la synergie) للبحث عن أفضلية الزيادة.
- وفي سنة 1970 طور Ansoffمفهوم التخطيط الإستراتيجي وأخذ بعين الإعتبار مفهوم اظطرابات المحيط غير أن مساهمته صعبة التطبيق (باعتبارها نظرية أكثر منها عملية).
- وفي سنة 1975 ظهر مايعرف بنماذج تسيير ميدان النشاط الإستراتيجي الذي يعتمد على أدوات ونماذج التحايل الإستراتيجي.
ثالثا: التسيير الإستراتيجي
يعود تطور هذه المرحلة إلى أزمة 1974 حيث أدت إلى انهيار المؤسسات الضخمة وأثبتت هذه الأزمة عدم جدوى حافظة الأنشطة المتنوعة التي اعتمدت عليها هذه المؤسسات واعتبار البعض أن التخطيط الإستراتيجي هو مضيعة للوقت وللأموال وزيادة التكاليف لأن المؤسسات اليابانية سيطرت على الأسواق بالرغم من عدم اعتمادها على التخطيط الإستراتيجي وبالتالي تطور التسيير الإستراتيجي كاستجابة لتطور المنافسة.
أهم خصائص هذه الفترة
• تطور التبادلات (السلع والخدمات).
• التطور السريع للإستثمارات في الخارج.
• زيادة تدفق الرأسمال الدولي.
• اختلاف نماذج (الإستهلاك, الذوق, الثقافات...) مؤدية إلى عولمة الأسواق, المنافسة, التطور التكنولوجي, طرق التنظيم, طرق الإنتاج.
إذن فقد عرفت هذه المرحلة تطورا كبيرا في جميع المجالات ومحيط شديد الاضطراب مما يجعل للتسيير الإستراتيجي أهمية في التفكير الإستراتيجي بالإظافة الى ظهور مصطلحات استراتيجية أخرى منها اليقظة الإستراتيجية.
رابعا: الرؤية الإستراتيجية
وهي مرحلة أخرى من مراحل تطور الفكر الإستراتيجي بداية من 1990 ميزتها أحداث ووقائع أهمها:
• سقوط جدار برلين الذي شكل معطى (اقتصادي, جيو سياسي) جديد.
• حرب الخليج.
• العولمة, الإختراعات التكنولوجية في الإعلام الآلي, الإلكترونيك....إلخ.
يتضح من خلال هذه المؤشرات بأن محيط المؤسسة أصبح أكثر ديناميكية وتسارعا كما أصبح أكثر تعقيدا لذلك على المؤسسة قبل أن تقدم على أي خطة أن تحدد رؤيتها المستقبلية لماذا تريد أن تحققه وتعمل على تجسييد هذه الرؤية بدراسة شاملة للمحيط (المحيط الوطني والعالمي) وتحدد الإمكانيات والمهارات التي تتوفر عليها وتقوم بتغيير مايجب تغييره.
خامسا: الوظيفة المعرفية (الإدراكية للمؤسسة)
هذه المرحلة تميزت بمايلي:
نظرا لأهمية المعلومة في المؤسسة ودرها الكبير في جعل المؤسسة على دراية ويقظة لحظة بلحظة بكل مايحدث حولها وداخلها.
ابتكار مايسمى باليقظة المعرفية وهي تنقل وتعرض صورة ملموسة للرؤية الإستراتيجية وهي تشمل نقل الإبتكار وتثري الوعي الجماعي لمجموعة المقررين كما تساعد على اتخاذ القرار اللازم في الوقت المناسب وباحتواءها على الأفكار المدونة داخلها تمكن من التفكير الإستراتيجي المسبق.
يعود الفضل الكبير في تطور هذه المرحلة لتطور وسائل الإتصال الذي جعل المؤسسات تدخل عالم جديد والإقتصاد الجديد الذي يرتكز على المعرفة وهو اقتصاد المعارف ومن بين وسائل الإتصال المساهمة فعلا في هذا التطور الأنترنيت التي تسمح للملايين بالمتاجرة عن بعد (التجارة الإلكترونية).
المطلب الثالث: خصائص وهدف الإستراتيجية
أولا: خصائص الإستراتيجية
1. الشمولية: إن الإستراتيجية تمكن من الإلمام بجميع جوانب المؤسسة والمحيط باعتبارها الوسيلة الأكثر ديناميكية لإدراك جميع الجوانب.
2. موجهة لنظام مفتوح: باعتبار المؤسسة نظام مفتوح تؤثر وتتأثر وبالتالي تأتي الإستراتيجة من أجل خلق تكامل بين أجزاء ووحدات نظام المؤسسة.
3. مجموعة قرارات: إن الإستراتيجية تتم ترجمتها إلى مجموعة من القرارات وهي خاصة بالتوجهات الأساسية للمؤسسة ولها دور في تحديد مستقبلها.
4. إلزامية الوقت: إن احترام الوقت مهم جدا في الجانب الإستراتيجي أي أن تكون الإستراتيجية في الوقت المناسب أي ارتباط الإستراتيجية بالوقت وإلا أصبحت لاجدوى منها.
5. الوضوح والإقناع: يجب أن تكون واضحة من حيث الأهداف وغير متعارضة عند تنفيذها في جميع مستوياتها.
6. أسلوب المشاركة: من أجل نجاح الإستراتيجة يجب اشراك جميع الكفاءات وفي مختلف المستويات من تحسيسهم بأنهم قاموا بدورهم وبأنهم ينتمون للمؤسسة.
7. محددة من حيث المراحل: إن الإستراتيجية تمر بالمراحل التالية (الصياغة, التنفيذ, الرقابة).
8. المرونة: الإستراتيجية تستدعي التغيير متى لزم الأمر فالمتابعة المستمرة للمحيط يستدعي من المؤسسة تحضير سيناريوهات ملاءمة للتقليل من الأخطار المرتقبة.
9. تخصيص الموارد: الإستراتيجية تعمل على تخصيص موارد المؤسسة حسب الأهداف المراد تحقيقها.
ثانيا: هدف الإستراتيجية
المؤسسة تحتاج للإستراتيجية نظرا لأهميتها ونتائجها فالمؤسسة تمارس نشاطها في محيط يتغير باستمرار فالمؤسسة معرضة في أي لحظة لخطر الخروج من السوق, إذن فإن أرادت البقاء يجب أن تأخذ الإحتياطات اللازمة لذلك تجعل إبعادها من السوق صعب ولكي تصل إلى ذلك يجب أن تتوفر المؤسسة على شيء إضافي يميزها عن المؤسسات الأخرى وهي الأفضلية التنافسية ( Aventage concurrentiel) يمكن أن تخص الإنتاج, التسويق, التموين, بالنسبة للمنافسين هذا الشيء هو الأفضلية التنافسية فهي:" عبارة عن مستوى تطور أو تنظيم معين أو تقنيات إنتاجية تجعل من الصعب إخراج المؤسسة من السوق أي يحميها ويبقيها, إذن فهدف الإستراتيجية هو الحصول على الأفضلية التنافسية لمدى طويل", وهذه الأفضلية قد توجد قبل وجود الإستراتيجية ويمكن أن تكون موجودة فإذا كانت موجودة فالإستراتيجية يجب أن تعتمد عليها وتنطلق منهال للبقاء في السوق أما إذا كانت غير موجودة فيجب خلق هذه الأفضلية ثم الإنطلاق منها, يمكن للمؤسسة أن تواجه المنافسين وهو مايسمى بالإستراتيجية الهجومية أما إذا لم يمكنها ذلك فيجب الدفاع عن البقاء في السوق وهي الإستراتيجية الدفاعية فالأفضلية هي التي تفرق بين مؤسسة وأخرى لذلك يجب على المؤسسة أن تستغل أفضليتها ولأطول فترة ممكنة فالأفضلية تسمح بزيادة أرباح إظافية للمؤسسة.
المطلب الرابع: حدود الإستراتيجية
الإستراتيجية من مفاهيم إدارة الأعمال التي تصادف مشاكل في الواقع وتشكو من بعض الحدود منها:
1/ تعتبر عملية صعبة ومعقدة بتعقيد عملية تحديد الرسالة والأهداف وكذلك ارتباط كل من الأهداف والتخطيط والإستراتيجية بالمعلومات سواء من خارج أو من داخل المؤسسة وهذه المعلومات ترتبط أيضا بالعامل الزمني إلا أن هذا الحد يمكن التقليل منه بتطوير نظام للمعلومات ونظام الأهداف:
أ‌- نظام المعلومات:
- يجب أن يتوفر معلومات بالقدر الكافي وبالنوعية المطلوبة وفي الوقت المناسب.
- يجب أن يتبع حركية التنفيذ ويرصد حركة المحيط.
- من مزاياه سرعة اتخاذ القرار والتغذية العكسية وتوفير أكبر عدد ممكن من المعلومات وتلقي المعلومات في الوقت المناسب.
ب- نظام الأهداف:
حسب P.Druker ثمانية مجالات على المؤسسة أن تحدد فيها أهدافها:
- وضعيتها في السوق, الإبداع, الإنتاجية, الموارد المالية واللوجيستسية, الربحية, تنمية وكفاءة الإجراءات, المسؤولية الإجتماعية كما يجب التنسيق بين المدى القصير والطويل والتنسيق بين مختلف المصالح والأقسام في مختلف المستويات من المؤسسة في عملية تحديد الأهداف.
2/ من أهم العوائق التي تصادف تطبيق الإستراتيجية هي المعارضة التي تواجهها من مختلف مستويات التنفيذ فبقدر ماتعتبر عملية الإعداد صعبة ستكون عملية التنفيذ أصعب وإن كان ليس من الممكن القضاء عليها تماما فإنه يمكن السعي إلى محاولة التخفيف منها.
3/ إن اتساع وتعقيد الإستراتيجية تجعل أي مدير مهما كانت قدرته في متابعة الإعداد والتنفيذ لايمكن أن يتحكم فيها فهي تتميز بأنها فن ومهارة والتي تعتمد أكثر عل التقدير والإستنتاج والمهارات الفكرية وهي عناصر تتكون من جراء الخبرة والتجربة وحنكة وثقافة المدير ومدى استفادته من ماضي وتجارب المؤسسة.
المبحث الثاني: المسار الإستراتيجي ( مراحل الإستراتيجية )
إن المسار الإستراتيجي يوضح ويحدد مختلف مراحل عملية الإدارة الإستراتيجية حيث يعرف بأنه " سلسلة متصلة من القرارات التي تؤدي إلى تنمية أو تكوين استراتيجية فعالة والتي من شأنها أن تؤدي إلى تحقيق أهداف المؤسسة".
من التعريف السابق يتبين أن مراحل المسار الإستراتيجي تتمثل في: الصياغة, التنفيذ, الرقابة وستنتعرض لكل مرحلة بالتفصيل:
المطلب الأول: مرحلة إعداد الإستراتيجية ( الصياغة ):
وهي المرحلة الأولى من المسار الإستراتيجي للمؤسسة حيث يتم في هذه المرحلة إعداد وصياغة استراتيجية ملاءمة للمؤسسة وصياغة الإستراتيجية تعني" إيضاح وتمهيد الطريق الذي تعتقد المؤسسة أنه سيقودها إلى تحقيق أهدافها وذلك من خلال وضع وتحديد أهداف المؤسسة الرئيسية وذلك في ضوء الرؤية المستقبلية وبعد تحديد رسالة المؤسسة ومن خلال توجيه الجهود نحو تحليل العوامل الخارجية للمحيط من أجل تحديد الفرص والتهديدات وكذلك تشخيص العوامل الداخلية من أجل الإستفادة من نقاط القوة وتقليص نقاط الضعف كما تحتوي عملية الصياغة على تحديد الإستراتيجيات البديلة ثم اختيار البديل الإستراتيجي المناسب" وعلى ذلك نجد أن هذه المرحلة تشمل مجموعة من الأنشطة أهمها:
1/ تحديد الرسالة: "رسالة المؤسسة عبارة عن جملة أو عدة جمل توضح مايمز المؤسسة أو المميزات التنافسية لها بامقارنة مع المؤسسات الأخرى."
حيث يؤكد بيتر دروكر على أن المهمة الأساسية للإدارة الإستراتيجية هي التفكير في رسالة المؤسسة حيث يتم ذلك من خلال طرح التساؤل التالي: ماهو عملنا؟ وماذا يجب أن نكون والإجابة على هذه التساؤلات تقود إلى وضع الأهداف وبناء الإستراتيجيات وصنع القرارات اليوم لتحقيق نتائج الغد فالرسالة إذا هي بمثابة إعلان عن سبب وجود مؤسسة ما.
مثال: رسالة شركة Microsoft: وردت رسالة هذه الشركة كما يلي: " إن رسالة المؤسسة هي إنتاج تشكيلة واسعة من المنتجات والخدمات التي تستخدمها مؤسسات الأعمال والأفراد التي تصمم كل منها بهدف الحصول على الإستفادة كافة قدرات الكمبيوتر الشخصي بصفة أكثر سهولة وأكثر متعة يوميا "
* عناصر الرسالة: لقد أجريت بحوث كثيرة لدراسة العناصر التي يجب أن تشملها رسالة المؤسسة ومن أهم الدراسات هي التي أجراها Fred David وقد توصل إلى أن الرسالة الفعالة يجب أن تجيب على الأسئلة التالية:
• العملاء: من هم عملاء المؤسسة؟
• المنتج: ماهو المنتج أو الخدمة الرئيسية للمؤسسة؟
• الأسواق: أين تتنافس المؤسسة جغرافيا؟
• التكنولوجيا: ماهي التكنولوجيا الأساسية للمؤسسة؟
• الإهتمام بالبقاء والنمو والربحية: ماهو اتجاه المؤسسة نحو الأهداف الإقتصادية؟
• الفلسفة: ماهي أهم المعتقدات, القيم, الطموحات وأولويات المؤسسة الأساسية؟
• فهم الذات: ماهي نقاط القوة الأساسية والمزايا التنافسية للمؤسسة؟
• الإهتمام بالصورة الذهنية العامة: ماهي الصورة التي ترغبها المؤسسة عن نفسها؟
• فعالية المصالحة والتوافق: ( التوازن بين أصحاب المصالح المختلفة ): هل تعبر الرسالة بوضوح عن رغبات الأطراف المختلفة؟
* أهمية الرسالة: إن الأهمية الرئيسية للرسالة تتمثل في قدرتها على تحديد الهدف النهائي للمؤسسة حيث ينعكس ذلك على كافة أنحاء المؤسسة في تحديد اتجاه واحد لجميع أفراد المؤسسة وتحقيق التنسيق بين جميع العاملين في جميع الأقسام والمصالح في المؤسسة ورسالة المؤسسة يجب أن تتميزبعدة مميزات أهمها: الواقعية والموضوعية المرونة, الوضوح ودقة التعبير, الإنسجام مع الأهداف الإستراتيجية, توضيح كيفية تحقيق الأهداف.
2/ تحديد الأهداف الإستراتيجية: الهدف هو الخط الموجه للإستراتيجية وهو يمثل المبرر الحقيقي لوجود المؤسسة ولايمكن أن تصور وجود استراتيجية بدون أهداف.
والأهداف هي" النتائج المتوقع تحقيقها من خلال اتباع استراتيجية معينة فالأهداف تمثل ماتنوي المؤسسة تحقيقه على المدى الطويل وهي بطبيعتها أهداف عامة مثل: هدف تعظيم الربح, هدف النمو, تحقيق حصة من السوق, ولذلك فهي ترتبط ارتباطا وثيقا بالإستراتيجية " فالهدف إذاهو وضعية مرغوب للوصول إليها معيار لقياس مدى نجاح المؤسسة أو فشلها ويقع على عاتق المسير تحديدها أخذا بعين الإعتبار أهداف العاملين.
وتعتبر الأهداف مصيرية لنجاح المؤسسة لأنها تحدد لها الإتجاه ,أساس التقييم, الأولويات, وتسمح بالتنسيق كما أنها ضرورية للتخطيط الفعال, التنظيم, التوجيه, وأنشطة الرقابة وهذه الأهداف لابد من أن تتوفر فيها الشروط التالية:
الواقعية, القابلية للقياس, المرونة, الدقة والوضوح, متكاملة, متجددة.
* أهمية وضع الأهداف: إن لتحديد الأهداف أهمية كبيرة فهي تحدد مايلي:
- تعد من أهم عناصر الإستراتيجية: إذ لايمكن للمسير من تحديد لستراتيجية معينة دون وجود أهداف واضحة تسعى لتحقيقها.
- تعد الأهداف مرشدا لاتخاذ القرارات: إن الأهداف التي تسعى المؤسسة لتحقيقها تمثل العامل المحدد لأنواع القرارات المناسبة للمواقف التي تواجهها.
- تساعد الأهداف الإستراتيجية في وضع الأهداف الفرعية: إن وضع الأهداف الإستراتيجية في المستويات العليا يساعد في وضع الأهداف الفرعية في المستويات الدنيا.
- تعتبر الأهداف كأساس للتقييم: هذه الأهداف تستخدم كمعايير في عملية الرقابة وتحديد الإنحرافات والمسؤوليات.
- تساعد في تقييم آداء الأفراد: حيث يتم تحديد مسؤولية كل قسم أو مصلحة أو فرد بناءا على الأهداف التي أوكلت إليه ومن نتائج هذا التقييم يتم الأستفادة في وضع سياسات الأفراد كالترقية, النقل, التدريب, والحوافز...
-تسهم الأهداف في تفويض السلطة: إن وجود الأهداف السليمة والواقعية يساعد في التفويض السليم للسلطة كما يساعد في التنسيق بين الأنشطة والمهام المختلفة.
3/ التشخيص الإستراتيجي: بعد تحديد الأهداف الإستراتيجية تأتي مرحلة التشخيص الإستراتيجي حيث تعتبر هذه العملية ذات أهمية كبيرة لأنه من خلال هذه التشخيص تستطيع المؤسسة التأكد من تلاءم الأهداف الإستراتيجية المحددة في مرحلة سابقة مع معطيات المؤسسة داخليا وخارجيا.
حيث تعرف عملية التشخيص الإستراتيجي بـ: " الدراسة التحليلية لوضعيتي المؤسسة داخليا وخارجيا من أجل تحديد نقاط القوة والضعف من جهة, ومعرفة فرص ومخاطر المحيط من جهة أخرى, بذلك يهدف التشخيص الإستراتيجي إلى الكشف عن القدرات الإستراتيجية التي يمكن أن تعتمد عليها المؤسسة في توجهاتها وتحولاتها المستقبلية التي تتواءم مع المحيط وتغيراته. "
من خلال التعريف السابق فإن التشخيص الإستراتيجي يتكون من بعدين أساسين: التشخيص الخارجي, الداخلي
أ- التشخيص الخارجي: من المبادئ الأساسية للإدارة الإستراتيجية في المؤسسة هو التحليل الدقيق لمحيطها الذي تنشط فيه ذلك أن المسار الإستراتيجي للمؤسسة يمكن أن يتحدد من خلال الفرص والتهديدات التي يفرضها المحيط, فالصعوبة للمؤسسة تتمثل في تحديد العوامل المكونة لمحيطهاوتحديد آثارها على المؤسسة ( إيجابيا أو سلبيا) بذلك يهدف التشخيص الخارجي: - التأكد من توافق الإستراتيجية مع المحيط.
- وضع قائمة محددة من الفرص والتهديدات.
- محاولة تقدير تحولات المحيط المستقبلية وآثارها على المؤسسة.
ويمر التشخيص الخارجي بعدة مراحل أهمها:
* تقييم طبيعة المحيط: في البداية يقوم الإستراتيجي بعملية مسح شامل لمختلف عوامل المحيط الذي تنشط فيه المؤسسة وترتيب هذه القوى حسب درجة تأثيرها على آداء المؤسسة وهذه العوامل تختلف من مؤسسة إلى أخرى ومن وقت لآخر حسب موقف وظروف المؤسسة ونوع النشاط الذي تنتمي إليه ومن أهم عناصر المحيط:
- العوامل الديمغرافية: مثل ارتفاع معدلات الحياة, انخفاض نسبة الوفيات, نسب الشباب والشيخوخة, الجنس (ذكور, إيناث) إلخ.
- العوامل الإجتماعية والثقافية: مثل العادات والتقاليد, مستويات التعليم والثقافة, الدين السائد, خصائص السكان وقيمهم.
- العوامل الإقتصادية: مثل معدلات التضخم, السياسة النقدية والمالية, مستويات الدخل والإستهلاك, معدلات الإدخار, ... إلخ.
- العوامل السياسية والقانونية: مثل استقرار النظام السياسي, القوانين والتشريعات, الإعفاءات من الضرائب الأحزاب السياسية وتأثيرها في مجال الأعمال, مدى تدخل الدولة في النشاط الإقتصادي ... إلخ.
- العومل التكنولوجية: إن التطورات التكنولوجية أصبحت متغيرا هاما بإمكانه التحكم في آداء المؤسسة ويمكن أن تعتمد عليه في بناء الميزة التنافسية لذلك يجب عليها أن تبقى على اطلاع دائم بجميع المتغيرات التي تحدث في محيطها.
بعد تحديد العوامل الرئيسية لمحيط المؤسسة والتي يمكن أن تؤثر على آداءها تحدد خصائها العامة كالإستقرار, التذبذب, البساطة, التعقيد, الثبات واللاثبات... إلخ.
* تحليل المنافسة: حيث يجب على المؤسسة عند صياغة استراتيجيتها الأحذ بعين الإعتبار قدرات منافسيها وذلك على مستوى القطاع الذي تنشط فيه, إن أهمية تحليل المنافسة تكمن في: معرفة واكتشاف نقاط القوة والضعف وخصائص المنافسين والأهداف الإستراتيجية لهم وكيف سيكون رد فعلهم المحتمل بالنسبة للبدائل الإستراتيجية للمؤسسة, تحديد وضع منتجات المؤسسة مقارنة مع المنافسين فالمؤسسة عند تحليل المنافسة يجب أن تقوم بمايلي:
- تحديد ميدان المنافسة أي القطاع التنافسي الذي تنشط فيه وذلك بتحديد المجموعة الإستراتيجية التي تنتمي إليها فالمجموعة الإستراتيجية تضم عددا من المؤسسات التي تتبع استراتيجيات متماثلة وتنشط في نفس النشاط ذلك أن المنافسة تكون من داخل المجموعة أو من خارج المجموعة.
- تحديد المنافسين الرئيسيين الذين تواجههم وتقييمهم بعدة معايير أهمها: معدل النمو, حجم وعدد المنافسين, الوسائل الترويجية, الأسواق التي يركزون عليها, نوعية المنتوجات والخدمات التي يقدمونها...إلخ.
- بعد تقييم المنافسين يمكن للمؤسسة من تحديد أهم نقاط قوة وضعف المنافسين مما يمكنها من تحديد الإستراتيجيات المناسبة لمواجهتهم.
وتجدر الإشارة إلى أن الحصول على معلومات عن المنافسين ليس بالأمر السهل حيث أن هناك معلومات يمكن الحصول عليها بسهولة مثل: المطبوعات التي تنشرها المؤسسات المنافسة, الدراسات الخاصة بالسوق, تحليل منتجات الشركات المنافسة, وقد تلجأ المؤسسات إلى طرق أخرى مثل: محاولة استقطاب الفنيين الذين يعملون لدى المؤسسات المنافسة, توجيه أسئلة خفية إلى الفنيين من خلال الملتقيات, عمليات الجوسسة على المنافسين...إلخ.
* دراسة القوى الخمس لمايكل بورتر: بين بورتر أن هيكل المنافسة لايتوقف فقط على المواجهة المباشرة بين المؤسسات التي تتنافس من أجل الحصول على أكبر حصة من السوق وإنما هناك عناصر أخرى قد تؤثر على هيكل المنافسة ولو بشكل غير مباشر وهذه العناصر حسبه هي:
- حدة المنافسة بين المؤسسات القائمة: وهي العلاقة المفترضة بين المؤسسات التي تقدم نفس المنتوج حيث تتأثر حدة المنافسة بعدة مؤشرات أهمها: معدل نمو السوق, مستويات تميز المنتوج, مجموع التكاليف, حجم وعدد المنافسين, تكاليف التغيير المرتفعة...إلخ.

- القوة التفاوضية للموردين: حيث يستعمل الموردين قدرتهم التفاوضية من خلال التأثير في أسعار سلعهم وخدماتهم وبالتالي تكون لديهم قدرة للتأثير على التكاليف ومن ثم في الأسعار وتتوقف قدرة الموردين على التفاوض بعدة مؤشرات أهمها: تركيز الموردين, أهمية منتجات الموردين في عملية الإنتاج, درجة تميز منتجات الموردين, تكاليف التغيير المرتفعة, درجة التكامل مع الموردين...إلخ.
- القوة التفاوضية للعملاء: حيث يسعى العملاء للحصول على أقل الأسعار ولذلك تتفاوض هذه الفئة مع المؤسسة بغية الحصول على المنتجات والخدمات الأحسن والأقل سعرا حيث تتوقف قوة العملاء على التفاوض بعدة مؤشرات أهمها: درجة تركيز العملاء, درجة التكامل مع العملاء, مدى ولاء العملاء للمؤسسة, قدرات العملاء المالية...إلخ
- الداخلون المحتملون: حيث نجد في القطاع الذي يتميز بالجاذبية ومجال المنافسة الأكثر مرونة فإن القطاع يصبح قابلا للتطور نظرا لاحتمال دخول منافسين جدد لاسيما إذا لم يبد المنافسين أية ردرود أفعال عدائية اتجاه المؤسسات المحتمل دخولها ولكن في الواقع قد نجد بعض العوائق التي تصعب من إمكانية الدخول مثل: الخبرة المتراكمة لفائدة المؤسسات القائمة, التكنولوجيا, الميزة المكتسبة من الأقدمية, اقتصاديات الحجم...إلخ.
- منتجات الإحلال: وهي كل المنتجات التي تقدم نفس الإشباع والمنفعة التي تقدمها منتوجات المؤسسة وخاصة تلك التي تتميز بتحسن في الأسعار والنوعية مقارنة مع أسعار ونوعية المنتجات القائمة حيث كلما ارتفعت المنتجات الأصلية كلما زادت حظوظ المنتجات البديلة.
وقد وجه انتقاد لنموذج بورتر للمنافسة من حيث أهمل دور السلطات العمومية حيث يمكن للسلطات العمومية أن تكون شريكا هاما في معادلة المنافسة وذلك من خلال التشريعات التي تصدرها في مجالات الضرائب, قوانين العمل, قوانين حماية البيئة, مراقبة الأسعار, قوانين المنافسة...إلخ.
وكذلك أهمل دور التحالفات التي يمكن أن تقوم بين المؤسسات حيث افترض بورتر أن العلاقة بين المؤسسات هي علاقة منافسة فقط ولكن في الواقع يمكن أن تقوم تحالفات بين المؤسسات المتنافسة من أجل تعظيم الأرباح.
* تحديد الفرص والتهديدات: من مختلف نتائج التحاليل السابقة يمكن للمؤسسة من تحديد مختلف التهديدات التي قد تأتي من: التغييرات التكنولوجية, نهاية دورة النشاط, الداخلون الجدد...إلخ, وأيضا تحديد الفرص التي يمكن أن تستغلها المؤسسة من أجل تحسين آداءها مثل: اكتشاف أسواق جديدة, اختفاء منافسين من القطاع, تشريعات جديدة...إلخ, إذن بعد تحديد الفرص والتهديدات تتضح وضعية المؤسسة في محيطها كما تتضح معالم التموقع الذي ستتبناه.
أهم العوامل التي تحدد كفاءة التحليل الخارجي:
• تغير أو ثبات عوامل المحيط: فكلما كانت عوامل كثيرة ومتنوعة وأيضا سريعة التغير كلما كان تحليلها صعبا ومتشابكا.
• تكلفة الحصول على المعلومة: حيث تتعدد المعلومات ولكن قد لايمكن الحصول عليها لارتفاع تكلفتها, أو لوجود عوائق تحد من إمكانية الوصول إليها.
• الكفاءات والإمكانيات المتوفرة: تعتبر الكفاءات التسييرية من أهم العوامل التي تحكم كفاءة التحليل الخارجي إلى جانب توفر الوسائل والإمكانيات التي تساعد على إجراء التحليلات المطلوبة فكلما توفرت الكفاءات كلما أمكن تحليل عوامل المحيط إذ لاقيمة للمعلومة دون تحليلها وتقييمها واستخلاص النتائج المرجوة منها.
ب- التشخيص الداخلي: التشخيص الداخلي يعني التعمق داخل المؤسسة لتحديد مستويات الآداء, نقاط القوة, نقاط الضعف ولهذا التشخيص كذلك أهمية كبيرة لاتقل عن التحليل الخارجي للمحيط حيث ليس بوسع أي مؤسسة أن تضع استراتيجية ما دون تشخيص إمكانياتها فبالرغم من أن المحيط قد يتميز بالجاذبية وبه فرص يمكن استغلالها إلا أن استراتيجية المؤسسة يجب أن تضع في اعتبارها العوامل والموارد الخاصة بها, ومدى كفاءة التسيير بها مما يساعد على اتخاذ القرارات الإستراتيجية السليمة.
تتم عملية التشخيص الداخلي للمؤسسة بعدة مداخل أهمها:
* التشخيص الوظيفي: حيث يتم إخضاع كل وظائف المؤسسة للدراسة المعمقة من أجل اكتشاف عوائق ومشكلات الآداء ونقاط القوة لكل وظيفة من وظائف المؤسسة وكذلك ينصب التشخيص أيضا على وظائف التسيير: التخطيط, التنظيم, التوجيه, الرقابة وأهم النقاط التي يجب دراستها عند التشخيص الوظيفي للمؤسسة:
- تشخيص الوظيفة المالية: على المؤسسة عند تشخيصها للجانب المالي الوقوف على عدة نقاط مالية لدراستها وتحليل كل المعطيات المالية باستخدام النسب المالية المختلفة لأنها تعكس صورة المؤسسة من الجانب المالي.
- تشخيص وظيفة الأفراد: حيث يتم دراسة عدة نقاط تتعلق باجانب البشري في المؤسسة مثل: تخطيط الأفراد, مستويات الأجور, الحوافز, المكافآت...إلخ.
- تشخيص وظيفة الإنتاج: مثل دراسة: حدود الطاقة الإنتاجية, توزيع الآلات وسرعتها, مدى عصرنة طرق الإنتاج, تكاليف الإنتاج, نظم الرقابة على الإنتاج, الصيانة...إلخ.
- تشخيص وظيفة التسويق: مثل: نصيب المؤسسة من السوق, مزيج المنتجات, المزيج التسويقي, وضع المنتجات في دورة الحياة...إلخ.
- تشخيص وظيفة التموين: من خلال عدة مؤشرات أهمها: نوعية المواد الأولية, استقرار العلاقات مع الموردين, التخفيظات وتسهيلات السداد, آجال التوريد, تركيز الموردين, عدد الطلبيات...إلخ.
- تشخيص وظيفة البحث والتطوير: تكنولوجيا المنتوج, تكنولوجيا الآلات, امكانات البحث والتطوير حيث تعتبر التكنولوجيا القلب النابض لأي نشاط صناعي حيث يجب على المؤسسة أن تكتسب مجموعة من المعارف العلمية والتي يمكن أن تعتمد عليها في خلق الميزة التنافسية.
* تشخيص مدى التحكم في عوامل النجاح (FCS): Facteur Clé De Succés
عوامل النجاح هي مجموعة من العوامل الاستراتيجية التي تتحكم بها المؤسسة بشكل جيد مما يمكنها من خلق ميزة تنافسية مقارنة مع منافسيها في القطاع التنافسي الذي تنشط فيه مثل: المعرفة الجيدة بأحوال السوق, التحكم في التكاليف, التجديد التكنولوجي, مهارات التسويق...إلخ, حيث تمتلك المؤسسة بالنسبة لكل عامل مجموعة من الكفاءات والمهارات والتي يجب أن تستثمر فيها وتطورها, ونجد أنه ليست لكل المؤسسات نفس عوامل النجاح حيث نجد بعض المؤسسات يركز على قوة التسويق, في حين أن البعض يركز على التجديد التكنولوجي, إذا يجب على المؤسسة أن ترتب عوامل النجاح التي يمكن أن تعتمد عليها في خلق الميزة التنافسية وتركز خاصة على تلك الغير متحكم بها من طرف المنافسين.
* تشخيص الموارد والمهارات: اقترح هذا المدخل من التشخيص (1999) Hamel et Prahalad حيث قاما بطرح التساؤل التالي: كيف يمكن تفسير نجاح مؤسسة Canon مقارنة مع Xerox أو نجاح TOYOTA مقارنة مع FORD ؟ حيث يصعب تفسير هذه النجاحات بالإعتماد على نموذج بورتر للمنافسة حيث كانت هذه المؤسسات في البداية تعاني من عدة مشاكل( نصيب منخفض من السوق, غياب شبكة واسعة للتوزيع, قلة الخبرة, ضعف التكنولوجيا) والنتيجة التي توصلا إليها هي أن هذه المؤسسات تمكنت من تطوير مجموعة من الموارد والكفاءات والتي بفضلها استطاعت التفوق على المنافسين.
وتعرف الموارد والمهارات " بأنها أصول استراتيجية حيث يمكن أن تكون مادية مثل: السيولة النقدية, الوسائل الصناعية(الموارد) أو معنوية مثل مجموعة المعارف المكتسبة (الكفاءات) savoir et savoir faire حيث باستطاعة الكفاءات استغلال الموارد أحسن استغلال والذي من شأنه تقديم منتج أو خدمة ذات ميزة تنافسية للزبون"
إذن في هذه المقاربة يبين Hamel et Prahalad أن المؤسسة هي التي تقوم بتحويل المحيط لصالحها بدل أن تكتفي فقط بالتأقلم مع المحيط وذلك بواسطة الموارد والمهارات التي تمتلكها ولذلك يجب على المؤسسة تشخيص هذه الموارد والمهارات من أجل تحديد العوامل الاستراتيجية لهذه الموارد والمهارات وتعريف تلك التي تساهم في تحقيق الميزة التنافيسة والتركيز عليها وتطويرها ولكي تساهم كل الموارد في تحقيق الميزة التنافسية المستدامة يجب أن تتميز بمايلي:
- يجب أن يساهم المورد في خلق القيمة للمؤسسة.
- يجب أن يكون المورد نادرا، أو فريدا، أو مميزا عن ما يمتلكه المنافسون الحاليون أو المحتملون للمؤسسة.
- يجب ألا يكون المورد قابلا للتقليد بشكل كامل وبسهولة من قبل المؤسسات المنافسة التي لا تمتلكه.
- عدم إمكانية استبداله بمورد مماثل له في إطار الاستراتيجية المعتمدة من قبل المؤسسة.

* التشخيص بواسطة سلسلة القيم: تعتبر سلسلة القيم من اسهامات بورتر في الفكر الاستراتيجي حيث تعتبر إحدى الوسائل لتشخيص الامكانيات الداخلية للمؤسسة حيث تقسم المؤسسة إلى نوعين من الوظائف:
- الأنشطة الأساسية وهي التي تخلق القيمة مباشرة.
- أنشطة الدعم وهي التي تضمن السير الحسن للأنشطة الأساسية.
ويمكن تمثيل سلسلة القيم بيانيا كما يلي:















الشكل رقم (01): سلسلة القيم لبورتر
















المصدر: Frédéric Leroy, op- cit, p28
أ-الأنشطة الأساسية: تتمثل هذه الأنشطة في
- الإمداد الداخلي: مثل أنشطة النقل, استلام المشتريات, التخزين...إلخ.
- الإنتاج: وهي أنشطة تحويل المواد الأولية إلى منتجات مثل التصنيع, التجميع, التغليف...إلخ.
- الإمداد الخارجي: وهي الأنشطة المتعلقة بالتسليم, إيصال المنتجات إلى الزبائن, معالجة الطلبيات...إلخ.
- التسويق: وهي الأنشطة التي تشجع المستهلكين على اقتناء منتجات المؤسسة من إشهار, ترويج, توزيع...إلخ.
- الخدمات: وهي الأنشطة التي تهدف إلى زيادة قيمة المنتوج مثل: التركيب, التصليح, التكوين...إلخ.
ب- أنشطة الدعم: وتتمثل هذه الأنشطة في
- الشراء: وهي الأنشطة التي تختص بشراء المواد الأولية حيث تشمل جميع التعاملات مع الموردين بدءا من ظهور الحاجة إلى غاية إيصال المنتجات إلى المؤسسة.
- التطوير التكنولوجي: وهي الأنشطة التي تهتم بتحسين تكنولوجيا المنتوج, تقنيات التصنيع, وكذا أساليب التسيير.
- تسيير الموارد البشرية: تشمل مختلف الأنشطة المتعلقة بالتوظيف, التكوين, الحوافز, تأهيل الأفراد في المؤسسة.
- الهياكل القاعدية: مثل نظام تسيير الجودة, معالجة المعلومات, وكذلك جميع أنشطة الإدارة العامة كالمالية, المحاسبة, والتخطيط فهي تغطي جميع أنشطة السلسلة.
مبدأ سلسلة القيمة: إن سلسلة القيمة تنطلق من اعتبار أنشطة المؤسسة تتسلسل حسب المراحل التالية:
تصميم, تصنيع, تسويق, دعم المنتجات حيث بعد هذه الأنشطة تجد المؤسسة في النهاية أنها قد خلقت قيمة للزبون هذه القيمة هي التي تجعل الزبون يتجه نحو منتجات المؤسسة فقيمة المنتوج تكون موزعة على مختلف حلقات السلسلة هذه القيمة قد تأتي من التطوير التكنولوجي أو جودة المواد المستعملة في الإنتاج أو من سرعة إيصال المنتجات إلى الزبائن أو كفاءة التسويق.
إذا تستعمل السلسلة لتحليل مصادر القيمة وكذلك مصادر التكاليف التي ساهمت في زيادة تكلفة المنتوج أو الخدمة حيث يجب في النهاية أن تقدم المؤسسة قيمة أعلى من التكاليف التي تتحملها والكشف عن الوظائف التي أدت إلى زيادة التكاليف ومحاولة تحسينها أو إخراجها من المؤسسة وتوكله إلى مؤسسات أخرى لديها كفاءة أكثر في آداءها.
4/ أدوات التشخيص الإستراتيجي
هناك العديد من الأدوات والنماذج التي يمكن استخدامها في مجال التشخيص الإستراتيجي ونظرا لكثرتها سنكتفي فيما يلي بعرض أبرزها
* دورة حياة المنتوج: وتعتمد هذه الأداة على ضرورة تحديد المرحلة التي يمر بها المنتوج حيث هناك أربع مراحل أساسية يمر بها المنتوج (الإنطلاق, النمو, النضج, التراجع) ويمكن إظهارها وفق الشكل التالي:
الشكل رقم (2): منحنى دورة حياة المنتوج.


المبيعات
التراجع نضج نمو انطلاق








الزمن
معدل نمو المبيعات في تراجع مرتفع في تزايد ضعيف
سعر التكلفة الوحدوية في ارتفاع ضعيف متوسط مرتفع
الربح يتراجع مرتفع ضعيف سالب أو=0
الحصة السوقية في تراجع كبيرة في تزايد ضعيفة


Raymon Alain Thiétart, La Stratégie D’entreprise, 2e edition, Paris, 1996, p 130.المصدر:
- تجسد المرحلة الأولى (الإنطلاق) محاولة المؤسسة إدخال المنتوج إلى السوق(حصة سوقية ضعيفة), وتتميز عادة بمعدل نمو ضعيف للمبيعات بسبب كون المنتوج لايزال غير معروف لدى الزبائن, فالمؤسسة بصدد التعريف بمنتوجها بغرض تكوين شريحة واسعة من المستهلكين مما يكلفها مصاريف كثيرة تتعلق خاصة بتسويق المنتوج كما تتميز هذه المرحلة بتحقيق لنتيجة خسارة أو تساوي بالتقريب للصفر باعتبار أن هذه الأخيرة لاتزال تتحمل ثقل المصاريف السابق ذكرها.
- في المرحلة الثانية (النمو) يصبح المنتوج معروفا مما يؤدي إلى ارتفاع المبيعات لتلبية الطلب المتزايد وبالتالي زيادة حجم الأرباح مع انخفاض تكلفة الوحدة المنتجة تتطلب هذه المرحلة من دورة الحياة التركيز على بعض العوامل كالإشهار, التوزيع, النوعية... وذلك لمقاومة حدة المنافسة.
- أما المرحلة الثالثة (مرحلة النضج) تزداد فيها المبيعات بمعدلات كبيرة حيث يلقى المنتوج رواجا كبيرا وقبولا لدى المستهلكين ممايساعد المؤسسة على تحقيق أرباح مرتفعة وهذا مايؤدي إلى انخفاض سعر تكلفة الوحدة المنتجة.
- أخيرا المرحلة الرابعة (مرحلة النضج) حيث يبدأالتناقص التدريجي للمبيات نتيجة لتشبع السوق من المنتوج أو دخول منتجات منافسة, أو أن المؤسسة طورت هذا المنتوج أوأدخلت منتوجا جديدا لتعويضه وهي الإستراتيجية الأسلم لها في هذه الحالة.
وبالتالي من خلال ماتقدم تتضح ضرورة تتبع النشاطات خلال دورة حياتها, وذلك حتى تتمكن المؤسسة من وضع استراتيجية لكل مرحلة.
* منحنى التجربة: مما لاشك فيه أن المؤسسات الكبيرة تستفيد من انخفاض في التكاليف بفعل مايسمى باقتصاديات الحجم, غير أن الدراسات بينت أن المؤسسات التي تحقق حصصا كبيرة من السوق قد تستفيد من انخفاض في التكاليف بفعل مايسمى أثر التجربة, إذ تؤدي الزيادات المتتالية في الإنتاج إلى تحكم أفضل في وقت العملية ومن ثم تكاليفها, ولقد كان لمجموعة بوسطن BCG الفضل في وضع منحنى التجربة حيث لخصت ملاحظاتها حول تدني تكلفة الوحدة بفعل تراكم الخبرة في كون أن: تكلفة الوحدة لمنتوج ما تنخفض بنيبة ثابتة كلما تضاعف الإنتاج المتراكم, وتختلف هذه النسبة من مجال نشاط إلى آخر في حدود 10% إلى 30% فضلا عن ذلك يقتضي تطبيق هذه الأداة أي منحنى الخبرة تجزئة التكلفة الكلية للوحدة إلى عناصرها (مادة أولية, يد عاملة, بحث وتطوير...) والبحث عن التغيرات في تكلفة هذه العناصر حيث يعبر عن كل مكون منها في شكل نسبة مئوية من التكلفة الكلية للوحدة وبالتالي تمكن المؤسسة من معرفة العناصر التي تحقق فيها أقل تكلفة.
وبصفة عامة فإن انخفاض التكلفة الكلية للوحدة يعتبر ميزة تنافسية للمؤسسة تمكنها تبني استراتيجية السيطرة بالتكاليف وبالتالي فإن الأنشطة التي تكتسب فيها المؤسسة خبرة كافية عبر الزمن تكون عادة أكثر فائدة من الأنشطة الأخرى من حيث التكلفة.
الشكل رقم (03): تمثيل بياني لمنحنى الخبرة


تكلفة الوحدة







الإنتاج المتراكم

المصدر: Frédiréic Leory, op-cit,p31
إن أثر التجربة يؤدي إلى انخفاض في التكاليف من خلال النقاط التالية:
- إقتصاديات الحجم. - تنميط الإنتاج.
- زيادة فعالية العمالة نتيجة الخبرة. - الوصول إلى تصميم أمثل للمنتوج.
- تحسين العملية الإنتاجية. - التوصل إلى المكونات الأمثل للإنتاج.
* مصفوفة مجموعة بوسطن للاستشارة (BCG) Boston Consulting Group
ظهر هذا النموذج سنة 1969 نتيجة الأبحاث التي قام خبراء مكتب BCG وقد لقي انتشارا كبيرا عند بدايات تطبيقه وذلك نظرا لسهولة استخدامه كأداة في التشخيص الإستراتيجي وقد اعتبرت في ذلك الوقت من أهم النماذج المقبولة والمتفق عليها بغرض صنع القرار الاستراتيجي الذي يتعلق بنشاط أو مجموعة من النشاطات الاستراتيجية.
يمكن إعداد مصفوفة BCG اعتمادا على البعدين الأساسين: معدل نمو السوق, النصيب النسبي من السوق.
أ-معدل نموالسوق: هو نسبة نمو مجموع حصص المؤسسات في مجال نشاط استراتيجي معين وهو يعكس مدى جاذبية السوق ويرتبط بدورة الحياة, إذ عندما يكون المجال في بداية ظهوره تكون معدلات النمو كبيرة لتغري المؤسسات وتحفزها على الاستثمار في هذا المجال ثم يتناقص هذا المعدل تدريجيا معبرا عن اتجاه السوق نحو النضج والاستقرار من حيث الكميات المطلوبة ومن حيث عدد المنافسين.
يحسب المعدل بالتغيرات التي تحصل في السوق خلال الفترة موضوع الدراسة أي متوسط معدلات نمو مجال النشاط بين مجموع المؤسسات المتنافسة, ويمكن أن يرجح بحصص المؤسسات فمثلا: سوق النقال في الجزائر
- الجزائرية للاتصالات 30% بمعدل نمو 20%
- أوراسكوم (جيزي) 60% بمعدل نمو 25%
- الوطنية (نجمة) 10% بمعدل نمو 15 %
المعدل العادي = 20+25+15 = 20 %
3
المعدل المرجح = (30x20)+(60x 25)+(10x15) = 22 %
100
ب-النصيب النسبي من السوق: وهو يعبر كميا عن صورة الوضعية التنافسية للمؤسسة ليظهر مركزها بالنسبة للقائد في السوق, وعليه يحسب بالنسبة إلى حصص المنافسين الرئيسيين بالسوق أي:
النصيب النسبي للمؤسسة = CA للمؤسسة/ CA مجموع المنافسين
وقد يحسب النصيب النسبي بالمقارنة إلى رقم أعمال القائد إذا كانت المؤسسة تطمح في منصب القيادة في السوق.
ترسم مصفوفة BCG باتباع الخطوات التالية:
- حساب معدل نمو السوق والنصيب النسبي للمؤسسة في مجال النشاط الاستراتيجي المعني.
- انطلاقا من الرقمين السابقين يتم تحديد احداثيات كل DAS في المصفوفة.
- ترسم LES DAS بدوائر يعكس حجمها أهمية كل DAS في رقم الأعمال الإجمالي للمؤسسة.
- يحدد قطر الدائرة بالعلاقة التالية:
قطر الدائرة =
وإذا تعلق الأمر بتمثيل المؤسسة ككل فالعلاقة تصبح
قطر الدائرة =
- بعد رسم جميع الأنشطة يتضح مدى توازن المؤسسة من خلال تحليل وضعية كل نشاط في المصفوفة أي الخانة التي يوجد بها.
يظهر الشكل العام للمصفوفة كمايلي:
الشكل رقم (04): الشكل العام لمصفوفة BCG


مرتفع








منخفض
منخفضة الحصة السوقية مرتفعة


المصدر:Frédéric Leroy, op-cit p94.
-الخانة الأولى (المفارقات): تشير هذه الخانة إلى مركز تنافسي منخفض, في حين يتميز معدل نمو السوق بالارتفاع مما يعني ضعف المركز التنافسي للمؤسسة مقارنة بغيرها من المؤسسات في نفس مجال النشاط الذي يتميز فيه هذا النشاط بالانتعاش والنمو وهي تعكس المرحلة الأولى من مراحل دورة الحياة (الانطلاق).
وقد وصفت بالمفارقات كون أن هذه الأنشطة قد تنجح فتنمو بسرعة كما قد تفشل فتزول.
-الخانة الثانية (النجوم): الأنشطة التي تنجح من الخانة السابقة تنتقل إلى هذه الخانة وتصبح بمثابة النجوم التي تبني عليها المؤسسة نجاحها المستقبلي, وتشير هذه الخانة إلى مركز تنافسي قوي للمؤسسة من ناحية ومعدل نمو متزايد في النشاط من ناحية أخرى, وهي تعكس المرحلة الثانية من مرحلة النشاط (النمو).
-الخانة الثالثة (البقرة الحلوب): بعد فترة النمو الكبيرة تتجه أنشطة النجم إلى الاستقرار ولاتتطلب توظيفات مالية جديدة, إنما تصبح بمثابة البقرة الحلوب التي تدر عائدات وفيرة مقابل احتياجات مالية محدودة, وتشير هذه الخانة إلى مركز تنافسي قوي للمؤسسة من ناحية في حين يتسم معدل النمو بالانخفاض, تعكس هذه الخانة مرحلة النضج من مراحل دورة الحياة.
-الخانة الرابعة: (الأوزان الميتة): تظهر في هذه الخانة الأنشطة التي التي تؤول إلى الزوال والتي قد تأتي من خانة البقرة الحلوب أو من خانة علامات الإستفهام وتشير هذه الخانة إلى مركز تنافسي منخفض وكذا معدل نمو منخفض وهو مايعني النشاط قد وصل إلى مرحلة التراجع.
* مصفوفة ADL: صيغت هذه المصفوفة من طرف مكتب Arthur de Litle للاستشارة حيث قدم مصفوفة تقوم على معايير نوعية تماما تضم أكبر عدد ممكن من العوامل التي قدتؤثر عل استراتيجية المؤسسة وتعتمد هذه المصفوفة على بعدين استراتيجيين : الوضعية التنافسية, درجة نضج النشاط(جاذبية القطاع).
أ-الوضعية التنافسية: تقيم هذه الوضعية انطلاقا من قوى المؤسسة المحددة في ضوء عوامل النجاح في مختلف مجالات النشاط الإستراتيجي: إنتاج, تموين, تسويق كما يتضح من الجدول التالي:
الجدول رقم(01): عوامل النجاح في مجالات النشاط الإستراتيجي
عوامل التموين عوامل الإنتاج عوامل التسويق
التكامل القبلي
عقود الامتياز الطويلة المدى
إمكانية الاستدانة
تكاليف الاستدانة
تكاليف اليد العاملة
مؤهلات الأفراد
....... مرونة وحدات الانتاج
إنتاجية الوحدات
مستويات التكاليف
براءات الإختراع
الموقع الجغرافي
نوعية التسيير
....... صورة المؤسسة
نوعية ونطاق شبكة التوزيع
قيمة المنتجات في نظر المستهلك
التشكيلة
شروط البيع
الوضعية التنافسية
........
المصدر: عبد المليك مزهودة, مرجع سابق
وبعد تقييم هذه العوامل بمؤشرات كمية ومقارنتها مع المنافسين نتوصل إلى تقييم الوضعية التنافسية للمؤسسة على سلم خمس درجات هي: مسيطرة, قوية, مرضية, غير مرضية, هامشية.
ب-درجة نضج النشاط (جاذبية القطاع): وهو مؤشر يعكس جاذبية القطاع بتطبيق مفهوم دورة الحياة ويقاس بمؤشرات عديدة أهمها:
- معدل النمو: يبدأ بمستويات مرتفعة ليتناقص تدريجيا.
- إمكانات النمو: تكون كبيرة في المراحل الأولى مندورة الحياة.
- تشكيلة المنتجات: تبدأ ضيقة لتتسع مع التقدم في مراحل الحياة.
- عدد المنافسين: يتوقف هذا المؤشر على طبيعة التكنولوجيا.
- توزيع الحصص من السوق: تكون في البداية مجزأة ومتشتتة لتتركز وتنمو مع تطور المنتوج.
- استقرار الحصص: يكون عشوائيا في البداية ليتجه بعد ذلك نحو الانتظام.
- استقرار عدد الزبائن: يتناسب مع نمو الحصص واستقرارها.
- تسهيلات الدخول إلى القطاع: تكون إمكانية الدخول صعبة مع اتجاهه نحو النضج.
- التكنولوجيا: تكون في البداية صعبة التحكم وسريعة لتتجه بدورها إلى الثبات مع اتجاه القطاع نحو النضج.
بهذه المؤشرات تتحدد المرحلة التي يمر بها مجال النشاط الاستراتيجي (إنطلاق, نمو, نضج, زوال).
والشكل التالي يبين مصفوفة ADL.
الشكل رقم (05): مصفوفة ADL


مسيطرة

قوية


مرضية


غير مرضية


هامشية

تراجع نضج نمو انطلاق
نضج النشاط
المصدر: Raymond-Alain-Thétart,op-cit,p131
مجالات النشاط الاستراتيجي التي تتوزع على العشرين خانة في المصفوفة يمكن أن تجمع حسب انتشارها في المصفوفة إلى المجموعات التالية:
-أنشطة التطوير الطبيعي: وهي التي تتطور بشكل عادي ولاتشكل للمؤسسة أي خطر وبالتالي تتركها المؤسسة تواصل مسارها بشكل طبيعي.
-أنشطة التطوير الإنتقائي: وهي الأنشطة التي لاتتركها المؤسسة جميعا تتطور بشكل طبيعي وإنما يجب أن تخضع لعملية الانتقاء.
-الأنشطة التي تخضع لإعادة التوجيه: وهي التي تتطلب تدخل المؤسسة لتوجيهها نحو الوجهة المرغوب فيها.
-أنشطة التخلي: وهي التي تكون وضعية المؤسسة فيها غير مرضية من جهة وفي نفس الوقت تكون قد بلغت مرحلة الزوال, لذلك يجب على المؤسسة التراجع عن الإستثمار فيها.
تقييم المصفوفة: على قدر أهمية الطرح الذي تقدمه المصفوفة خصوصا من حيث التكفل بأهم العوامل التي قد تؤثر على وضعية كل مجال نشاط استراتيجي بالمؤسسة إلا أنها بالعدد الكبير من المعلومات التي تتطلبها خصوصا عن المنافسين فهي تواجه صعوبات كبيرة عند تطبيقها, كما أنها تعتبر النشاطات التي تتوجه نحو النضج بالواعدة وهو ما لايكون بالضرورة.
* مصفوفة MCKINSEY: وضعت هذه المصفوفة من طرف شركة General Electric العالمية بالتعاون مع مكتب Mckinsey للإستشارة وتتضمن هذه المصفوفة بعدين: جاذبية السوق, قوة التنافسية.
- معايير تقييم البعدين: يبدو بعدي جاذبية السوق وقوة التنافسية أنهما نوعيين إلا أن Mckinseyيقترح تجزئتهما إلى مجموعة من المعايير الفرعية التي تنقط وترجح حسب وزنها ومن بين معايير التقييم يمكن الإعتماد على:



الجدول رقم 02): معايير تقييم جاذبية السوق وقوة التنافسية
جاذبية السوق قوة التنافسية
حجم السوق
معدل النمو
استقرار وتوزيع المنافسين
مستوى الأسعار
مردودية القطاع
ملاءة الزبائن
الضغوط البيئية
العوائق القانونية
المناخ الاجتماعي
عوائق الدخول الخاصة بالقطاع
.............
............. النصيب من السوق
معدل النمو
نوعية المنتوج
تشكيلة المنتجات
صورة العلامة
تنافسية الأسعار
صورة المؤسسة
نوعية الأفراد
الإبداع والبحث والتطوير
نصيب كل DAS في CA
النصيب من السوق لكل DAS
...............

وفي الحقيقة المصفوفة تحاول أن تجمع بين مطقي BCG et ADL كما توضحه الخطوات التي تم اقتراحها لرسم المصفوفة والمتمثلة فيمايلي:
- تحديد معايير تقييم جاذبية السوق وقوة التنافسية.
- ترجيح معايير الجاذبية وقوة التنافسية بحيث يكون المجموع لكل بعد = 01.
- تقييم كل DAS حسب المعايير المقترحة بنقطة تتراوح من 01 إلى 05.
- حساب النقطة المرجحة لكل معيار ثم مجموع نقاط كل بعد.
- تحديد وضعية كل DAS في المصفوفة وتقديم الإقتراحات الإستراتيجية.
وترجح العوامل حسب أهميتها في استراتيجية المؤسسة إذ تعطي مثلا المؤسسة التي تعتمد استراتيجة التمييز معاملا كبيرا لوظيفة البحث والتطوير أما المؤسسة التي تعتمد استراتيجية السيطرة بالتكاليف وزنا كبيرا لوظيفة الإنتاج.
بعد عملية التقييم تظهر ثلاث مستويات لكل بعد هي: قوي, متوسط, ظعيف.
تمثل مجالات النشاط الإستراتيجي حسب وزنها في رقم الأعمال حيث تعود أهمية النشاطات على أساس الأرباح التي تدرها والشكل التالي يوضح مصفوفة . Mckinsey

















الشكل رقم(06): مصفوفة Mckinsey




قوية



متوسطة



ضعيفة


قوية متوسطة ضعيفة
قوة التنافسية

المصدر: Raymond-Alain Thiétart, op-cit p 143
يمكن تجميع الخانات التسعة للمصفوقة في الوضعيات التالية:
-وضعيات التفوق: وهي التي تكون فيها كل من التنافسية والجاذبية قويتان وبالتالي يكون الشعار هنا الدعو والتطوير لهذه الوضعيات لإلى أقصى حد ممكن.
-الوضعيات المقبولة: وهي التي تكون فيها كل من التنافسية والجاذبية بمستوى متوسط أو مقبول وعليه يجب البقاء والاستمرار, تصادف هذه الوضعيات عموما حالات الترقب القصوى التي تواجه فيها المؤسسة اللايقين المرتفع.
-وضعيات المفارقات: وهي التي تتميز بضعف كل من الوضعية التنافسية والجاذبية لذلك يستحسن فيها الانسحاب.
-الوضعيات المربحة: تحدث عندما تحقق المؤسسة وضعية قوية في قطاع ضعيف أو متوسط الجاذبية وعليه يجب البقاء واستغلال المردودية التي تكون في هذه الحالة كبيرة.
-وضعيات الخسارة: تكون في حالات الجاذبية الكبيرة المرافقة مع الوضعيات التنافسية الضعيفة وهنا يتعين على المؤسسة الانسحاب أو الاستثمار أكثر من أجل تعزيز الوضعية.
تقييم المصفوفة: إن مصفوفة . Mckinsey تجمع بين إيجابيات المصفوفتين السابقتين إذ نجدها متعددة المعايير على النحو الذي يغطي أهم العوامل الاستراتيجية بالنسبة للمؤسسة وفي نفس الوقت جاءت بطرح كمي عملي يمكن من التمثيل الدقيق لتعطي صورة عن توزيع حافظة الأنشطة.
غير أنها تبقى تواجه صعوبة اختيار معايير تقييم البعدين كما تتميز بنوع من الذاتية كونها تفتح مجالا للتقييم الشخصي للمحلل من خلال تقدير المعاملات, فضلا عن كونها تعتمد أسلوب المقارنة مع المنافسين وهو مايطرح مشكلة المعطيات ومصداقيتها.
5/ تحديد البدائل ( الاختيارات ) الإستراتيجية
يمكننا تصنيف الاستراتيجيات بصفة عامة إلى الاستراتيجيات الرئيسية الأربعة التالية:
أ-التخصص: ويقصد بها عمل جهود على حقل العمل الحالي للمؤسسة, ويقترح Porter ثلاثة أساليب لاعتماد هذه الاستراتيجية هي: (1)
- استراتيجية قيادة التكلفة ويقصد بقيادة التكلفة الإنتاج بأقل تكلفة ممكنة من خلال الاستثمار الأمثل للموارد بمعايير نموذجية والبيع بالأسعار الرائدة في السوق.
- استراتيجية التمييز ويقصد بها محاولة الانفراد بخصائص استثنائية في الميادين الصناعية وتكون ذات قيمة كبيرة للمشتري كالأسعار التشجيعية وخدمات ما بعد البيع.
- استراتيجية التركيز ويقصد بها التركيز على جزء معين من السوق والعمل على استبعاد الآخرين ومنعهم من التأثير على حصة المنظمة وذلك من خلال الاهتمام بكل من التكلفة والتمييز.
ب-التوسع: وهي تمثل استراتيجي رئيسية لزيادة نمو السلطة على السوق وكذا الاستفادة من المزايا التقنية والتكنولوجية, ويتم اللجوء إليها في الحالات التالية: (2)
- اعتبار التوسع أحد أساليب تحقيق النجاح والثروة.
- ربط الحوافز الخاصة بالقوى العاملة بزيادة الإنتاج والمبيعات.
- الاستفادة من أثر التجربة.
- رغبة المؤسسة في التحول من حالة المنافسة إلى حالة الاحتكار.
ج-التنويع: ويقصد به الاستثمار في نشاطات وأسواق متنوعة, وقد تتجه المؤسسة إلى تبني هذه الإستراتيجية عندما يسير إنتاجها نحو الركود بسبب نقص الطلب أو اشتداد المنافسة أو رغبة منها في توزيع الأخطار المحتملة, وقد يكون السبب هو جاذبية المجال الجيد من ناحية الربحية واتساع السوق وتوافر وسائل الإنتاج, هناك ثلاثة أوجه للتنويع:
- استراتيجية تنويع المنتوج وتطبق بطريقتين الأولى هي إنزال منتوج جديد والثانية هي تغيير في خصائص المنتوج الحالي.
- استراتيجية تنويع السوق ويقصد بها بيع المنتجات الحالية في أسواق جديدة.
- استراتيجية التنويع الكلي ونعني بها النمو المزدوج للأسواق والمنتجات وفيها تكون الحاجة ملحة إلى استثمار كبير
ء- الانسحاب: تقوم المؤسسة بالانسحاب لتفادي المخاطر ومواجهة نتائج الأزمة بشكل جيد وهو يأخذ أشكال عديدة منها:
- التخلي عن بعض الأقسام الورشات مثل وحدة البحث والتطوير باعتبارها تمثل أعباء معتبرة في المدى القصير.
- التخفيض من رقم الأعمال.
- التصفية وهي تعتبر أخطر أشكال الانسحاب.
نشير بهذا الصدد أن المؤسسة قد تلجأ إلى الانسحاب عندما تتوقع الحصول على أرباح مغرية جراء بيعها لبعض الأصول.
إضافة إلى هذه الاستراتيجيات يمكن تصنيفها أيضا وفق معيار الهجوم أو الدفاع ويقصد بالمؤسسة المهاجمة المؤسسة الميالة إلى التغيير والتقدم إلى الأمام عكس المؤسسة المدافعة التي تميل إلى الاستقرار وتجنب الخسارة.
هـ -الإستراتيجية الهجومية: وهي موجهة للاهتمام بظروف البيئة التسويقية والتنافسية للمؤسسة وتهدف إلى دعم المركز التنافسي وبنائه من خلال: الابتكار والتجديد, التوسيع في حجم الإنتاج والبيع والسوق, التنويع, اكتساب التكنولوجيا, وهذه المؤسسة تتبناها المؤسسة التي تتمتع بالخبرة وأثر التجربة, وتملك تقنيات عالية تمكنها من المغامرة على أسس سليمة.
و-الإستراتيجية الدفاعية: وهي موجهة للاهتمام بعلاج جوانب الضعف ومواجهة مختلف التهديدات من خلال إعادة بناء الهيكل التنظيمي, تدريب القوى العاملة, التركيز على نوع محدد من السلع, , وهذه الإستراتيجية تتبناها المؤسسة التي ترضى بنصيب معين في السوق ولا ترغب في المنافسة الشديدة أو الاحتكار وتسعى إلى الاستقرار وعدم المخاطرة.
هذه الاستراتيجيات تمثل الاتجاهات الرئيسية التي تعتمدها مختلف المؤسسات, ويعتمد اختيار إحداها على المحيط الاقتصادي للمؤسسة ومحددات بيئتها الداخلية والخارجية وكذلك وضعية المؤسسة وسياساتها العامة, وبين كل هذه الاختيارات قد ترغب المؤسسة في السير على نفس منهجها السابق دون اللجوء إلى التغيير القوي أو ما يعرف بإستراتيجية الاستقرار وهي تنطوي على القيام بتغييرات محدودة, وهي لا تعني الجمود المطلق وتلجأ إليها المؤسسة في حالات معينة نذكر منها1)
- قناعة المؤسسة بحصتها الحالية في السوق.
- وصول المنتوج إلى مرحلة النضج في دورة حياة المنتوج.
- إنتاج سلعة غير قابلة للتطوير أو المنافسة لمدة طويلة الأجل.
- الاستقرار النسبي للبيئة التي تعمل فيها المنظمة.
- عدم وجود فجوات أداء جوهرية بين مستوى تحقيق الأهداف والمستوى المتوقع تحقيقه.
المطلب الثاني: تنفيذ الإستراتيجية
إن تبني إستراتيجية معينة يعتمد على تقييم مختلف البدائل الإستراتيجية ثم اختيار أحسنها وأنسبها على أساس مجموعة من الاعتبارات نذكر منها:
1- مدى تجانس الإستراتيجية مع أهداف المؤسسة.
2- درجة توافقها مع القدرات البشرية والمالية للمؤسسة.
3- مدى مرونتها ( قابليتها للتعديل ) ودرجة تكيفها ( استجابتها للتغيرات ).
4- أن تكون مقبولة من الأطراف المتعاملة مع المؤسسة ومن الجهات المسئولة عن تنفيذها.
5- أن تتضمن تحقيق ميزة تنافسية.
6- أن تكون ممكنة التطبيق.
7- أن تتلاءم مع نقاط القوة والضعف للمؤسسة.
8- أن تستفيد من فرص المحيط وتتجنب مخاطره.
9- أن تحقق مبتغاها بأقل قدر ممكن من الموارد و بأقل النتائج السلبية.
10- أن تتوافق والقيم الشخصية للمديرين.
بعد تحديد الاستراتيجيات المناسبة تأتي مرحلة ترجمتها إلى خطط تطبيقية وسياسات وظيفية ( تموين, إنتاج, تسويق, ...الخ ), حيث يتم إدراج هذه السياسات ضمن جداول زمنية ذات مخصصات وموارد مالية, إضافة إلى توزيع مختلف المهام والمسؤوليات.
عملية تنفيذ الاستراتيجية تعبر عن دالة ذات عدة عوامل منها: الهيكل التنظيمي, أساليب التنفيذ, الموارد البشرية, ثقافة المنظمة, وفهم متطلبات تنفيذ الاستراتيجية يستلزم الإجابة على عدة تساؤلات منها: (1)
- هل يتلاءم نمط الإدارة مع متطلبات تنفيذ الاستراتيجية ؟
- ما هي مجموعات العمل التي ستقوم بتنفيذها ؟ وما هو دور ومسؤولية كل منها ؟
- هل هناك نظام معلومات فعال ؟
- هل تم توصيل الاستراتيجية بطريقة سليمة لجميع الأطراف ذات العلاقة بها ؟
من الضروري أن تأخذ الإدارة الاستراتيجية بنظر الاعتبار تصميم هيكل تنظيمي ملائم لتنفيذ الاستراتيجية حيث لا يكفي أن تكون هذه الأخيرة هي الأكثر كفاءة ومقدرة في التعامل مع متغيرات البيئة وإنما أن يكون لدى المنظمة هيكل تنظيمي هو الأفضل قياسا إلى منظمات الأعمال المنافسة, وقبل تطبيق الإستراتيجية لابد أن تقرر الإدارة فيما إذا كان من الضروري إجراء تعديلات ثانوية على الهيكل التنظيمي الحالي أو اتخاذ قرار باختيار نمط آخر من الهياكل التنظيمية.(1)
يعتبر Alfred Chandler أن الهيكل تابع للاستراتيجية بحيث أن أي تغيير في الاستراتيجية يتبعه تغيير في هياكل المؤسسة, ونسبة التعديلات التي تطرأ على الهيكل التنظيمي تتفاوت باختلاف الاستراتيجيات المراد تطبيقها, مثلا:
- عندما يزداد حجم الطلب على المنتجات قد تقوم المؤسسة بالتوسع في حجم الإنتاج وذلك بإضافة خطوط إنتاج جديدة لزيادة مبيعاتها من نفس المنتوج في السوق الحالي أو تقديم منتوج جديد في نفس السوق ويترتب على ذلك ضرورة تنمية الإطارات الإدارية أي أن الهيكل التنظيمي يحتاج إلى إضافة بعض الوحدات التي تتعامل مع التغير الذي يصاحب هذا التوسع.
- عندما تقوم المؤسسة بإنشاء وحدات مختلفة تؤدي نفس الوظائف ولكن في مواقع جغرافية مختلفة تظهر مشاكل التنسيق بين الوحدات وبالتالي قد تضطر المؤسسة إلى تعديل شكل الهيكل التنظيمي على أساس جغرافي يتيح درجة من اللامركزية في صنع القرار.
- عندما تتجه المؤسسة إلى أنشطة جديدة لتنظيم استخداماتها للموارد المتاحة سواء المادية أو المالية أو البشرية وبذلك تتعدد وتتنوع مجالات النشاط الجديدة ويناسب هذا الاتجاه الهيكل متعدد الأقسام وفيه كل قسم يقوم بالتخطيط والتنفيذ والرقابة على النشاط.
المطلب الثالث: تقييم الاستراتيجية والرقابة عليها
الرقابة هي عملية متابعة تنفيذ الاستراتيجية وذلك من أجل التأكد بأن الأهداف قد تم تحقيقها بفعالية وكفاءة, وتحديد الانحرافات من أجل اتخاذ الإجراءات التصحيحية من أجل توجيه المؤسسة نحو الوضعية المرغوب فيها.
الأخطاء المتوقع حدوثها عند تطبيق الاستراتيجية تتمثل في أخطاء خاصة بالإدارة الاستراتيجية نفسها ومنها:
1- عدم القدرة على التفكير الاستراتيجي
2- الاستخدام الخاطيء للمستويات الإدارية في إطار الممارسة.
3- العزلة عن البيئة.
4- الاقتصار أثناء وضعها على المدى القصير.
5- الاستخدام الخاطئ لتخصيص الموارد.
وقد تكون أخطاء متعلقة بظروف عدم التأكد أو صعوبة التنبؤ بـ: الابتكارات في مجال السلع والخدمات, التغيرات في القوانين الحكومية, التغيرات الطبيعية, نقص المواد الأولية, تفضيلات المستهلكين وأذواقهم, دخول منافسين جدد. (1)
الفرق بين ما هو مرغوب فيه وما تم تحقيقه فعلا يسمى الفارق الاستراتيجي وعلى المؤسسة أن تسعى إلى تقليصه عن طريق التقييم المستمر للإستراتيجية وفق معايير عديدة منها التحليل المالي الذي يعتمد على النسب المالية المختلفة ونذكر منها:
- السيولة وتعني قدرة المؤسسة على الوفاء بالتزاماتها المالية.
- الأرباح وتمثل مدى قدرة المؤسسة على الوصول إلى مستوى الأرباح المستهدف.
- النشاط وتعني درجة فعالية المؤسسة في استثمار الموارد المتاحة.
تعتبر معايير تقييم الاستراتيجية أحد أهم المواضيع التي شغلت مسيري كبريات الشركات العالمية وهي تختلف حسب طبيعة النشاط والبيئة التي تعمل فيها المؤسسة, ولعله من أهم المعايير الحديثة التي اعتمدت للتقييم الفعال والجدي هو مدخل مجالات الأداء الرئيسية الذي وضعته شركة General Electric وتمثل مجالات الأداء الرئيسية: رسالة المنظمة, أهدافها, أسواقها, أنشطتها الأساسية, التطور المستقبلي لها, وقد حددت GE معدلات تقييم لمختلف هذه المجالات هي: (2)
الربحية وتعني الأرباح الإجمالية مخصوما منها قيمة الاستثمارات الرأسمالية.
المركز السوقي ويعني حصة السوق الممثلة لنسبة حجم الأعمال لكل سلعة أو خدمة.
الإنتاجية ولها مقياسان تكلفة العمل وقيمة الاستهلاك ( المواد الأولية) منسوبة لحجم الإنتاج مما يمكن المؤسسة أن تقيم فعالية استخدام العمالة والمعدلات المستعملة.
تنمية الأفراد حيث يتم تجميع تقارير متنوعة لتقييم الأسلوب الذي تتبعه المؤسسة لسد الحاجات الحالية والمستقبلية من اليد العاملة.
قيادة المنتجات حيث يتم تقييم التكاليف, الجودة والمركز السوقي لكل منتج من المنتجات الحالية والمخططة ( المستقبلية ).
اتجاهات العاملين ويتم قياسها نحو الشركة مباشرة بواسطة بحوث الاتجاهات وبيانات الغيابات.
المسؤولية العامة حيث يتم إعداد مؤشرات لتقييم مدى نجاح شركة GE في تحمل مسؤولياتها نحو العاملين, الموردين, المجتمع الدولي.
الموازنة بين الأهداف القصيرة الأجل والبعيدة الأجل حيث تم إجراء دراسة معمقة بشأن التداخل بيم مجالات الأداء الاستراتيجية للتأكد من الأهداف الحالية لا يتم تحقيقها على حساب الأرباح والاستقرار في المستقبل.
إن التقييم المستمر للاستراتيجية وفق هذه المعايير وغيرها يسمح باكتشاف مواطن الخلل ومكامن الخطأ وهنا يكون دور نظام الرقابة الذي يحمل إجراءات علاجية لتدارك العجز وتصحيح الانحراف, ويعتبر نظام التغذية العكسية أحد الأساليب الرقابية على الاستراتيجية وهو يتكون من الخطوات التالية:
تأسيس معايير الإنجاز: المعايير هي مقاييس دقيقة ومحددة مقابل الإنجاز الفعلي في ضوء الأهداف المسطرة, تصميم المعايير هو الخطوة الجوهرية الأولى لتنفيذ الرقابة وقد تكون هذه المعايير كمية, إحصائية,...الخ, وقد تتضمن عناصر مثل التكلفة, حجم الإنتاج, مستوى التلف, ويتم تحديد مجال الانحراف المسموح بحيث لا يؤثر على تحقيق النتائج المستهدفة.
قياس الإنجاز الفعلي: وهي عملية دراسة النتائج المحققة.
مقارنة الإنجاز الفعلي بالمعايير: الهدف من هذه الخطوة هو التوصيف الدقيق للانحرافات والأخطاء التي حصلت في عملية الإنجاز, إذا كانت هناك انحرافات غير مقبولة يتم التوجه نحو الخطوة التالية أما في حالة توافق النتائج مع المعايير الموضوعة فإن سلسلة الرقابة تنتهي عند استرجاع المعلومات عن هذا الوضع للإدارة.
تصحيح الأخطاء وتعديل الانحرافات: يتم في هذه المرحلة معرفة أسباب الخلل ومعالجته, طبعا لا يكفي تعديل الأخطاء إذ لابد من ضمان عدم تكرار نفس المشاكل مرة ثانية.
إن هذا النوع من الرقابة وجهت له مجموعة من الانتقادات على أساس:
*اعتباره غير كافي للتعامل مع عوامل مثل عدم التأكد, تعقد بيئة الأعمال أو في مواكبة التغيرات التي تحصل بين مرحلة صياغة الاستراتيجية وتطبيقها وانتظار النتائج للتأكد من فعالية وكفاءة التطبيق.
*يعتبر غير فعال لمراقبة الخطط الاستراتيجية الخاصة بالمنافسة أو بالتحسين المستمر والتجديد في عمليات تصنيع المنتجات أو الخدمات بسبب عدم المرونة في أدواته في التغير استجابة للتغيرات التي تحصل في الخطط الاستراتيجية.
لتجاوز عيوب هذا النموذج التقليدي تم تطوير مداخل حديثة في الرقابة الاستراتيجية أهمها المدخل النقدي أو نظام التغذية الأمامية وهو يتكون من الخطوات التالية1)
السيطرة على المقدمات للاستراتيجية: وهذه المقدمات تتعلق بالبيئة الخارجية المباشرة والغير مباشرة الخاصة بالمنظمة.
الرقابة على التطبيق: تتضمن عملية الرقابة في هذه المرحلة تقييم العوامل ذات الأهمية الحيوية للمنظمة والتي لم تِخذ بعين الاعتبار أثناء صياغة الاستراتيجية, وتظهر أهميتها في محاولتها لسد الفجوة بين صياغة الاستراتيجية ومرحلة تطبيقها, ويتم التركيز أيضا على الخطط والبرامج الفرعية والتي يمثل تنفيذها بنجاح ظهور مؤشر إيجابي على التقدم الحاصل في تطبيق الاستراتيجية.
الإشراف الاستراتيجي: هذه الخطوة تهتم بالرقابة والسيطرة على نطاق واسع من الأحداث داخل وخارج المنظمة التي من المحتمل أن تهدد سياق عمل الاستراتيجية, الإشراف الاستراتيجي أشبه بشاشة الرادار التي تنبئ بظهور تهديدات ما على الحركة الاستراتيجية في بيئة الأعمال.

بعض المصطلحات الاستراتيجية
الاغتراب البيئي: ويقصد به عدم قدرة المنظمة على التكيف مع بيئتها الكلية ( الخارجية والداخلية ) إما لعدم توفر القدرة الملائمة للإبداع والمشجعة على الابتكار واستغلال الفرص وتحقيق الاستمرار والنمو أو عدم قدرة المنظمة على تحقيق درجة مناسبة من التكيف مع التغيرات التي تميز المحيط الذي تعمل فيه, ومن أهم مظاهره:
- الخوف من التغيير والمحافظة بعناء على المركز الحالي.
- الجمود التقني في أساليب الإنتاج وآليات التسويق.
- فقدان المرونة الخارجية.
- ضعف المركز التنافسي.
- الإهمال الإداري وانخفاض مخزون المهارات والكفاءات.
- عدم وجود خريطة مستقبلية للتصورات البديلة.
الفجوة الاستراتيجية: إن التغير الاستراتيجي يتطلب استجابة استراتيجية وهذه الأخيرة تتطلب بدورها تصميم استراتيجية جديدة أو إعادة صياغة وتعديل الاستراتيجية الحالية, فإذا كانت المؤسسة تعمل في ظل استراتيجية حالية لتحقيق نتائج معينة خلال فترة زمنية محددة فإن أي تغير في الظروف يستلزم تصميم استراتيجية جديدة لتحقيق النتائج المرغوب فيها, الفرق بين النتائج التي كان من المتوقع تحقيقها من الاستراتيجية الحالية وتلك النتائج التي تغب المؤسسة في بلوغها من خلال استراتيجية الجديدة يعبر عن الفجوة الاستراتيجية.
الميزة التنافسية: يقصد بها ذلك المفهوم الاستراتيجي الذي يعكس الوضع التنافسي النسبي الجيد والمستمر لمؤسسة ما إزاء منافسيها, بحيث يتجلى في تقديم منتجات ذات خصائص منفردة ومتميزة يكون معها العميل مستعدا للدفع أكثر ومهما كان السعر, أو تقديم منتجات لا تقل أهمية عن منتجات المنافسين وبأسعار أقل, وامتلاك المؤسسة لميزة تنافسية يضمن لها ولاء العملاء, ريادة السوق وتعظيم الربحية على المدى الطويل.
التجزئة الاستراتيجية: ويقصد بها تقسيم الاستراتيجية إلى أجزاء مختلفة تسهل عملية تنفيذ ومتابعة الاستراتيجية الشاملة, والتمييز بين مختلف الأجزاء الاستراتيجية يتطلب فحص عدة جوانب نذكر منها:
- شريحة العملاء الخاصة بكل جزء والتي تحدد على أسس جغرافية, اجتماعية, مهنية,...الخ.
- الحاجة التي تشبعها المنتجات التابعة لكل جزء استراتيجي.
- التكنولوجيا المستعملة بغرض أداء المنتوج لوظائف معينة.