تفضلو 100 بحث

[شريان الحياة1988]

قررت ان اضع لكم كل ما املك من بحث و انا الان بصدد القيام بالروابط فارجو تثبيت الموضوع و ساضع لكم الان بعض البحوث و كل يوم اجدد هذا الموضوع ببحوث لو تفضلو

اقتصاد المعرفة و الاستثمار البشري في البنوك
http://www.2shared.com/file/10412077/408d22a2/exp116.html

الاداء الفعال لدراسة الجدوى الفنية احد مقومات نجاح المشروع الاستثماري
http://www.2shared.com/file/10412131/cc4028a4/exp127.html

النظام المصرفي بعد الاصلاحات
http://www.2shared.com/file/10412177/414f4895/exp132.html

[شريان الحياة1988]

محاسبة الموارد البشرية
http://www.2shared.com/file/10412287/c491ea03/exp140.html

مؤشرات التنمية البشرية
http://www.2shared.com/file/10412332/56cdad70/exp145.html

[شريان الحياة1988]

التطهير المالي و خوصصة المؤسسات العمومية
http://www.2shared.com/file/10412402/78afe836/exp156.html

[شريان الحياة1988]

محاولات الاصلاح الاقتصادي
http://www.2shared.com/file/10412448/fc16c42c/exp170.html

[شريان الحياة1988]

التسويق كاداة فعالة لتفعيل القرارات التسويقية
http://www.2shared.com/file/10412512/6076b340/exp178.html

[شريان الحياة1988]

استراتيجية التوزيع في المؤسسات الصغيرة و المتوسطة
http://www.2shared.com/file/10412548/fdd4ae1b/exp186.html

[شريان الحياة1988]

الجودة الشاملة اداة لتحسين القدرة التنافسية
http://www.2shared.com/file/10412602/7b2b3c58/exp196.html

[شريان الحياة1988]

المقاربة الاستراتيجية لموارد المؤسسة
http://www.2shared.com/file/10412662/2d719bde/exp206.html

[شريان الحياة1988]

ازمة المديونية
http://www.2shared.com/file/10412691/33e0d6ab/exp209.html

[شريان الحياة1988]

اصلاح النظام الجبائي
http://www.2shared.com/file/10412768/cc6618f7/exp221.html

[شريان الحياة1988]

بسم الله الرحمان الرحيم


مقدمـة
-i النظرية العامة للشركة 01
-1-i الشركة كعقد 01
-2-i الشركة كشخص معنوي. 02
-3-i حل الشركة و انقضائها 03
-4-i تصفية الشركة و قسمتها و تقادم حقوق دائنيها 04
-ii الشـركـات التجـاريـة 05
-1-ii التمييز بين الشركات التجارية و الشركات المدنية 05
-1-1-ii ضابط التمييز 05
-2-1-ii أهمية التمييز 05
-2-ii خصائص الشركات التجارية 06
-1-2-ii الأعمال التجارية بحسب الشكل 06
-2-2-ii تأسيس الشركات التجارية (القيد في السجل التجاري) 07
-3-ii أشكال الشركات التجارية 08
-1-3-ii شركات الأشخاص 08
-2-3-ii شركات الأموال 09
-3-3-ii شركات ذات الطبيعة المختلطة. 11
الخـاتمـة. 12
قائمة المراجـع.














مقدمة:
إن الشركة كفكرة ليست وليد اليوم, و لكنها قديمة قدم هذا العالم, بدأها الإنسان الأول في صورة تعاونه مع أفراد أسرته, كما تمثلت في تعاون الأسر و العشائر مع بعضها, و هذا يعني أن الشركة بصورتها الحالية هي نتاج تطور الفكر الإنساني على مرّ العصور.
و فد اعتبرت الشركـة كنظام قانوني منذ العصور الوسطى عندما زاد النشاط التجاري في الجمهوريات الإيطالية, حيث ظهر ما يسمى بالشركات العامة بحكمها فانون مستقل عن الشركاء, و يقوم على فكرة المصلحة المشتركة للشركاء التي يعتبر نواة فكرة الشخصية المعنوية التي تتمتع باه الشركات حاليا.
كما لجأ الرومان إلى إعطاء أموالهم لمن يقومون بالاتجار بها بعقد يسمى بعقد "التوصية", كما تمت الاستعانة بهذا العقد أيضا عندما حرمت الكنيسة الإقراض بالفائدة, و يعتبر هذا العقد هو أصل شركة التوصية الحالية.
و بعد اكتشاف القارات الجديدة, و وصول الرأسمالية إلى المرحلة الاستعمارية, بدأت الحاجة إلى رؤوس الأموال الكبيرة للاستفادة من ثروات البلاد التي إمتد غليها نفوذ الدول الاستعمارية, و بدأ في الظهور نوع من الشركات يقسم رأسمالها إلى صكوك قابلة للتداول عرفت بالأسهم, و عرفت الشركات بشركات المساهمة.
و مع نهايـة القرن التاسع عشر ظهر نوع من الشركات نظمه المشرع الألماني في سنة 1982 عرف باسم الشركة ذات المسؤولية المحدودة, و قد جاءت تلبية لجاجة طائفة من التجار لا تناسبهم شركات التضامن و لا التوصية و لا شركات المساهمة.
و تحضى الشركات في العصر الحديث بأهمية كبيرة نظراً لدورها المميز في عملية النهوض الاقتصادي, ففي أينع ثمرة للنظام الرأسمالي المرتكز على الفلسفة الفردية التي انتشرت بشكل واسع في القرن الماضي, لذلك تتصدر الشركات مواضيع القانون التجاري.
و سوف نتناول في هذا البحث موضوع الشركات التجارية بشيء من التفصيل و لكن قبل ذلك ينبغي أن نتطرق إلى النظرية العامة للشركة, ثم إلى التمييز بين الشركات التجارية و الشركات المدنية.



I- النظرية العامة للشركة:
هناك خلاف بين ماهية الشركة من الناحية القانونية, فالفقه التقليدي يرى أن المعيار الأساسي لتحديد هذه الماهية هو العمل الإداري المنشأ للشركة (العمل الذي يخلق الشركة و يحدد العلاقة بين الشركات), و لقد وافق المشرع الجزائري هذه الفكرة, و نص في المادة 416 من القانون المدني على أنّ "الشركة عقد بمقتضاه يلتزم شخصان أو أكثر بأن يساهم كل منهما في مشروع مالي بتقديم حصة من المال أو عمل لاقتسام ما قد ينشأ عن هذا المشروع من ربح أو خسارة.
-1-i الشركة كعقد:
إنطلاقا من المادة 416 من القانون المدني الجزائري, يتضح لنا أن الشرع ينظر إلى الشركة على أساس أنها عقد أي تصرف قانوني إداري يجب أن يتوفر لصحته الأركان الموضوعية العامة, و هي: الرضـا, الأهليـة, المحـل, السبب, و الأركان الموضوعية الخاصة و هي تعدد الشركاء, تقديم الحصص, و قيام نية المشاركة, و اقتسام الأرباح و الخسائر.
إلا أنّ الأركان الموضوعية العامة و الخاصة لا تكفي وحدها لصحة عقد الشركة, بل يجب إضافة إلى ذلك توافر الأركان الشكلية التي نص عليها القانون و هي شهر عقد الشركة و كتابته خطياً في غالب الأحيان, فإذا توفرت كل هذه الأركان انعقد عقد الشركة بشكل صحيح, أما إذا تخلفت كل هذه الأركان أو بعضها فإن العقد يلحقه البطلان المطلق أو النسبي.
و القاعدة العامة أن البطلان مهما كان نوعه, يؤدي إلى زوال عقد الشركة, أو ما يترتب عليه من آثار بأثر رجعي, إلا أن تطبيق هذه القاعدة على عقد الشركة من شأنه الإضرار بمصلحة الآخرين لذلك كان لا بد من خلق نظرية الشركة الفعلية أو الواقعية.
و هناك عدة حالات للبطلان, البطلان يسبب تخلف أحد الأركان الموضوعية العامة, و البطلان بسبب تخلف أحد الأركان الموضوعية الخاصة و البطلان بسبب تخلف الأركان الشكلية.






-2-i الشركة كشخص معنوي:
ينفرد عقد الشركة دون سواه بخلق كائن معنوي يتمتع باستقلال ذاتي و شخصية قانونية متميزة, تمكنه من القيام بنفس الدور الذي يلعبه الشخص الطبيعي على مسرح الحياة القانونية.
و لقد اعترف المشرع الجزائري بالشخصية المعنوية لجميع الشركات التجارية في نص المادة 417 من القانون المدني الجزائري فقرة 01, بقوله:" تعتبر الشركة بمجرد تكوينها شخصا معنويا ما عدا شركة المحاصة التي نص القانون التجاري في المادة 795 مكرر 02 فيها على ما يلي:" لا تكون شركة المحاصة إلا في العلاقات الموجودة مع الغير, فهي لا تتمتع بالشخصية المعنوية, و لا تخضع للإشهار , و يمكن إثباتها بكل الوسائل".
و تبدأ الشخصية المعنوية منذ تكوين الشركة على عقد صحيح و ذلك وفقا للمادة 549 من القانون التجاري الجزائري, حيث نصت المادة على ما يلي:" لا تمتع الشركة بالشخصية المعنويـة إلا من تاريخ قيدها في السجل التجاري... "
تلك هي القاعدة العـامة لتكوين الشركة و بشكل خاص :
1- يتم تكوين شركات الأشخاص على وجه قانوني بمجرد موافقة تعاقدية على التأسيس و على سائر البنود المدرجة في عقد التأسيس.
2- أما شركات الأموال قد تكون قانونا بعد استكمال إجراءات التأسيس التي نص عليها القانون, و هي تحرير نظام الشركة, الحصول على ترخيص بالإنشاء, إكتتاب في رأس المال, الوفاء بقيمة الأسهم, دعوة الجمعية العامة التأسيسية للانعقاد لتقرير الحصص العينية و تعيين الهيئات الإدارية
3- فيما يتعلق بالشركة ذات المسؤولية المحدودة فإن تأسيسها يعتبر تاما بمجرد اتخاذ الإجراءات التي تتمثل في وجوب و منع الحصص الموزعة بين الشركاء بكاملها و إيداع المبالغ النقدية أمام الموثق.
و تنتهي الشخصية المعنوية في الأصل عند حل الشركة و انقضائها, إلا أنه من المقرر أن تبقى الشركة محتفظة بشخصيتها المعنوية طيلة فترة التصفية.و يترتب على اعتبار الشركة شخصا معنويا صحيحا اكتساب الحقوق و تحمل الالتزامات, شأنها في ذلك شأن الأشخاص الطبيعيين, إلا أن الشخص المعنوي يتمتع بجميع الحقوق إلا ما كان منها ملازما لصفة الإنسان الطبيعية مثل السن, الزواج, الولادة, و غيـرها.

-3-i حل الشركة و انقضائها:
يعني انقضاء الشركة انحلال الرابطة القانونية التي تجمع بين الشركاء, و أسباب الانقضاء نوعين:
1- أسباب عامـة تنقضي بها الشركات أياً كان نوعها.
2- أسباب خاصة بشركات الأشخاص تدور حول زوال الاعتبار الشخصي الذي يقوم عليه هذا النوع من الشركات, و إذا تحقق في شأن الشركة واحد من الأسباب أدى إلى انقضائها, و هذا الانقضاء لا يسري في مواجهة الغير إلا إذا تم شهره بالطرق القانونية.
أ- أسباب الانقضاء العامة:
- انقضاء الميعاد للشركة مثلا نهاية 99 سنة.
- انتهاء العمل الذي تأسست من أجله الشركة, إلا أنه يجوز للشركاء الاتفاق على الاستمرار.
- إجماع الشركاء على حل الشركة أو الحل بموافقة الأغلبية.
- الحل القضائي لتوافر اسبب المبرر للحل و إفراج الشريك لعدم قيامه بواجباته نحو الشركة.
ب- أسباب الانقضاء الخاصة:
قد تكون هذه الأسباب إرادية أو غير إرادية ؛
فالأسبـاب الإراديـة تتلخص في انسحاب الشريك الذي يؤدي إلى حل الشركة نظرا للاعتبار الشخصي الذي يقوم عليه مثل هذه الشركات, إلا إذا كانت الشركة محددة المدة, فلا يجوز للشريك الانسحاب.
أما الأسباب الغيـر إراديـة فتتلخص فيما يلي:
- فقدان الأهلية أو إعلان الغيبة, إلا أنه يجوز للشركاء الاتفاق على الاستمرار.
- إفلاس الشريك و يجوز الاستمرار باتفاق الباقين من الشركاء في الشركة.
- وفاة أحد الشركاء, إلا أنه يجوز الاتفاق مسبقا على أن وفاة أحد الشركاء لا تؤدي إلى حـل الشركـة.





-4-i تصفية الشركة و قسمتها و تقادم حقوق دائنيها:
عند انقضاء الشركة و شهر هذا الانقضاء, و كلما كان الشهر واجبا بالطرق و الكيفية المنصوص عليها قانونا, اعتبرت الشركة منقضية في حق الشركاء و غيرهم على حد سواء .
و يتعين نشر انحلال الشركة حسب نفس الشروط و آجال العقد التأسيسي ذاته, و ذلك حسب المادة 550 من ق.ت.ج.
و بعد ذلك تكون تصفية الشركة و قسمة موجوداتها بعد إعطاء كل ذي حق حقه, غير أن الموجودات قد لا تكفي لإبقاء دائني الشركة, حقوقهم فتبقى الحقوق عالقة بذمم الشركاء إلى أن تسقط بمرور التقادم الخمسي.
و تعني التصفية القيام بمجموعة الأعمال التي تهدف إلى إنهاء العمليات الجارية للشركة, و تسوية كافة حقوقها و ديونها بقصد تحديد الصافي من أموالها, لقسمته بين الشركاء.
و الأصل أن تتم التصفية بالكيفية التي نص عليها العقد التأسيسي للشركة, فإن سكت العقد عن تنظيمها وجب تطبيق القواعد التي نص عليها القانون و هي تتعلق باستمرار الشخصية المعنوية عند التصفية, و كيفية تعيين المصفى و عزله, و سلطات المصفى و حدودها و حقوق المصفى و التزاماته و لفعلان عن انتهاء التصفية.
هذا بإيجاز ما يتعلق بالنظرية العامة للشركة بصفة عامة, مهما كان نوعها و سوف نركز في الفصل الموالي على الشركات التجارية و القواعد التي تحكمها و التفرقة بينها و بين الشركات المدنية.











-ii الشـركـات التجاريـة:
-1-ii الشركات التجارية و الشركات المدنية:
الشركة كالشخص الطبيعي, قد تمارس نشاطا مدنياً, و نظراً لاختلاف الظروف التي تحيط بكل نشاط من هذين النشاطين فقد خصص المشرع كل منهما بقواعد قانونية متميزة عن القواعد التي يخضع لها الآخـر.
و لكن نتمكن من التمييز بين النوعين بصفة دقيقة يجب علينا أن نوضح ضابطا للتمييز بينهما و أهمية هذا التمييز.
1-1-ii ضابط التمييز:
إن الضابط الذي يستعمل للتفرقة بين الشركات المدنية و الشركات التجارية هو الضابط الذي يستعمل للتفرقة بين التجار من الأفراد, أي هو في طبيعة العمل الرئيسي تقوم به الشركة, و الغرض الذي تسعى إلى تحقيقه, و تحديد الصفة المدنية أو التجارية للشركة أكثر سهولة منه بالنسبة للأفراد, لأن الشركة تحدد طبيعة استغلالها و الغرض منها في عقد تأسيسها.
و على هذا إذا كان الغرض من الشركة هو احتراق القيام بالأعمال التجارية كعمليات الشراء لأجل البيع, أو عمليات البنوك, أو النقل أو التأمين أو والصناعة, فإن الشركة تكون تجارية, أما إذا كان الغرض من الشركة هو احتراف القيام بالأعمال المدنية كشراء وتقييم العقارات أو استغلال المناجم أو الاستغلال الزراعي أو التعليم فإنها تكون شركة مدنية. و إذا كان للشركة أغراض متعددة بعضها مدني, و بعضها تجاري, فالعبرة بغرضها و نشاطها الرئيسي.
-2-1-ii أهميـة التمييز: تظهر أهمية التمييز بين الشركات التجارية و المدنية من خلال ما يلي:
1- الشركات التجارية وحدها دون الشركات المدنية تخضع للالتزامات المفروضة على التجار و التي تتفق مع صفتها كأشخاص معنوية, كالقيد في السجل التجاري, و مسك الدفاتر التجارية و دفع الضريبة على الأرباح التجارية.
2- الشركات التجارية وحدها هي التي يشهر إفلاسها إذا وقفت عن دفع ديونها.
3- الأعمال المدنية التي تقوم بها الشركة التجارية تعتبر تجارية بالتبعية.
كذلك التمييز بين الشركات المدنية و الشركات التجارية أهمية أخرى مستقلة عن أهمية التفرقة بين التاجر و غير التاجر, و تتمثل في الوجوه الآتيـة:
- الشركات المدنية لا تخضع لأية إجراءات شهر خاصة, على العكس الشركات التجارية (فيما عدا شركة المحاصة), التي يلتزم فيها إستيقاء إجراءات شهر معينة.
- يكون الشركاء في الشركات المدنيـة مسؤولين شخصيين عن ديون الشركة في أموالهم الخاصة, و لا تضامن بين الشركات المدنية فيما يلزم كلا منهم من ديون الشركة, أما المسؤولية الشخصية للشركاء عن ديون الشركة فتختلف بحسب نوع الشركة التجارية.
- في الشركات التجارية يسقط حق الدائنين في مطالبة الشركاء بتقادم انقضاء الشركة و حلها, أما في الشركات المدنية فلا يتقادم الالتزام بوجه عام إلى أن يمضي مدة تقادم تزيد عنها في الشركات التجارية.
-2-ii خصائص الشركات التجارية:
-1-2-ii الأعمال التجارية بحسب الشكل:
نصت المادة الثالثة من القانون التجاري الجزائري على أنه يعد عملاً تجاريا بحسب الشكل:
- التعامل بالسفتجة بين كل الأشخاص.
- الشركات التجارية
- وكالات و مكاتب الأعمال مهما كان هدفها.
- العمليات المتعلقة بالمحلات التجارية.
- كل عقد تجاري يتعلق بالتجارة البحرية و الجوية.
و انطلاقا من هذه المادة يتبين أن الشركات التجارية هي من العمال التجارية بحسب شكلها, و لقد اتجه المشرع الجزائري سعيا وراء المشرع الفرنسي و اعتبر أنواعا معينة من الشركات, هي شركات تجارية طالما اتخذت شكل إحدى شركات التجارية المنصوص عليها في القانون, و بغض النظر عن موضوعها و لو كان مدنياً, و هذه الشركات هي شركة التضامن, و الشركات ذات المسؤولية المحدودة, و شركة المساهمة.
و لقد نصت المادة 544 من ق.م.ج على تحديد الطابع التجاري للشركة إما بشكلها أو بموضوعها, و تعد شركات تجارية بسبب شكلها مهما كان موضوعها: شركات المساهمة, و الشركات ذات المسؤولية المحدودة, و شركات التضامن.
و لعل السبب في جعل هذه الشركات بحسب شكلها بغض النظر عن موضوعها, راجع إلى أهمية راجع إلى أهمية الشركات من جهة و إلـى الدور الاقتصادي الهام المنوط بها من جهة أخرى, فرأي أعضائها للقانون التجاري.
-2-2-ii تأسيس الشركات التجارية (القيد في السجل التجاري):
تنشأ الشركات التجارية بعقد رسمي يحرر لدى الموثق و هي التي تتسم بالصبغة القانونية الخاصة بشركة المساهمة و الشركة ذات المسؤولية المحدودة و شركة التضامن.
و يشترط الموثق قبل أن يحرر العقد كل الوثائق الصحيحة التي تساعد على إثبات الأهلية المدنية للأشخاص, و الاكتتاب حسب الشكل القانوني و يتخذ أو يكلف من يتخذ جميع تدابير التحقيق المعينة في السوابق القضائية للأشخاص المعنيين, حتى يتأكد أنهم ليسوا موضوع تدابير التصريح بفقدان الأهلية المدنية.
و يجب على الشخص المعني أن يصرح طبقا لأحكام الفقرة 02 من المادة 02 من هذا القانون ؛ بعد أن يعرف بإسمه و لقبه و صفته و الشهادة التي تؤهله بأن يطلب التسجيل في السجل التجاري للشركات التجارية للشخصية المعنوية الجديدة, التي يعمل لحسابها بوصفه ممثلا مفاوضا قانونيا, كما يجب عليه أن يودع لهذا الغرض القانون الأساسي للشركة و مداولات الجمعية العامة التأسيسية و محضر انتخاب أجهزة الإدارة و التسيير و بيان السلطات المعترف بها للمسيرين و جميع العقود المنصوص عليها صراحة في التشريع المعمول به.
و يتولى مأمور السجل التجاري الذي يتصرف بصفته ضابطا عموميا التحقيق في مطابقة شكل الشركة التجارية للأحكام القانونية المعمول بها في الدفع الفعلي لحصة رأس المال المطلوبة قانوناً و في اختيار الشركة مقرراً رئيسيا حقيقيا بها.
و يسلم وصل التسجيل في السجل التجاري و هذا الوصل صالح ما لم يعترض عليه أي شخص له مصلحة في ذلك.

-3-ii أشكال الشركات التجارية:
تعتبر الشركات التجارية كما رأينا أعمالاً تجارية بحسب الشكل على أنه يحدد الطابع التجاري للشركة, إما بشكلها أو موضوعها, و تعد شركا بسبب شكلها مهما كان موضوعها شركات المساهمة, و الشركات ذات المسؤولية المحدودة و شركات التضامن, فالمشرع بنصه على تجارية تلك الشركات حسم الخلاف حول طبيعة الاكتتاب في أسهم شركة المساهمة أو التصرفات التي يقوم بها الشريك أو المساهم بالنسبة لعقد الشركة التجارية خاصة في حالة عدم توافر صفة التاجر فيه, أو في الأحوال التي يكون فيها مسؤولية الشريك محدودة.
و تعد شركة تجارية كل شركة تتخذ شكل من الأشكال التي نص عليها المشرع و هذه الأشكال هي شركة التضامن و شركة التوصية, و شركة ذات المسؤولية المحدودة, و شركة المساهمة, و هذا مهما كان موضوع الشركة.
و يمكن تقسيم شركات التجارية إلى شركات الأشخاص و تضم شركات التضامن و شركة التوصية البسيطة و شركة المحاصة, و شركات الأموال, و تضم شركات ذات مسؤولية محدودة, و شركات المساهمة, و شركات ذات الطبيعة المختلطة و تضم شركة التوصية بالأسهم.
-1-3-ii شركات الأشخاص:
أ- شركة التضامن:
و تقوم على الاعتبار الشخصي و تصلح فقط للمشروعات الصغيرة الحجم التي تقوم على جهود أفراد تربطهم علاقات شخصية, كأعضاء الأسرة الواحدة أو الأصدقاء, و ترتكز على المسؤولية التضامنية المطلقة لجميع الشركاء عن ديون الشركة, بغض النظر عن مقدار حصصهم فيها.
ب- شركة التوصية البسيطة:
لا تختلف عن شركة التضامن إلا من ناحية واحدة و هي أن هذه الشركة تضم نوعين من الشركاء, شركاء متضامنون, و يتمتعون بنفس المركز القانوني للشريك في شركة التضامن, و شركاء موصون و تكون مسؤوليتهم محددة بمقدار ما قدمه كل منهم من حصة في رأس المال الشركة, و يمنع عليهم التدخل في إدارة الشركة.
ج- شركة المحاصة:
تعد من شركات الأشخاص, لأن شخصية الشريك فيهال محل اعتبار, و أهم خاصية تتميز بها أنها مؤقتة أي تتميز بقصر المدة لأنها تنشأ للقيام بعمل واحد أو عدة أعمال تجارية, بحيث تنتهز فرصة الربح, لذا أطلق عليها اسم الشركة المؤقتة, لكن انتقد هذا الرأي على أساس على أنه لا يوجد مانع من تكوين شركة محاصة تباشر نشاط مستمرا و لمدة طويلة, و ادعى رأي آخر أن الميزة الأساسية لهذه الشركة تتمثل في كزنها شركة مستترة ليس لها وجود ظاهر أمام الغير, و يقتصر وجودها على الشركة فحسب, و يتمثل مظهرها في اقتسام الأرباح و الخسائر فيما بيتهم و انتشار الشركة لا يقصد بها الاستتار الواقعي المادي, و غنما الاختفاء القانوني المتمثل في عدم علم الغير بها عن طريق الشهر و النشر و التوقيع على المعاملات بعنوان يحتوي اسم الشركة فيها.
لكن الرأي الراجح يرى أن الميزة الأساسية لشركة المحاصة تتمثل في كونها لا تتمتع بالشخصية المعنوية كبقية الشركات, و من ثم لا تتمتع برأس المال و لا عنوان ذمم الشركاء و لا موطن و لا جنسية, كما أنها لا تخضع للقيد في السجل التجاري و لا يمكن شهر إفلاسها و إنما يقتصر الإفلاس على الشريك الذي يتعاقد مع الغير إذا كانت له صفة التاجر.
-2-3-ii شركـات الأموال:
أ- الشركة ذات المسؤولية المحدودة:
الشركة ذات المسؤولية المحدودة تعتبر في مركز وسط بين شركات الأشخاص, و شركات الأموال, و إن كانت في التشريع الجزائري كما هو الحال في التشريع الفرنسي الجديد أصبحت تقترب كثيراً من شركات الأموال و تعتبر في حقيقة الأمر شركة أموال خاصة.
و تتكون الشركة ذات المسؤولية المحدودة من عدد من الشركاء لا يزيد عن العشرين و لا يكون كل منهم مسؤولا إلا بقدر حصته في رأس المال و لا يكتسب أي منهم صفة التاجر.
و غالبا ما تتكون هذه الشركة بين أشخاص تربطهم قرابة قوية, أو صداقة, و قصد المشرع من هذا التحديد بعدد الشركاء أن تظل محتفظة بطابعها الشخصي كما يجب أن يقدم كل شريك حصة من المال (نقدي أو عيني), و لا يجوز أن تكون الحصص عملا.

ب- شركة المساهمة:
تعتبر شركة المساهمة النموذج الأمثل لشركات الأموال فهي تتكون أساسا لتجميع الأموال, و القيام بمشروعات معينة بصرف النظر عن الاعتبار الشخصي للمساهمين, و بمجرد طرح أسهم هذه الشركة للاكتتاب العام يستطيع أي فرد أن يكون شريكا فيها بمجرد دفع قيمتها.
و شركة المساهمة تأسس وفق إجراءات معينة نص عليها القانون, فيجب أن لا يقل عدد الشركاء المؤسسين فيها عن تسعة, المادة 592 من القانون التجاري الجزائري, و يقسم رأس مالها إلى أسهم متساوية القيمة تطرح أسهمها للاكتتاب العام, و قابلة للتداول بالطرق التجارية و تمدد مسؤولية المساهم فيها بقدر حصته فقط و يطلق على الشركة المساهمة اسم معين تحت عنوان الشركة, و يجب أن يكون مسبوقاً أو متبوعاً بذكر شكل الشركة و مبلغ رأس مالها, و يجوز إدراج اسم شريك واحد أو أكثر من الشركاء في تسمية الشركة.
المادة 593 من القانون التجاري الجزائري, و تتميز شركة المساهمة بعدة خصائص هي:
1- أنها شركة من شركات الأموال لا أهمية فيها للاعتبار الشخصي.
2- إن أهم مسؤولية تميز بها شركة المساهمة باعتبارها شركة أموال هي مسؤولة الشريك المساهم بقدر نصيبه من السهم.
3- يطلق على اسم شركة المساهمة اسم معين تحت عنوان الشركة, يجب أن تكزن مسبوقاً أو متبوعاً بشكل الشركة و مبلغ رأس مالها.
4- عدم اكتتاب الشريك المساهم صفة التاجر.
5- تتميز كذلك بوجود عدة هيئات للإدارة و الإشراف فهناك مجلس إدارة الشركة, و هناك الجمعية العامة العادية, و توجد هيئة مراقبي الحسابات بالإضافة إلى اجتماع الجمعية العامة غير العادية.















-3-3-ii شركات ذات الطبيعة المختلطة:
أ- شركة التوصية بالأسهم:
و هي مثل شركة التوصية البسيطة, تتكون من فئتين من الشركاء (المقرضين و الموصين), إلا أن شركة التوصية بالأسهم يقسم رأسمالها إلى أسهم قابلة للتداول و يكون الشريك الموصي فيها خاضعاً للنظام القانوني الذي يخضع له المساهم في الشركة المتعلقة, مع الإبقاء على ضرورة عدم تدخله في الإدارة التي تبقى من حق الشريك المقرض.

























الخاتمة:

نشير في الأخير إلى أن الأحكام الخاصة بالشركات وردت في القانون المدني الجزائري, و الذي يبين القواعد الخاصة بالشركات على العموم, و الشركات المدنيـة على وجه الخصوص في الـمـواد 416 إلى 449, و هي تتناول الأحكام العامة و أركان الشركة و إدارتها و آثارها, و انقضاؤها و تصفيتها و قسمتها, و لا يقتصر تطبيق هذه القواعد على الشركات المدنية, بل يشمل الشركات التجارية, و تعتبر القواعد المذكورة الشريعة العامة التي تخضع لها الشركات مهما كان نوعها مدنية أو تجارية, و يطبق القانون المدني على الشركات التجارية في الحالات التي لا يوجد في شأنها نص في القانون التجاري.
أما القانون التجاري فقد تناول الشركات التجارية بالتفصيل في المواد مـن 544 إلـى 840, و هو المرجع الأساسي لتحديد طبيعة و ماهية كل الشركات التجارية.
و يمكن القول أن موضوع الشركات التجارية هام, نظراً لارتباطه بالاقتصاد الوطني, و تأثيره المباشر عليه, و هذا انطلاقا من كون الشركة النواة الأساسية لأية اقتصاد, لـذا وجب الاهتمام عليها و محاولة تطوير و تحديث القوانين بما يتناسب و التطورات الجارية.

















مراجع البحث:

1- باشـا محمد, الكامـل في قانون الأعمال, عمل غير منشور, 2002.
2- بوذياب سلمان, القانـون التجاري, المؤسسة الجامعية للدراسات و النشر و التوزيع, بيروت 1995.
3- حلمي عباس, القانون التجاري, ديوان المطبوعات الجامعية, الجزائر, 1983.
4- حلو أبـو حلو, القانون التجاري الجزائري, ديوان المطبوعات الجامعية, الجزائـر 1992.
5- فضيل نادية, القانون التجاري الجزائـري, ديوان المطبوعات الجامعية, الجزائـر, 1994.
6- قرمان عبد الرحمن السيد, الشركات التجارية, دار النهضـة العربيـة و القاهرة, 1997.
7- كمال طـه مصطفى, الشركات التجاريـة, دار الجامعـة الجديـدة للنشـر, 1997.
8- القانـون التجـاري, الديـوان الوطنـي للأشغـال التربـويـة, الجـزائـر, 1992.

[شريان الحياة1988]

البنوك الاسلامية
http://www.2shared.com/file/10412890/4e79cb37/0BE61.html

[شريان الحياة1988]

سياسة الاستقطاب
http://www.2shared.com/file/10412908/90a2927b/1E941.html

[شريان الحياة1988]

بسم الله الرحمان الرحيمبسم الله الرحمان الرحيم


مقدمة
-I ماهية المنافسة 01
-1-I مفهوم التنافسية 01
-2-I أنواع التنافسية 01
-3-I عوامل التنافسية 02
-4-I قياس التنافسية 02
-II تطوير مفهوم الأداء 03
-1-II أهمية الأداء 03
-2-II مفهوم الفعالية و الإنتاجية 03
-3-II كيف تطورت فكرة الأداء 04
-4-II الإدارة الحديثة للأداء 06
-III القدرة التكنولوجية الكلية و الجزئية 08
-1-III مفهوم التكنولوجيا 08
-2-III أنواع التكنولوجيا 08
-3-III القدرة التكنولوجية كأداة للتنمية 10
-4-III مؤشرات الأداء التكنولوجي في المؤسسة 12
-IV أهمية التصديـر 13
-1-IV مفهوم التصدير 13
-2-IV أنواع التصدير 13
-3-IV أهمية التصدير 14
خاتمة.









مقدمة

يعيش العالم اليوم مرحلة جديدة تغيرت فيها أموراً كثيرة عما كان سائداً في سنوات قليلة ماضية, فبالإضافة إلى التغييرات على الصعيد السياسي, نشأت أوضاع اقتصادية جديدة تدور حول مفاهيم تحرير التجارة الدولية و تأكيد أهمية دور القطاع الخاص و التحول نحو اقتصاديات السوق في كثير من دول العالم, كما أن على الصعيد التقني و العلمي شهد العالم تحولات هائلة أنتجت واقعاً جديداً يبدو للجميع يقوم على التواصل و الاتصال الحظي من خلال الأقمار الصناعية و الأنترنت.
الخلاصة أن العالم يعيش الآن عصراً سمي في مرحلة "بعصـر المعلومـات" ثم أطلق عليه عصر ما بعد الصناعة, و أخيراً يطلق عليه البعض عصر المعرفة, و في جميع الأحوال و بغض النظر عن التسمية فإن سمات و ملامح هذا العصر و آلياته و معاييره تختلف جذرياً عن كل ما سبقه, و تفرض بالتالي على كل من يعاصره ضرورة الأخذ بالمفاهيم و الآليات الجديدة و المتجددة.
وقد كان أخطر آثار العصر الجديد بروز التنافسية كحقيقة أساسية تحدد نجاح أو فشل المؤسسات بدرجة غير مسبوقة, و من هنا أصبحت المؤسسة في موقف يحتم عليها العمل الجاد و المستمر لاكتساب الميزات التنافسية لإمكان تحسين موقعها في الأسواق أو حتى مجرد المحافظة عليه في مواجهة ضغوط المنافسين الحاليين و المحتملين.
في ضوء ما تقدم يمكن صياغة إشكالية البحث التالي:
كيـف يـمكـن للمـؤسسـة اكتسـاب قـدرة تنافسيـة ؟
لمعالجة هذه الإشكالية, نقسم البحث إلى ثلاث عناصر أساسية, في البداية نتناول تأثير المنافسة العالمية على مفهوم الأداء, ثم نحاول التعرض لأهمية القدرة التكنولوجية في تعزيز القدرة التنافسية لنتطرق في الأخير إلى أهمية التصدير و علاقته بالمكانة التنافسية, لكن قبل ذلك نشير إلى ماهية التنافسية.









ماهية المنافسة:
-1-I مفهوم التنافسية:
يمكن القول بأن هناك نوعين من المنافسة في دنيا الأعمال, المنافسة المباشرة و المنافسة الغير مباشرة, و المنافسة الغير مباشرة تتمثل في الصراع بين المؤسسات القائمة في المجتمع للحصول على الموارد لمتاحة في هذا المجتمع, أما المنافسة المباشرة فهي تلك المنافسة التي تحدث في المؤسسات التي تعمل في قطاع واحد.
و هناك تعريف آخر يرتكز على السوق و مفاده أن التنافسية تقاس من خلال أداء المؤسسة في السوق مقارنة بنظيراتها, و ذلك استناداً إلى تقويم حصة السوق النسبية.
-2-I أنواع التنافسية:
و تصنف التنافسية إلى صنفين:
-1-2-I التنافسية بحسب الموضوع: و تتضمن نوعين:
أ- تنافسية المنتج: تعتبر تنافسية المنتج شرطا لازماً لتنافسية المؤسسة, لكنه ليس كاف و كثيراً ما يعتمد على سعر التكلفة كمعيار وحيد لتقويم تنافسية منتج معين, و بعد ذلك أمراً غير صحيحاً, باعتبار أن هناك معايير أخرى قد تكون أكثر دلالة كالجودة و خدمات ما بعد البيع.
ب- تنافسية المؤسسة: يتم تقويمها على أساس أشمل من تلك المتعلقة بالمنتج, حيث لا يتم حسابها من الناحية المالية في نفس المستوى من النتائج, في حين يتم التقويم المالي للمنتج بالاستناد إلى الهامش الذي ينتجه هذا الأخير, أما تنافسية المؤسسة يتم تقويمها آخذين بعين الاعتبار هوامش كل المنتجات من جهة, الأعباء الإجمالية.
-2-2-I التنافسية وفق الزمن:
تتمثل في التنافسية اللحظية و القدرة التنافسية:
أ‌- التنافسية اللحظة: تعتمد هذه التنافسية على النتائج الإيجابية المحققة خلال دورة محاسبية, غير أنه يجب ألا نتفاءل بأن هذه النتائج, لكونها قد تنجم عن فرصة عابرة في السوق, أو عن ظروف جعلت المؤسسة في وضعية احتكارية, فالنتائج الإيجابية في المدى القصير قد لا تكون كذلك في المدى الطويل.
ب‌- القدرة التنافسية: يبين استطلاع الرأي أن القدرة التنافسية تستند إلى مجموعة معايير, حيث أن هذه الأخيرة تربطها علاقات متداخلة فيما بينها, فكل معيار يعتبر ضروري, لأنه يوضح جانبا من القدرة التنافسية, و يبقى المؤسسة صامدة في بيئة مضطربة, و لكنه لا يكفي بمفرده.
و على خلاف التنافسية اللحظية, فإن القدرة التنافسية تختص بالفرص المستقبلية, و بنظرة طويلة المدى من خلال عدة دورات استغلال.
-3-I عوامل التنافسيـة:
هناك ثلاث عوامل أساسية تحد درجة المنافسة و هي:
1- عدد المؤسسات التي تتحكم في المعروض من منتج معين, فكلما زاد عدد المؤسسات كلما ازدادت شدة المنافسة بينهما و العكس بالعكس صحيح.
2- سهولة أو صعوبة دخول بعض المؤسسات إلى السوق, فكلما كان من السهل دخول بعض المؤسسات الجديدة لإنتاج و تسويق منتج معين, كلما زادت شدة المنافسة, و العكس صحيح.
3- العلاقة بين حجم المنتجات التي يطلبها الأفراد في السوق و تلك الكمية التي تستطيع المؤسسات تقديمها و عرضها من هذه المنتجات, فكلما زاد المعروض من المنتجات عن المطلوب منها كلما زادت شدة المنافسة و العكس صحيح.
-4-I قياس التنافسيـة:
يمكن معرفة موقع المؤسسة من التنافسية و ذلك بالاستناد إلى للثنائية فعالية – إنتاجية, و كذا من خلال مقارنة أداء المؤسسة في السوق بأداء منافسيها. و هكذا نجد أن الأداء هو المؤشر الأساسي الذي يتحكم في القدرة التنافسية للمؤسسة, و قد تطور مفهوم هذا الأخير وفقا لتطور أوضاع المحيط, و هذا ما سنحلله في العنصر الموالي.






-II تطور مفهوم الأداء:
-1-II أهمية الأداء:
يعتبر الأداء الاقتصادي من أهم الموضوعات التي تحدد درجة تطور و تنظيم الاقتصاد, حيث من خلاله تتشكل الركائز المادية للمجتمع و التي تؤمن انطلاقة نحو الحضارة و الرفاه الاجتماعي, الذي يبنى بالدرجة الأولى على أساس التراكمات المادية و المالية التي تحققها البلدان و التي تنعكس مباشرة على تطور الدخل القومي فيها.
و لهذا كان الاهتمام بقياس الأداء منذ القدم, فق كان لفريديريك تايلور الفضل في الدراسة الدقيقة للحركات التي كان يؤيدها العامل و توقيت كل منها بقصد الوصول إلى الوقت اللازم لإدارة الآلة و إيقافها. و لقد كان جوهر الدراسة التي أجراها تايلور هي أن هناك مجموعة من تفاصيل الحركات تشترك فيها عمليات كغيره, بحيث إذا أمكن مشاهدة كل هذه الحركات و دراسة الزمن المستغرق, فمن الممكن اعتبار النتيجة و حدة فنية يستفاد منها في العمليات المشابهة التي لم يجري بها دراسة زمن خاصة بها.
نلاحظ من خلال ما سبق أن النظرة إلى الأداء كانت تقتصر فقط على الزمن المستغرق للأفراد و المعدات لتحديد معدلات الأداء, و لكن سرعان ما تطورت تلك النظرة وفقا لتطورات المحيط كما أشرنا.
-2-II مفهوم الفعالية و الإنتاجية:
تطورت فكرة الأداء و دخلت مصطلحات جديدة كالفعالية و الإنتاجية, و لها ارتباط وثيق بقياس الأداء, لذا نرى من الضروري توضيح هذه المفاهيم:
أولاً: الفعاليـة:
تعرف الفعالية على أنها:" استغلال الموارد المتاحة في تحقيق الأهداف المحددة, أي أنها تختص ببلوغ النتائج", إذ نلاحظ أن الفعالية تهتم بالنتائج, بينما الكفاءة ترتبط بالوسيلة التي أتبعت في الوصول إلى هذه النتائج.



ثانياً: الإنتاجيـة:
تعرف الإنتاجية بأنها:
1- أداة قياس للتقدم التقني: و يعكس هذا التعريف نتيجة الدراسات التي تمت في مستوى أكثر شمولية "ماكرو اقتصادية".
2- أداة قياس الاقتصاد في الوسائل: و يتعلق هذا التعريف بالمدد الزمنية للخيارات المتاحة للفرد. و هذا التعريف صالح على مستوى المؤسسة, و على مستوى الاقتصاد.
3- أداة قياس كفاءة نظام إنتاجي معين: و يفترض هذا التعريف العمل الفوري و نسمي المؤسسة فائدة كبيرة إذا قامت بتسوية المشاكل التقنية, مثل تحسين أداء المصالح.
-3-II كيف تطورت فكرة الأداء:
و تواجه المؤسسات اليوم تحديات جديدة تفرض عليها مقارنة الأداء و ما تحققه من إنجازات بما يصل إليه غيرها من المنظمات الأحسن تنظيما و الأفضل و الأنجح في السوق, و هو ما يعبر عنه بالقياس إلى القسط الأفضل, و قد تطورت هذه الفكرة بتأثير المنافسة العالمية و الرغبة في الوصول إلى أفضل المستويات في الأداء, و من ثم ظهرت فكرة المستوى العالمي للأداء حسب ما يوضحه الشكل التالي:






































و بالتالي يمكن القول أن مفهوم تطور من مدى توافر الموارد إلى الاستعمال الأمثل لهذه الموارد قصد تحقيق الأهداف المسطرة, و منه كان التركيز في الأداء عل الفاعلية ثم انتقل إلى الفعالية و مدى إمكانية تحديد طرق الإنتاج, لكن كما يوضح الشكل أصبح اليوم يحمل أو معنى أوسع, و يقاس بمدى تأثير على محيط الإنسان و حمايته, و بالتالي مراعاة الجانب الإنساني لدى قياس الداء أصبح من الضروري و من المحتم.
-4-II الإدارة الحديثة للأداء:
نستطيع القول أن الهدف الأساسي من وجود تسيير (إدارة) في أي مؤسسة أو منظمة هو ضمان و تأكيد تحقيق الأهداف التي نشأت المؤسسة من أجلها.
Achievement of objectives -1
و السبيل الأساسي لضمان و تأكيد تحقيق الأهداف هو تخطيط الأداء (الأنشطة) الموصلة إلى هذه الأهداف, إذ لا بد من بذل جهود للوصول إلى نتائج.
Performance planning -2
و لكي يتم الأداء على الوجه الأفضل حسب التخطيط يجب توفير المستلزمات المادية و البشرية و المعنوية, و يجب تهيئة الظروف و الأوضاع التنظيمية و الإدارية, و يجب توفير المعلومات و الإرشادات والمعايير الموجهة للأداء, أي تهيئة و توجيه الظروف لإمكان الأداء.
Performance Facilitation -3
و لا تستطيع المؤسسة أو الإدارة المعنية أن تنتظر إلى نهاية الأداء لتكتشف عما إذا كانت الأهداف قد تحققت أم لا, بل يجب متابعة و مراجعة الأداء و تبيين احتمالات النجاح المستهدفة.
Performance Audit -4
حيث تتغير الأوضاع و الظروف, و تتبدل الأساليب و التكنولوجيات و تختلف كفاءة العناصر المستخدمة في الأداء من فترة لأخرى و تستحدث أهداف و تطلعات متجددة, فإن الأمر يقتضي التطوير في الأداء وفقاً لتطور الظروف و الموارد و المعوقات المتغيرة باستقرار.
Performance Development -5
و نظراً لانفتاح الأسواق, و اشتداد المنافسة تصبح المحافظة على المركز التنافي النسبي أمراً صعباً للمؤسسة إن لم تعمل على تحسين أدائها, و تمييز منتجاتها للتفوق على المنافسين و إشباع رغبات المستهلكين, بشكل يتفوق تماما على المنافسين.
Performance Improvement -6
هذه العناصر الأساسية الست تكون جميعا مفهوما متكاملاً هو " إدارة الأداء ".
Performance Management -7
و المشكلة الأساسية التي تواجه الإدارة فيما يتصل بموضوع الأداء أنه في أغلب الأحيان تختلف الأداء الفعلي على الأداء المخطط (الأهداف).
Performance Gap -8
و لحل هذه المشكلة هناك النموذج الديناميكي لتحسين الأداء, الذي يعتبر من أحدث النماذج وأحسنها لأنه يقوم على التعديل المستمر بدراسة الواقع الحالي للمؤسسة و الواقع المحيط بها, و يتم التركيز على المورد البشري بالحفز على الابتكار و استثمار القوة الذهنية, و إعطاء الصلاحية للإنجاز, و التركيز كذلك بالمقابل على السوق و العملاء بإعطاء المفهوم الكامل للخدمة و مفهوم الحل الشامل و خلق القيمة لتصل في الأخير إلى إعادة البناء و التجديد و ليس الترميم.
ذكرنا أنه للقيام بالتعديل المستمر لابد من دراسة الوقع الحالي للمؤسسة و من بين التحاليل التي تقوم بها في هذا تحليل المستوى التكنولوجي.
















-III القدرة التكنولوجية الكلية و الجزئية:
-1-III مفهوم التكنولوجيا:
التكنولوجيا هي تركيبة من التجهيزات و الوسائل و المعارف التطبيقية في الصناعة, و هذه المعارف منها ما هو مرتبط بالعلم و تطبيقاته في الصناعة و الاستعمال, و منها ما هو مرتبط برأسمال البشري –معرفة كيفية العمل و الإنتاج- و هي معارف منظمة و مشكلة لتقنيات مجمعة لدى الأفراد –إمكانيات و طاقات و معارف- تسمح لهم بتوجيه الآلة و تنظيم الإنتاج, و هي نتيجة تراكم سنوات من التجارب الإيجابية لدى عدد معين من الأفراد تستعمل في إنتاج سلع و في إنشاء سلع جديدة.
-2-III أنواع التكنولوجيا:
يتم تصنيف التكنولوجيا على أساس عدة أوجه منها ما يلي:
-1-2-III على أساس درجة التحكم: نجد هناك:
1- التكنولوجيا الأساسية: و هي تكنولوجية مشاعة تقريباً, و تمتلكها المؤسسات الصناعية و المسلم به أن درجة التحكم فيها كثيرة جداً.
2- تكنولوجيا التمايز: و هي عكس النوع السابق, حيث تمتلكها مؤسسة واحدة أو عدد محدود من المؤسسات الصناعية, و هي التكنولوجيا التي تتميز بها عن بقية منافسيها المباشرين.
2-2-III- على أساس موضوعها:و هناك:
1- تكنولوجيا المنتوج: و هي التكنولوجيا المحتواة في المنتوج النهائي و المكونة له.
2- تكنولوجيا أسلوب الإنتاج: و هي تلك المستخدمة في عمليات الصنع, و عمليات التركيب و المراقبة.
3- تكنولوجيا التسيير: و هي المستخدمة في معالجة مشاكل التصميم و التنظيم, كتسيير تدفقات الموارد.
4- تكنولوجيا التصميم: و هي التي تستخدم في نشاطات التصميم في المؤسسة, كالتصميم بمساعدة الإعلام الآلي.
5- تكنولوجيا المعلومات: و هي التي تستخدم في معالجة المعلومات و المعطيات و الاتصال, تتزايد أهميتها باستمرار نظراً للدور الذي تلعبه في جزء من عمليات التسيير, الذي يعتمد على جمع و معالجة و بث المعلومات.
-3-2-III على أساس أطوار حياتها:
حيث أن التكنولوجيا تمر بعدة مراحل (الانطلاق, النمو, النضج, الزوال), و وفقاً لذلك تنقسم إلى:
1- تكنولوجيا وليدة
2- تكنولوجيا في مرحلة النمو
3- تكنولوجيا في مرحلة النضج.
-4-2-III على أساس محل استخدامها:
1- تكنولوجيا مستخدمة داخل المؤسسة: و تكون درجة التحكم فيها ذات مستوى عال من الكفاءة و الخبرة و بفضلها تكون المؤسسة مستقلة عن المحيط الخارجي فيما يخصها.
2- تكنولوجيا مستخدمة خارج المؤسسة: و عدم توفر هذه التكنولوجيا داخل المؤسسة لأسباب أو لأخرى, يجعلها ترتبط بالتبعية لمحيط الخارجي, من موردي أو مقدمي تراخيص استغلالها.
-5-2-III على أساس كثافة رأس المال:
1- التكنولوجيا المكثفة للعمل: و هي تلك التي تؤدي إلى تخفيض نسبة رأس مال اللازمة لوحة من الإنتاج, مما يتطلب زيادة في عدد وحدات العمل اللازمة لإنتاج تلك الوحدة, و بفضل تطبيقها في الدول ذات الكافة السكانية و الفقيرة في الموارد و رؤوس الأموال.
2- التكنولوجيا المكثفة لرأس المال: و هي التي تزيد من رأس المال اللازم لإنتاج وحدة من الإنتاج مقابل تخفيض وحدة عمل, و هي تناسب في الغالب الدول التي تتوفر على رؤوس أموال كبيرة.
3- التكنولوجية المحايدة: ة هي تكنولوجيا يتغير فيها معامل رأس المال و العمل بنسبة واحدة, لذلك فإنها تبقى على المعامل في أغلب الأحيان بنسبة واحدة.
-6-2-III على أساس درجة التعقيد:
1- التكنولوجيا ذات الدرجة العالية: و هـي التكنولوجيـا شديدة التعقيد, و التي رأى كل مـن Yres Plasseraud و Martine Miance , أنه من الصعب على المؤسسات الوطنية في الدول النامية تحقيق استغلالها إلا بطلب المهونة من صاحب البراءة.
2- التكنولوجيا العادية: و هي أقل تعقيداً من سابقتها, و يمكن للفنيين و المختصين المحليين في الدول النامية استيعابها, إلا أنها تتميز أيضاً بضخامة تكاليف الاستثمار, و الصعوبات التي تصادف الدول النامية في الحصول باستغلال براءتها مع المعرفة الفنية.
-3-III القدرة التكنولوجية كأداة للتنمية:
إن العلاقة بين التكنولوجيا قائمة لا محالة, فأول بحث أو دراسة علمية أبرزت ذلك كانت قد خصصت الاقتصاد الأمريكي في سنوات الخمسينات, ثم تلتها بعد ذلك دراسات اقتصادية كلية و جزئية أخرى ساندتها بنتائج مماثلة.
و تساهم القدرة التكنولوجية في التنمية بعنصرين:
- العنصر الصلب ممثلاً أساساً في القاعدة الصناعية للآلات و المعدات, أو صناعة السلع الرأسمالية, و مختلف الوسائل التقنية التي تسهل الأعمال, و تمكن من الإسراع فيها و كذلك إتقانها.
- العنصر (الناعم) و الممثل في المعلومات و المعارف التي يختزنها البشر العارفون المهرة, و هي تكنولوجيا في شكل معارف تقنية و علمية, تمكن من تطوير مختلف الصناعات, القطاعات و الخدمات و النشاطات الاقتصادية و غيرها.
حيثما تعلق الأمر بالقدرة التكنولوجية, فقد تحول مركز الاهتمام بها إلى ميدان التطور التاريخي لهذه القدرة عبر الزمن, بالتطبيق مع مجتمعات معينة, و تم تعريفها بطريقة جديدة قوامها أنه محصلة لعنصرين هما حركية النظام الإنتاجي, و فاعلية السياسة العامة, و بالتالي الاقتصار على المفهوم القديم للقدرة التكنولوجية المعتمد على عنصرين السابقين لا يفيد.
يبدو من غير المناسب في قياس التطور التكنولوجي الاعتماد فقط على مقولة الابتكار, و لو كان ذلك بأساليب الجديدة لقياس فاعليته, و إنما يكون الأنسب هو البدء في مسيرة الابتكار بالنظر فيما بين أيدينا و من حولنا من آلات و معدات, و معلومات و معارف, و مؤسسات تعليمية و تدريبية و جامعية, و منشآت إنتاجية, و نفقات مالية, و قوة علمية هندسية, و تشريعات و أطر للسياسات ...الخ. و باختصار فإنه يتعين تفعيل مقومات المقدرة التكنولوجية عن طريق روح الابتكار فيها.
و بتعبير آخر, فإنه يجب أن نعبر الفجوة بين القدرة التكنولوجية الفعلية الآن, و بين القدرة التكنولوجية المحتملة و أن تقوم بتعبئته لتبلغ بالفعل بعض آفاق ما هو ممكن و محتمل, و ذلك هو أول الطريق إلى الإبتكار على أن ندرك ما يلي:
1- إمكان البدء بنقل التكنولوجيا الجديدة الأجنبية المستحدثة, أي بأن تمارس عملية التعلم و تراكم حصيلة التعلم بدءاً من التقليد كابتكار فرعي, و لو عن طريق الهندسة, العكسية حتى إن تم ذلك من خلال استخدام البراءات التي دخلت في حيز العلم.
2- إن البحث و التطوير كنقطة ابتداء للنمو الاقتصادي المدفوع من الداخل هو مدخل ضروري و فعال, على أن يفهم في إطاره الواسع, الذي يسمح بتكامله مع قدرات التصميم الهندسي خاصة.
3- إن دور القطاع العام و القطاع الخاص و المنشآت المتوسطة و الصغيرة و الصغرى يجب أن تتكامل, وأن يعاد النظر في هذا التكامل, من منظور بناء نظام إنتاجي, و هو أمر صعب في ظل التسارع في بيع شركات القطاع العام إلى رأس مال الخاص.
4- إن صياغة سياسة عامة متجانسة, موجهة نحو حفز التدخل الحكومي لتطوير قدرة الإبتكار في النظام الإنتاجي هي مسألة حسمها الفكر الاقتصادي التنموي في العقدين الأخيرين, و لابد أن تقسم هذه السياسة بالطابع الانتقائي, أي بأن تستهدف إعطاء الأولوية لتطوير القطاعات الأكثر قدرة على دفع النمو الاقتصادي من خلال المنشآت ذات الكفاءة, وهو ما يعرف ب Economic Competence , و يعود هذا التركيز على ضرورة السياسة العامة إلى سببين:
• إخفاقات آلية السوق.
• حث عملية الابتكار و هذا هو الأهم الآن.
5- إن بناء قدرة الابتكار, بدء من تفعيل الطاقة التكنولوجية الفعلية, وهو أمر ذو مغزى وطني و قومي أكيد ... ز هذا ما تتفق عليه جلّ إن لم يكن كل الكتابات الدولية بخصوص الموضوع, وخاصة في ضوء الصعوبات بشأن نقل التكنولوجيا حتى البشرية منها.





-4-III مؤشرات الأداء التكنولوجي في المؤسسة:
للربط بين الأداء بمفهومه المتطور و عنصر التكنولوجيا في المؤسسة, لابد أن يشير إلى أهم مؤشرات الأداء المستعملة في تحديد القدرة التكنولوجية و هي كما يلي:
أ‌- معدل الابتكار التكنولوجي: وهي اختيار واحد أو أكثر من مقاييس الأداء التكنولوجي للمنتجات و العمليات الرئيسية ورصد تقدمها عبر الزمن.
ب‌- إنتاجية البحوث و التطوير: يمكن تحديد أي مقياس للإنتاجية كنسبة التغير في المخرجات إلى التغير في المدخلات, و على سبيل المثال التحسن في أداء المنتج و العملية مقسوما على الاستثمار الإضافي في البحوث و التطوير (RKD).
ت‌- معدل العائد على الاستثمار في البحوث و التطوير: و هو مقياس الربح المتولد عن قدر معين من الاستثمار في البحوث و التطوير.
ث‌- الموارد المخصصة للبحث و التطوير: و هو مقياس لمستوى الإنفاق لمشاريع المختلفة ووحدات النشاط و في ظل مستوى الشركة ككل.
ج‌- معدل تقييم منتج جديد: و هو يقاس من خلال عدد المنتجات الجديدة المقدمة سنويا, عدد براءات الاختراع المتحصل عليها, أو نسبة المبيعات المشتقة من منتجات جديدة.
ح‌- التنويع المعتمد على التكنولوجيا: طالما أن استراتيجية التكنولوجيا موجهة جزئياً نحو هدف التنويع, فإنه من المهم قياس درجة النجاح في إنجاز هذا الهدف من خلال نسبة المبيعات الناتجة من مجهودات الخاصة بالتنويع.
خ‌- مقاييس أخرى ملائمة: يمكن استخدام مقاييس أخرى على حسب طبيعة المؤسسة مثل: حقوق الاختراع أو مبيعات التكنولوجيا, زمن تدريب الأفراد على التكنولوجيا الجديدة, زمن دورة تنمية منتج جديد, تكلفة التطوير لكل مرحلة و مستوى التفوق التكنولوجي.
و كخلاصة لهذا العنصر يمكن أن نعتبر القدرة التكنولوجية مكونة من أربعة عناصر أساسية تكون في مجملها القدرة التكنولوجية و هي: القدرات الهندسية و القدرات الاستثمارية و القدرات الإنتاجية, و القدرات الإبداعية, و توافر هذه القدرات على المستوى الجزئي ولو بشكل متفاوت بين المؤسسات يعطي قدرة تكنولوجية على المستوى الكلي.

-IV أهمية التصديـر:
-1-IV مفهوم التصدير:
التصدير هو عملية هامة تتدخل في مراحل النشاط التجاري للمؤسسة الاقتصادية وهو ركيزة تنموية فعالة بالنسبة للدول النامية. و يختلف مفهوم التصديـر من شخص لآخـر و من فئة لأخرى حيث أنّ:
- الرجل المناسب, يعرف التصدير كما يلي: هو كل عملية تحويل سلعة أو خدمة من عون مقيم إلى عون غير مقيم, بمعنى من مواطن حقيقي إلى شخص أجنبي.
- أما رجل الجمارك: فيعرف التصدير كل عملية عبور السلع و الخدمات من الحدود الوطنية إلى الحدود الأجنبية.
- أما حسب الموسوعة الاقتصادية, فمفهوم التصدير هو تلك العملية التي من خلالها تتدفق السلع و الخدمات من التراب الوطني و التي تحول خارج هذه الحدود و يمكن أن تكون بكثرة أو بقلة.
و يمكن تقديم تعاريف للتصدير على المستويات التالية:
- على مستوى المؤسسة: هو عملية تصريف الفائض الاقتصادي الذي حققته المؤسسة إلى الأعوان الخارجية.
- على المستوى الوطنية: هو عملية تصريف الفائض الاقتصادي الذي حققته دولة إلى الدول التي تعاني نقص في الإنتاج, و هو عملية عبور السلع و الخدمات من الحدود الوطنية.
- على المستوى الدولي: التصدير هو وسيلة من وسائل تحقيق الرفاه الاقتصادي لأي دولة من الدول, يستعمل لمواجهة المنافسة و اقتحام الأسواق الخارجية, و التحكم في تقنياته يؤدي إلى ازدهار العلاقات الاقتصادية الخارجية لدولة ما.
-2-IV أنواع التصدير:
يوجد في التصدير أسلوبين التصدير المباشر, و أسلوب التصدير الغير مباشر.
1- أسلوب التصدير المباشر: نقصد به ذلك النشاط الذي يترتب على قيام شركة ما ببيع منتجاتها إلى مستفيد عملي يتولى عملية تصدير المنتج إلى الأسواق في الخارج سواء كان المنتج بشكله الأصلي أو بشكله المعدل.
2- التصدير المباشر: يتطلب وجود صلة مباشرة بين الشركة المنتجة و الشركة المصدرة في نفس الوقت, و الشركة المستفيدة خارج البلد الأصلي للشركة المصدرة.
يفيد التصدير المباشر في تعميق معرفة و خبرة الشركة بالأسواق الدولية و يساعدها على زيادة كفاءة الإدارة في ميدان الأعمال الدولية أيضا.
-3-IV أهمية التصدير:
أهمية التصدير تتركز في المزايا التي تحصل عليها الدولة منه في ثلاث محاور أساسية:
1- إن التصدير هو المصدر الرئيسي للنقد الأجنبي الذي يستفاد منه في تمويل عمليات الاستيراد من جهة, و تخفيض العجز في ميزان المدفوعات من جهة أخرى.
2- إن الصناعات التصديرية قد تحصل على مدخلات من صناعات غير تصديرية, كما أن جزء من مخرجاتها قد يستخدم في تدعيم صناعات غير تصديرية أيضاً, و هذه العلاقة التكاملية تؤدي حتماً إلى تطور الصناعات غير التصديرية و تحويلها إلى صناعات تصديرية في الأجل الطويل.
3- إن التصدير يعني التواجد المستمر في الأسواق الخارجية, و القدرة على المنافسة, للحصول على أكبر حصة تسويقية, و هذا التواجد يفرض على الشركات المصدرة مواكبة الشركات المنافسة لها في الأسواق الخارجية, من حيث تكنولوجيا الإنتاج, و تطوير المواصفات الفنية, و استخدام وسائل ترويج أكثر تأثيراً و غيرها, و كل هذه الأمور تنعكس بدورها على تطوير هيكل الصناعات التصديرية, بشكل مباشر و تطوير هيكل الصناعة ككل بشكل غير مباشر, و أقرب مثال على ذلك الصناعات الالكترونية اليابانية التي بدأت تظهر في الأسواق الأوروبية في أوائل السبعينات, و رغم أنها كانت متوسطة الجودة مقارنة بمثيلاتها المصنعة في دول أوروبا الغربية و أمريكا, إلا أن التواجد المستمر في هذه الأسواق أكسب الشركات اليابانية الخبرة و مكنها م نقل التكنولوجيا الإنتاجية من الدول المنافسة و تطويرها إلى الأفضل حتى أصبحت الآن الأكثر بيعاً و الأكبر تفضيلاً من جانب المستهلك الأوروبي و الأمريكي على حدّ سواء. وقد انعكس ذلك الأمر على الصناعات الهندسية الأخرى المنتجة في اليابان, و بدأت تغزو أسواق العالم.
إضافة إلى ذلك و على مستوى المنافسة العالمية, أصبح التصدير يشير إلى مدى امتياز اقتصاد بلد معين بالمردودية و التكلفة الدنيا و الجودة, حتى أن مقياس الأداء الاقتصادي و التكنولوجي أصبح في السنوات الأخيرة يعتمد كثيراً على اعتبار قدرات التصدير و خاصة محتوياته التكنولوجية, و المقصود بذلك هو طبيعة التكنولوجية ذاتها, فصنع و تصدير جهاز أوتوماتيكي مثلا يختلف في أهميته و قيمته المضافة عن صنع و تصدير آلة ميكانيكية.
و من خلال ما سبق نستنتج أنّ عملية التصدير يتسرب تأثيرها انطلاقا من تحسين الجودة إلى حدوث تخفيض في تكاليف الإنتاج و التكلفة النهائية, وصولاً إلى احتلال وضعية تنافسية أقوى, و بالتالي الاستحواذ على شريحة سوقية أكبر مما يرفع رقم الأعمال و بالتالي الحصول على أكبر أرباح و توزيع جزء منها إلى المساهمين و إعادة استثمار الجزء الباقي.في نشاطات مختلفة منها البحث التطبيقي أو الإبداع التكنولوجي, و بالتالي القدرة التصديرية الفعلية لا تتمثل في تصدير أكبر الكميات فحسب, بل في تصدير أكبر كمية من المنتجات التي تتصف بمواصفات تكنولوجية متقدمة.
















الخاتمة:

إن تحسين الأداء و تطوير و تجديد المؤسسات لم يعد أمراً اختياريا, و لكنه أصبح شرطا جوهريا لإمكان البقاء و الاستمرارية و عدم الانتثار, لذا كان الاهتمام في هذا العصر بقضية تطوير الأداء من المنظور كلي شامل يستهدف في الأساس تكوين و تدعيم القدرات التنافسية.
كما أنّ للقدرة التكنولوجية دور فعال و مهم في دعم القدرة التنافسية, وذلك بإعطائها حركية للنظام الإنتاجي, و فعالية للسياسة العامة و ليس فقط كما كان ينظر عليها على أنه قاعدة صناعية للآلات و المعدات من جهة, و معارف و معلومات من جهة أخرى, أو بصيغة أخرى يتعين علينا للرفع من قدرتنا التكنولوجية كبلدان نامية أن تقوم بتفعيل مقومـات المقـدرة التكنولوجية عن طريق بث روح الابتكـار فيها.
أما التصدير فأصبح أهم مؤشر لقياس القدرة التنافسية العالمية أو الدولية, خاصة إذا كان المنتجات المصدرة تتصف بمواصفات تكنولوجية متقدمة, و حتى إن كانت هذه المنتجات غير منافسة عالميا, فمجرد تواجدها في السوق الدولي يدفع منتجاتها إلى الرفع من مستوى الجودة, و بالتالي اللحاق بركب المنافسين كما حدث للمنتجات الالكترونية اليابانية.












قائمة المراجع:

-I الكتب:
1- أبو قحف عبد السلام, التنافسية و تغير قواعد اللعبة, مكتبة الإشعاع, مصـر, 1997.
2- السلمي علي, تطوير أداء و تجديد المنظمات, دار قباء للطباعة و النشر و التوزيع, مصر, 1998.
3- أوكيل محمد سعيد, اقتصاد و تسيير الإبداع التكنولوجي, ديوان المطبوعات الجامعية, الجزائر, 1994
4- راشد فاروق محمد السعيد, التنظيم الصناعي و الإداري لطلبة كليات الهندسة, الدار الدولية للاستثمارات الثقافية, مصـر, 2001.
5- عقيل جاسم عبد الله, مدخل في تقييم المشروعات, دار الجامعية للنشر, عمان, 1999.
6- غالب ياسين سعد, الإدارة الدولية مدخل استراتيجي, دار اليازوردي العلمية, الأردن, 1999.
7- مرسي خليل نبيل, هل يمكن لشركتك النجاح بدون إعداد خطة استراتيجية, دار المعرفة الجامعية, مصـر, 1995.

-II الرسائل و الأطروحات:
1- الداوي الشيخ, نحو تسيير استراتيجي فعّال لكفاءة مؤسسات الإسمنت في الجزائر, أطروحة دكتوراه, جامعة الجزائر, 1999.
2- بن نذير نصر الدين, الإبداع التكنولوجي في المؤسسات الصغيرة و المتوسطة, رسالة ماجيستر, جامعة الجزائر, 2002.
3- بلخيري فاطنة, استغلال براءة الاختراع في الجزائر, رسالة ماجستير, جامعة الجزائر, 1998.
4- بوشناف عمار, الميزة التنافسية في المؤسسة الاقتصادية, رسالة ماجيستر, جامعة الجزائر, 2002.
-III المجلات:
1- مجلة العلوم الاقتصادية و علوم التسيير, العدد 01, 2001, شركة الهدى للطباعة و النشر, جامعة سطيف.

[شريان الحياة1988]

بسم الله الرحمان الرحيمبسم الله الرحمان الرحيم


مقدمة
-I ماهية المنافسة 01
-1-I مفهوم التنافسية 01
-2-I أنواع التنافسية 01
-3-I عوامل التنافسية 02
-4-I قياس التنافسية 02
-II تطوير مفهوم الأداء 03
-1-II أهمية الأداء 03
-2-II مفهوم الفعالية و الإنتاجية 03
-3-II كيف تطورت فكرة الأداء 04
-4-II الإدارة الحديثة للأداء 06
-III القدرة التكنولوجية الكلية و الجزئية 08
-1-III مفهوم التكنولوجيا 08
-2-III أنواع التكنولوجيا 08
-3-III القدرة التكنولوجية كأداة للتنمية 10
-4-III مؤشرات الأداء التكنولوجي في المؤسسة 12
-IV أهمية التصديـر 13
-1-IV مفهوم التصدير 13
-2-IV أنواع التصدير 13
-3-IV أهمية التصدير 14
خاتمة.









مقدمة

يعيش العالم اليوم مرحلة جديدة تغيرت فيها أموراً كثيرة عما كان سائداً في سنوات قليلة ماضية, فبالإضافة إلى التغييرات على الصعيد السياسي, نشأت أوضاع اقتصادية جديدة تدور حول مفاهيم تحرير التجارة الدولية و تأكيد أهمية دور القطاع الخاص و التحول نحو اقتصاديات السوق في كثير من دول العالم, كما أن على الصعيد التقني و العلمي شهد العالم تحولات هائلة أنتجت واقعاً جديداً يبدو للجميع يقوم على التواصل و الاتصال الحظي من خلال الأقمار الصناعية و الأنترنت.
الخلاصة أن العالم يعيش الآن عصراً سمي في مرحلة "بعصـر المعلومـات" ثم أطلق عليه عصر ما بعد الصناعة, و أخيراً يطلق عليه البعض عصر المعرفة, و في جميع الأحوال و بغض النظر عن التسمية فإن سمات و ملامح هذا العصر و آلياته و معاييره تختلف جذرياً عن كل ما سبقه, و تفرض بالتالي على كل من يعاصره ضرورة الأخذ بالمفاهيم و الآليات الجديدة و المتجددة.
وقد كان أخطر آثار العصر الجديد بروز التنافسية كحقيقة أساسية تحدد نجاح أو فشل المؤسسات بدرجة غير مسبوقة, و من هنا أصبحت المؤسسة في موقف يحتم عليها العمل الجاد و المستمر لاكتساب الميزات التنافسية لإمكان تحسين موقعها في الأسواق أو حتى مجرد المحافظة عليه في مواجهة ضغوط المنافسين الحاليين و المحتملين.
في ضوء ما تقدم يمكن صياغة إشكالية البحث التالي:
كيـف يـمكـن للمـؤسسـة اكتسـاب قـدرة تنافسيـة ؟
لمعالجة هذه الإشكالية, نقسم البحث إلى ثلاث عناصر أساسية, في البداية نتناول تأثير المنافسة العالمية على مفهوم الأداء, ثم نحاول التعرض لأهمية القدرة التكنولوجية في تعزيز القدرة التنافسية لنتطرق في الأخير إلى أهمية التصدير و علاقته بالمكانة التنافسية, لكن قبل ذلك نشير إلى ماهية التنافسية.









ماهية المنافسة:
-1-I مفهوم التنافسية:
يمكن القول بأن هناك نوعين من المنافسة في دنيا الأعمال, المنافسة المباشرة و المنافسة الغير مباشرة, و المنافسة الغير مباشرة تتمثل في الصراع بين المؤسسات القائمة في المجتمع للحصول على الموارد لمتاحة في هذا المجتمع, أما المنافسة المباشرة فهي تلك المنافسة التي تحدث في المؤسسات التي تعمل في قطاع واحد.
و هناك تعريف آخر يرتكز على السوق و مفاده أن التنافسية تقاس من خلال أداء المؤسسة في السوق مقارنة بنظيراتها, و ذلك استناداً إلى تقويم حصة السوق النسبية.
-2-I أنواع التنافسية:
و تصنف التنافسية إلى صنفين:
-1-2-I التنافسية بحسب الموضوع: و تتضمن نوعين:
أ- تنافسية المنتج: تعتبر تنافسية المنتج شرطا لازماً لتنافسية المؤسسة, لكنه ليس كاف و كثيراً ما يعتمد على سعر التكلفة كمعيار وحيد لتقويم تنافسية منتج معين, و بعد ذلك أمراً غير صحيحاً, باعتبار أن هناك معايير أخرى قد تكون أكثر دلالة كالجودة و خدمات ما بعد البيع.
ب- تنافسية المؤسسة: يتم تقويمها على أساس أشمل من تلك المتعلقة بالمنتج, حيث لا يتم حسابها من الناحية المالية في نفس المستوى من النتائج, في حين يتم التقويم المالي للمنتج بالاستناد إلى الهامش الذي ينتجه هذا الأخير, أما تنافسية المؤسسة يتم تقويمها آخذين بعين الاعتبار هوامش كل المنتجات من جهة, الأعباء الإجمالية.
-2-2-I التنافسية وفق الزمن:
تتمثل في التنافسية اللحظية و القدرة التنافسية:
أ‌- التنافسية اللحظة: تعتمد هذه التنافسية على النتائج الإيجابية المحققة خلال دورة محاسبية, غير أنه يجب ألا نتفاءل بأن هذه النتائج, لكونها قد تنجم عن فرصة عابرة في السوق, أو عن ظروف جعلت المؤسسة في وضعية احتكارية, فالنتائج الإيجابية في المدى القصير قد لا تكون كذلك في المدى الطويل.
ب‌- القدرة التنافسية: يبين استطلاع الرأي أن القدرة التنافسية تستند إلى مجموعة معايير, حيث أن هذه الأخيرة تربطها علاقات متداخلة فيما بينها, فكل معيار يعتبر ضروري, لأنه يوضح جانبا من القدرة التنافسية, و يبقى المؤسسة صامدة في بيئة مضطربة, و لكنه لا يكفي بمفرده.
و على خلاف التنافسية اللحظية, فإن القدرة التنافسية تختص بالفرص المستقبلية, و بنظرة طويلة المدى من خلال عدة دورات استغلال.
-3-I عوامل التنافسيـة:
هناك ثلاث عوامل أساسية تحد درجة المنافسة و هي:
1- عدد المؤسسات التي تتحكم في المعروض من منتج معين, فكلما زاد عدد المؤسسات كلما ازدادت شدة المنافسة بينهما و العكس بالعكس صحيح.
2- سهولة أو صعوبة دخول بعض المؤسسات إلى السوق, فكلما كان من السهل دخول بعض المؤسسات الجديدة لإنتاج و تسويق منتج معين, كلما زادت شدة المنافسة, و العكس صحيح.
3- العلاقة بين حجم المنتجات التي يطلبها الأفراد في السوق و تلك الكمية التي تستطيع المؤسسات تقديمها و عرضها من هذه المنتجات, فكلما زاد المعروض من المنتجات عن المطلوب منها كلما زادت شدة المنافسة و العكس صحيح.
-4-I قياس التنافسيـة:
يمكن معرفة موقع المؤسسة من التنافسية و ذلك بالاستناد إلى للثنائية فعالية – إنتاجية, و كذا من خلال مقارنة أداء المؤسسة في السوق بأداء منافسيها. و هكذا نجد أن الأداء هو المؤشر الأساسي الذي يتحكم في القدرة التنافسية للمؤسسة, و قد تطور مفهوم هذا الأخير وفقا لتطور أوضاع المحيط, و هذا ما سنحلله في العنصر الموالي.






-II تطور مفهوم الأداء:
-1-II أهمية الأداء:
يعتبر الأداء الاقتصادي من أهم الموضوعات التي تحدد درجة تطور و تنظيم الاقتصاد, حيث من خلاله تتشكل الركائز المادية للمجتمع و التي تؤمن انطلاقة نحو الحضارة و الرفاه الاجتماعي, الذي يبنى بالدرجة الأولى على أساس التراكمات المادية و المالية التي تحققها البلدان و التي تنعكس مباشرة على تطور الدخل القومي فيها.
و لهذا كان الاهتمام بقياس الأداء منذ القدم, فق كان لفريديريك تايلور الفضل في الدراسة الدقيقة للحركات التي كان يؤيدها العامل و توقيت كل منها بقصد الوصول إلى الوقت اللازم لإدارة الآلة و إيقافها. و لقد كان جوهر الدراسة التي أجراها تايلور هي أن هناك مجموعة من تفاصيل الحركات تشترك فيها عمليات كغيره, بحيث إذا أمكن مشاهدة كل هذه الحركات و دراسة الزمن المستغرق, فمن الممكن اعتبار النتيجة و حدة فنية يستفاد منها في العمليات المشابهة التي لم يجري بها دراسة زمن خاصة بها.
نلاحظ من خلال ما سبق أن النظرة إلى الأداء كانت تقتصر فقط على الزمن المستغرق للأفراد و المعدات لتحديد معدلات الأداء, و لكن سرعان ما تطورت تلك النظرة وفقا لتطورات المحيط كما أشرنا.
-2-II مفهوم الفعالية و الإنتاجية:
تطورت فكرة الأداء و دخلت مصطلحات جديدة كالفعالية و الإنتاجية, و لها ارتباط وثيق بقياس الأداء, لذا نرى من الضروري توضيح هذه المفاهيم:
أولاً: الفعاليـة:
تعرف الفعالية على أنها:" استغلال الموارد المتاحة في تحقيق الأهداف المحددة, أي أنها تختص ببلوغ النتائج", إذ نلاحظ أن الفعالية تهتم بالنتائج, بينما الكفاءة ترتبط بالوسيلة التي أتبعت في الوصول إلى هذه النتائج.



ثانياً: الإنتاجيـة:
تعرف الإنتاجية بأنها:
1- أداة قياس للتقدم التقني: و يعكس هذا التعريف نتيجة الدراسات التي تمت في مستوى أكثر شمولية "ماكرو اقتصادية".
2- أداة قياس الاقتصاد في الوسائل: و يتعلق هذا التعريف بالمدد الزمنية للخيارات المتاحة للفرد. و هذا التعريف صالح على مستوى المؤسسة, و على مستوى الاقتصاد.
3- أداة قياس كفاءة نظام إنتاجي معين: و يفترض هذا التعريف العمل الفوري و نسمي المؤسسة فائدة كبيرة إذا قامت بتسوية المشاكل التقنية, مثل تحسين أداء المصالح.
-3-II كيف تطورت فكرة الأداء:
و تواجه المؤسسات اليوم تحديات جديدة تفرض عليها مقارنة الأداء و ما تحققه من إنجازات بما يصل إليه غيرها من المنظمات الأحسن تنظيما و الأفضل و الأنجح في السوق, و هو ما يعبر عنه بالقياس إلى القسط الأفضل, و قد تطورت هذه الفكرة بتأثير المنافسة العالمية و الرغبة في الوصول إلى أفضل المستويات في الأداء, و من ثم ظهرت فكرة المستوى العالمي للأداء حسب ما يوضحه الشكل التالي:






































و بالتالي يمكن القول أن مفهوم تطور من مدى توافر الموارد إلى الاستعمال الأمثل لهذه الموارد قصد تحقيق الأهداف المسطرة, و منه كان التركيز في الأداء عل الفاعلية ثم انتقل إلى الفعالية و مدى إمكانية تحديد طرق الإنتاج, لكن كما يوضح الشكل أصبح اليوم يحمل أو معنى أوسع, و يقاس بمدى تأثير على محيط الإنسان و حمايته, و بالتالي مراعاة الجانب الإنساني لدى قياس الداء أصبح من الضروري و من المحتم.
-4-II الإدارة الحديثة للأداء:
نستطيع القول أن الهدف الأساسي من وجود تسيير (إدارة) في أي مؤسسة أو منظمة هو ضمان و تأكيد تحقيق الأهداف التي نشأت المؤسسة من أجلها.
Achievement of objectives -1
و السبيل الأساسي لضمان و تأكيد تحقيق الأهداف هو تخطيط الأداء (الأنشطة) الموصلة إلى هذه الأهداف, إذ لا بد من بذل جهود للوصول إلى نتائج.
Performance planning -2
و لكي يتم الأداء على الوجه الأفضل حسب التخطيط يجب توفير المستلزمات المادية و البشرية و المعنوية, و يجب تهيئة الظروف و الأوضاع التنظيمية و الإدارية, و يجب توفير المعلومات و الإرشادات والمعايير الموجهة للأداء, أي تهيئة و توجيه الظروف لإمكان الأداء.
Performance Facilitation -3
و لا تستطيع المؤسسة أو الإدارة المعنية أن تنتظر إلى نهاية الأداء لتكتشف عما إذا كانت الأهداف قد تحققت أم لا, بل يجب متابعة و مراجعة الأداء و تبيين احتمالات النجاح المستهدفة.
Performance Audit -4
حيث تتغير الأوضاع و الظروف, و تتبدل الأساليب و التكنولوجيات و تختلف كفاءة العناصر المستخدمة في الأداء من فترة لأخرى و تستحدث أهداف و تطلعات متجددة, فإن الأمر يقتضي التطوير في الأداء وفقاً لتطور الظروف و الموارد و المعوقات المتغيرة باستقرار.
Performance Development -5
و نظراً لانفتاح الأسواق, و اشتداد المنافسة تصبح المحافظة على المركز التنافي النسبي أمراً صعباً للمؤسسة إن لم تعمل على تحسين أدائها, و تمييز منتجاتها للتفوق على المنافسين و إشباع رغبات المستهلكين, بشكل يتفوق تماما على المنافسين.
Performance Improvement -6
هذه العناصر الأساسية الست تكون جميعا مفهوما متكاملاً هو " إدارة الأداء ".
Performance Management -7
و المشكلة الأساسية التي تواجه الإدارة فيما يتصل بموضوع الأداء أنه في أغلب الأحيان تختلف الأداء الفعلي على الأداء المخطط (الأهداف).
Performance Gap -8
و لحل هذه المشكلة هناك النموذج الديناميكي لتحسين الأداء, الذي يعتبر من أحدث النماذج وأحسنها لأنه يقوم على التعديل المستمر بدراسة الواقع الحالي للمؤسسة و الواقع المحيط بها, و يتم التركيز على المورد البشري بالحفز على الابتكار و استثمار القوة الذهنية, و إعطاء الصلاحية للإنجاز, و التركيز كذلك بالمقابل على السوق و العملاء بإعطاء المفهوم الكامل للخدمة و مفهوم الحل الشامل و خلق القيمة لتصل في الأخير إلى إعادة البناء و التجديد و ليس الترميم.
ذكرنا أنه للقيام بالتعديل المستمر لابد من دراسة الوقع الحالي للمؤسسة و من بين التحاليل التي تقوم بها في هذا تحليل المستوى التكنولوجي.
















-III القدرة التكنولوجية الكلية و الجزئية:
-1-III مفهوم التكنولوجيا:
التكنولوجيا هي تركيبة من التجهيزات و الوسائل و المعارف التطبيقية في الصناعة, و هذه المعارف منها ما هو مرتبط بالعلم و تطبيقاته في الصناعة و الاستعمال, و منها ما هو مرتبط برأسمال البشري –معرفة كيفية العمل و الإنتاج- و هي معارف منظمة و مشكلة لتقنيات مجمعة لدى الأفراد –إمكانيات و طاقات و معارف- تسمح لهم بتوجيه الآلة و تنظيم الإنتاج, و هي نتيجة تراكم سنوات من التجارب الإيجابية لدى عدد معين من الأفراد تستعمل في إنتاج سلع و في إنشاء سلع جديدة.
-2-III أنواع التكنولوجيا:
يتم تصنيف التكنولوجيا على أساس عدة أوجه منها ما يلي:
-1-2-III على أساس درجة التحكم: نجد هناك:
1- التكنولوجيا الأساسية: و هي تكنولوجية مشاعة تقريباً, و تمتلكها المؤسسات الصناعية و المسلم به أن درجة التحكم فيها كثيرة جداً.
2- تكنولوجيا التمايز: و هي عكس النوع السابق, حيث تمتلكها مؤسسة واحدة أو عدد محدود من المؤسسات الصناعية, و هي التكنولوجيا التي تتميز بها عن بقية منافسيها المباشرين.
2-2-III- على أساس موضوعها:و هناك:
1- تكنولوجيا المنتوج: و هي التكنولوجيا المحتواة في المنتوج النهائي و المكونة له.
2- تكنولوجيا أسلوب الإنتاج: و هي تلك المستخدمة في عمليات الصنع, و عمليات التركيب و المراقبة.
3- تكنولوجيا التسيير: و هي المستخدمة في معالجة مشاكل التصميم و التنظيم, كتسيير تدفقات الموارد.
4- تكنولوجيا التصميم: و هي التي تستخدم في نشاطات التصميم في المؤسسة, كالتصميم بمساعدة الإعلام الآلي.
5- تكنولوجيا المعلومات: و هي التي تستخدم في معالجة المعلومات و المعطيات و الاتصال, تتزايد أهميتها باستمرار نظراً للدور الذي تلعبه في جزء من عمليات التسيير, الذي يعتمد على جمع و معالجة و بث المعلومات.
-3-2-III على أساس أطوار حياتها:
حيث أن التكنولوجيا تمر بعدة مراحل (الانطلاق, النمو, النضج, الزوال), و وفقاً لذلك تنقسم إلى:
1- تكنولوجيا وليدة
2- تكنولوجيا في مرحلة النمو
3- تكنولوجيا في مرحلة النضج.
-4-2-III على أساس محل استخدامها:
1- تكنولوجيا مستخدمة داخل المؤسسة: و تكون درجة التحكم فيها ذات مستوى عال من الكفاءة و الخبرة و بفضلها تكون المؤسسة مستقلة عن المحيط الخارجي فيما يخصها.
2- تكنولوجيا مستخدمة خارج المؤسسة: و عدم توفر هذه التكنولوجيا داخل المؤسسة لأسباب أو لأخرى, يجعلها ترتبط بالتبعية لمحيط الخارجي, من موردي أو مقدمي تراخيص استغلالها.
-5-2-III على أساس كثافة رأس المال:
1- التكنولوجيا المكثفة للعمل: و هي تلك التي تؤدي إلى تخفيض نسبة رأس مال اللازمة لوحة من الإنتاج, مما يتطلب زيادة في عدد وحدات العمل اللازمة لإنتاج تلك الوحدة, و بفضل تطبيقها في الدول ذات الكافة السكانية و الفقيرة في الموارد و رؤوس الأموال.
2- التكنولوجيا المكثفة لرأس المال: و هي التي تزيد من رأس المال اللازم لإنتاج وحدة من الإنتاج مقابل تخفيض وحدة عمل, و هي تناسب في الغالب الدول التي تتوفر على رؤوس أموال كبيرة.
3- التكنولوجية المحايدة: ة هي تكنولوجيا يتغير فيها معامل رأس المال و العمل بنسبة واحدة, لذلك فإنها تبقى على المعامل في أغلب الأحيان بنسبة واحدة.
-6-2-III على أساس درجة التعقيد:
1- التكنولوجيا ذات الدرجة العالية: و هـي التكنولوجيـا شديدة التعقيد, و التي رأى كل مـن Yres Plasseraud و Martine Miance , أنه من الصعب على المؤسسات الوطنية في الدول النامية تحقيق استغلالها إلا بطلب المهونة من صاحب البراءة.
2- التكنولوجيا العادية: و هي أقل تعقيداً من سابقتها, و يمكن للفنيين و المختصين المحليين في الدول النامية استيعابها, إلا أنها تتميز أيضاً بضخامة تكاليف الاستثمار, و الصعوبات التي تصادف الدول النامية في الحصول باستغلال براءتها مع المعرفة الفنية.
-3-III القدرة التكنولوجية كأداة للتنمية:
إن العلاقة بين التكنولوجيا قائمة لا محالة, فأول بحث أو دراسة علمية أبرزت ذلك كانت قد خصصت الاقتصاد الأمريكي في سنوات الخمسينات, ثم تلتها بعد ذلك دراسات اقتصادية كلية و جزئية أخرى ساندتها بنتائج مماثلة.
و تساهم القدرة التكنولوجية في التنمية بعنصرين:
- العنصر الصلب ممثلاً أساساً في القاعدة الصناعية للآلات و المعدات, أو صناعة السلع الرأسمالية, و مختلف الوسائل التقنية التي تسهل الأعمال, و تمكن من الإسراع فيها و كذلك إتقانها.
- العنصر (الناعم) و الممثل في المعلومات و المعارف التي يختزنها البشر العارفون المهرة, و هي تكنولوجيا في شكل معارف تقنية و علمية, تمكن من تطوير مختلف الصناعات, القطاعات و الخدمات و النشاطات الاقتصادية و غيرها.
حيثما تعلق الأمر بالقدرة التكنولوجية, فقد تحول مركز الاهتمام بها إلى ميدان التطور التاريخي لهذه القدرة عبر الزمن, بالتطبيق مع مجتمعات معينة, و تم تعريفها بطريقة جديدة قوامها أنه محصلة لعنصرين هما حركية النظام الإنتاجي, و فاعلية السياسة العامة, و بالتالي الاقتصار على المفهوم القديم للقدرة التكنولوجية المعتمد على عنصرين السابقين لا يفيد.
يبدو من غير المناسب في قياس التطور التكنولوجي الاعتماد فقط على مقولة الابتكار, و لو كان ذلك بأساليب الجديدة لقياس فاعليته, و إنما يكون الأنسب هو البدء في مسيرة الابتكار بالنظر فيما بين أيدينا و من حولنا من آلات و معدات, و معلومات و معارف, و مؤسسات تعليمية و تدريبية و جامعية, و منشآت إنتاجية, و نفقات مالية, و قوة علمية هندسية, و تشريعات و أطر للسياسات ...الخ. و باختصار فإنه يتعين تفعيل مقومات المقدرة التكنولوجية عن طريق روح الابتكار فيها.
و بتعبير آخر, فإنه يجب أن نعبر الفجوة بين القدرة التكنولوجية الفعلية الآن, و بين القدرة التكنولوجية المحتملة و أن تقوم بتعبئته لتبلغ بالفعل بعض آفاق ما هو ممكن و محتمل, و ذلك هو أول الطريق إلى الإبتكار على أن ندرك ما يلي:
1- إمكان البدء بنقل التكنولوجيا الجديدة الأجنبية المستحدثة, أي بأن تمارس عملية التعلم و تراكم حصيلة التعلم بدءاً من التقليد كابتكار فرعي, و لو عن طريق الهندسة, العكسية حتى إن تم ذلك من خلال استخدام البراءات التي دخلت في حيز العلم.
2- إن البحث و التطوير كنقطة ابتداء للنمو الاقتصادي المدفوع من الداخل هو مدخل ضروري و فعال, على أن يفهم في إطاره الواسع, الذي يسمح بتكامله مع قدرات التصميم الهندسي خاصة.
3- إن دور القطاع العام و القطاع الخاص و المنشآت المتوسطة و الصغيرة و الصغرى يجب أن تتكامل, وأن يعاد النظر في هذا التكامل, من منظور بناء نظام إنتاجي, و هو أمر صعب في ظل التسارع في بيع شركات القطاع العام إلى رأس مال الخاص.
4- إن صياغة سياسة عامة متجانسة, موجهة نحو حفز التدخل الحكومي لتطوير قدرة الإبتكار في النظام الإنتاجي هي مسألة حسمها الفكر الاقتصادي التنموي في العقدين الأخيرين, و لابد أن تقسم هذه السياسة بالطابع الانتقائي, أي بأن تستهدف إعطاء الأولوية لتطوير القطاعات الأكثر قدرة على دفع النمو الاقتصادي من خلال المنشآت ذات الكفاءة, وهو ما يعرف ب Economic Competence , و يعود هذا التركيز على ضرورة السياسة العامة إلى سببين:
• إخفاقات آلية السوق.
• حث عملية الابتكار و هذا هو الأهم الآن.
5- إن بناء قدرة الابتكار, بدء من تفعيل الطاقة التكنولوجية الفعلية, وهو أمر ذو مغزى وطني و قومي أكيد ... ز هذا ما تتفق عليه جلّ إن لم يكن كل الكتابات الدولية بخصوص الموضوع, وخاصة في ضوء الصعوبات بشأن نقل التكنولوجيا حتى البشرية منها.





-4-III مؤشرات الأداء التكنولوجي في المؤسسة:
للربط بين الأداء بمفهومه المتطور و عنصر التكنولوجيا في المؤسسة, لابد أن يشير إلى أهم مؤشرات الأداء المستعملة في تحديد القدرة التكنولوجية و هي كما يلي:
أ‌- معدل الابتكار التكنولوجي: وهي اختيار واحد أو أكثر من مقاييس الأداء التكنولوجي للمنتجات و العمليات الرئيسية ورصد تقدمها عبر الزمن.
ب‌- إنتاجية البحوث و التطوير: يمكن تحديد أي مقياس للإنتاجية كنسبة التغير في المخرجات إلى التغير في المدخلات, و على سبيل المثال التحسن في أداء المنتج و العملية مقسوما على الاستثمار الإضافي في البحوث و التطوير (RKD).
ت‌- معدل العائد على الاستثمار في البحوث و التطوير: و هو مقياس الربح المتولد عن قدر معين من الاستثمار في البحوث و التطوير.
ث‌- الموارد المخصصة للبحث و التطوير: و هو مقياس لمستوى الإنفاق لمشاريع المختلفة ووحدات النشاط و في ظل مستوى الشركة ككل.
ج‌- معدل تقييم منتج جديد: و هو يقاس من خلال عدد المنتجات الجديدة المقدمة سنويا, عدد براءات الاختراع المتحصل عليها, أو نسبة المبيعات المشتقة من منتجات جديدة.
ح‌- التنويع المعتمد على التكنولوجيا: طالما أن استراتيجية التكنولوجيا موجهة جزئياً نحو هدف التنويع, فإنه من المهم قياس درجة النجاح في إنجاز هذا الهدف من خلال نسبة المبيعات الناتجة من مجهودات الخاصة بالتنويع.
خ‌- مقاييس أخرى ملائمة: يمكن استخدام مقاييس أخرى على حسب طبيعة المؤسسة مثل: حقوق الاختراع أو مبيعات التكنولوجيا, زمن تدريب الأفراد على التكنولوجيا الجديدة, زمن دورة تنمية منتج جديد, تكلفة التطوير لكل مرحلة و مستوى التفوق التكنولوجي.
و كخلاصة لهذا العنصر يمكن أن نعتبر القدرة التكنولوجية مكونة من أربعة عناصر أساسية تكون في مجملها القدرة التكنولوجية و هي: القدرات الهندسية و القدرات الاستثمارية و القدرات الإنتاجية, و القدرات الإبداعية, و توافر هذه القدرات على المستوى الجزئي ولو بشكل متفاوت بين المؤسسات يعطي قدرة تكنولوجية على المستوى الكلي.

-IV أهمية التصديـر:
-1-IV مفهوم التصدير:
التصدير هو عملية هامة تتدخل في مراحل النشاط التجاري للمؤسسة الاقتصادية وهو ركيزة تنموية فعالة بالنسبة للدول النامية. و يختلف مفهوم التصديـر من شخص لآخـر و من فئة لأخرى حيث أنّ:
- الرجل المناسب, يعرف التصدير كما يلي: هو كل عملية تحويل سلعة أو خدمة من عون مقيم إلى عون غير مقيم, بمعنى من مواطن حقيقي إلى شخص أجنبي.
- أما رجل الجمارك: فيعرف التصدير كل عملية عبور السلع و الخدمات من الحدود الوطنية إلى الحدود الأجنبية.
- أما حسب الموسوعة الاقتصادية, فمفهوم التصدير هو تلك العملية التي من خلالها تتدفق السلع و الخدمات من التراب الوطني و التي تحول خارج هذه الحدود و يمكن أن تكون بكثرة أو بقلة.
و يمكن تقديم تعاريف للتصدير على المستويات التالية:
- على مستوى المؤسسة: هو عملية تصريف الفائض الاقتصادي الذي حققته المؤسسة إلى الأعوان الخارجية.
- على المستوى الوطنية: هو عملية تصريف الفائض الاقتصادي الذي حققته دولة إلى الدول التي تعاني نقص في الإنتاج, و هو عملية عبور السلع و الخدمات من الحدود الوطنية.
- على المستوى الدولي: التصدير هو وسيلة من وسائل تحقيق الرفاه الاقتصادي لأي دولة من الدول, يستعمل لمواجهة المنافسة و اقتحام الأسواق الخارجية, و التحكم في تقنياته يؤدي إلى ازدهار العلاقات الاقتصادية الخارجية لدولة ما.
-2-IV أنواع التصدير:
يوجد في التصدير أسلوبين التصدير المباشر, و أسلوب التصدير الغير مباشر.
1- أسلوب التصدير المباشر: نقصد به ذلك النشاط الذي يترتب على قيام شركة ما ببيع منتجاتها إلى مستفيد عملي يتولى عملية تصدير المنتج إلى الأسواق في الخارج سواء كان المنتج بشكله الأصلي أو بشكله المعدل.
2- التصدير المباشر: يتطلب وجود صلة مباشرة بين الشركة المنتجة و الشركة المصدرة في نفس الوقت, و الشركة المستفيدة خارج البلد الأصلي للشركة المصدرة.
يفيد التصدير المباشر في تعميق معرفة و خبرة الشركة بالأسواق الدولية و يساعدها على زيادة كفاءة الإدارة في ميدان الأعمال الدولية أيضا.
-3-IV أهمية التصدير:
أهمية التصدير تتركز في المزايا التي تحصل عليها الدولة منه في ثلاث محاور أساسية:
1- إن التصدير هو المصدر الرئيسي للنقد الأجنبي الذي يستفاد منه في تمويل عمليات الاستيراد من جهة, و تخفيض العجز في ميزان المدفوعات من جهة أخرى.
2- إن الصناعات التصديرية قد تحصل على مدخلات من صناعات غير تصديرية, كما أن جزء من مخرجاتها قد يستخدم في تدعيم صناعات غير تصديرية أيضاً, و هذه العلاقة التكاملية تؤدي حتماً إلى تطور الصناعات غير التصديرية و تحويلها إلى صناعات تصديرية في الأجل الطويل.
3- إن التصدير يعني التواجد المستمر في الأسواق الخارجية, و القدرة على المنافسة, للحصول على أكبر حصة تسويقية, و هذا التواجد يفرض على الشركات المصدرة مواكبة الشركات المنافسة لها في الأسواق الخارجية, من حيث تكنولوجيا الإنتاج, و تطوير المواصفات الفنية, و استخدام وسائل ترويج أكثر تأثيراً و غيرها, و كل هذه الأمور تنعكس بدورها على تطوير هيكل الصناعات التصديرية, بشكل مباشر و تطوير هيكل الصناعة ككل بشكل غير مباشر, و أقرب مثال على ذلك الصناعات الالكترونية اليابانية التي بدأت تظهر في الأسواق الأوروبية في أوائل السبعينات, و رغم أنها كانت متوسطة الجودة مقارنة بمثيلاتها المصنعة في دول أوروبا الغربية و أمريكا, إلا أن التواجد المستمر في هذه الأسواق أكسب الشركات اليابانية الخبرة و مكنها م نقل التكنولوجيا الإنتاجية من الدول المنافسة و تطويرها إلى الأفضل حتى أصبحت الآن الأكثر بيعاً و الأكبر تفضيلاً من جانب المستهلك الأوروبي و الأمريكي على حدّ سواء. وقد انعكس ذلك الأمر على الصناعات الهندسية الأخرى المنتجة في اليابان, و بدأت تغزو أسواق العالم.
إضافة إلى ذلك و على مستوى المنافسة العالمية, أصبح التصدير يشير إلى مدى امتياز اقتصاد بلد معين بالمردودية و التكلفة الدنيا و الجودة, حتى أن مقياس الأداء الاقتصادي و التكنولوجي أصبح في السنوات الأخيرة يعتمد كثيراً على اعتبار قدرات التصدير و خاصة محتوياته التكنولوجية, و المقصود بذلك هو طبيعة التكنولوجية ذاتها, فصنع و تصدير جهاز أوتوماتيكي مثلا يختلف في أهميته و قيمته المضافة عن صنع و تصدير آلة ميكانيكية.
و من خلال ما سبق نستنتج أنّ عملية التصدير يتسرب تأثيرها انطلاقا من تحسين الجودة إلى حدوث تخفيض في تكاليف الإنتاج و التكلفة النهائية, وصولاً إلى احتلال وضعية تنافسية أقوى, و بالتالي الاستحواذ على شريحة سوقية أكبر مما يرفع رقم الأعمال و بالتالي الحصول على أكبر أرباح و توزيع جزء منها إلى المساهمين و إعادة استثمار الجزء الباقي.في نشاطات مختلفة منها البحث التطبيقي أو الإبداع التكنولوجي, و بالتالي القدرة التصديرية الفعلية لا تتمثل في تصدير أكبر الكميات فحسب, بل في تصدير أكبر كمية من المنتجات التي تتصف بمواصفات تكنولوجية متقدمة.
















الخاتمة:

إن تحسين الأداء و تطوير و تجديد المؤسسات لم يعد أمراً اختياريا, و لكنه أصبح شرطا جوهريا لإمكان البقاء و الاستمرارية و عدم الانتثار, لذا كان الاهتمام في هذا العصر بقضية تطوير الأداء من المنظور كلي شامل يستهدف في الأساس تكوين و تدعيم القدرات التنافسية.
كما أنّ للقدرة التكنولوجية دور فعال و مهم في دعم القدرة التنافسية, وذلك بإعطائها حركية للنظام الإنتاجي, و فعالية للسياسة العامة و ليس فقط كما كان ينظر عليها على أنه قاعدة صناعية للآلات و المعدات من جهة, و معارف و معلومات من جهة أخرى, أو بصيغة أخرى يتعين علينا للرفع من قدرتنا التكنولوجية كبلدان نامية أن تقوم بتفعيل مقومـات المقـدرة التكنولوجية عن طريق بث روح الابتكـار فيها.
أما التصدير فأصبح أهم مؤشر لقياس القدرة التنافسية العالمية أو الدولية, خاصة إذا كان المنتجات المصدرة تتصف بمواصفات تكنولوجية متقدمة, و حتى إن كانت هذه المنتجات غير منافسة عالميا, فمجرد تواجدها في السوق الدولي يدفع منتجاتها إلى الرفع من مستوى الجودة, و بالتالي اللحاق بركب المنافسين كما حدث للمنتجات الالكترونية اليابانية.












قائمة المراجع:

-I الكتب:
1- أبو قحف عبد السلام, التنافسية و تغير قواعد اللعبة, مكتبة الإشعاع, مصـر, 1997.
2- السلمي علي, تطوير أداء و تجديد المنظمات, دار قباء للطباعة و النشر و التوزيع, مصر, 1998.
3- أوكيل محمد سعيد, اقتصاد و تسيير الإبداع التكنولوجي, ديوان المطبوعات الجامعية, الجزائر, 1994
4- راشد فاروق محمد السعيد, التنظيم الصناعي و الإداري لطلبة كليات الهندسة, الدار الدولية للاستثمارات الثقافية, مصـر, 2001.
5- عقيل جاسم عبد الله, مدخل في تقييم المشروعات, دار الجامعية للنشر, عمان, 1999.
6- غالب ياسين سعد, الإدارة الدولية مدخل استراتيجي, دار اليازوردي العلمية, الأردن, 1999.
7- مرسي خليل نبيل, هل يمكن لشركتك النجاح بدون إعداد خطة استراتيجية, دار المعرفة الجامعية, مصـر, 1995.

-II الرسائل و الأطروحات:
1- الداوي الشيخ, نحو تسيير استراتيجي فعّال لكفاءة مؤسسات الإسمنت في الجزائر, أطروحة دكتوراه, جامعة الجزائر, 1999.
2- بن نذير نصر الدين, الإبداع التكنولوجي في المؤسسات الصغيرة و المتوسطة, رسالة ماجيستر, جامعة الجزائر, 2002.
3- بلخيري فاطنة, استغلال براءة الاختراع في الجزائر, رسالة ماجستير, جامعة الجزائر, 1998.
4- بوشناف عمار, الميزة التنافسية في المؤسسة الاقتصادية, رسالة ماجيستر, جامعة الجزائر, 2002.
-III المجلات:
1- مجلة العلوم الاقتصادية و علوم التسيير, العدد 01, 2001, شركة الهدى للطباعة و النشر, جامعة سطيف.

[Belkas]

merciiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiii iiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiii iiiiiiiiiiiiiiiiiiiiii

[شريان الحياة1988]

تمهيد:
ظهرت فكرة لوحة القيادة في بداية الأمر من منطلق تجميع المعلومات وغربلتها وتقديمها بشكل سريع للمسؤول الأول عن المؤسسة، لتسمح له بالوقوف على مختلف الأنشطة التي تقوم بها بغرض مراقبتها والتحكم فيها. و بالتطور الذي عرفته إدارة المعلومة و الاهتمام بالعنصر البشري باعتباره محور العملية التنظيمية، عرفت لوحة القيادة مجموعة تحولات على مستوى منهجية التصميم والوظائف التي تقوم بها. وأصبحت من الوسائل الأكثر استعمالا في مجال قياس النتائج المحققة من قبل المؤسسات. وتشكل الفعالية التنظيمية إحدى تلك الصور المعبرة عن النجاح. وهذا ما سوف نقوم بمعالجته من خلال هذا الفصل.

ΙV-1ماهية وتطور لوحة القيادة :

Ιv-1-1- تعريف لوحة القيادة وظروف نشأتها :
أخذ مفهوم لوحة القيادة عدة تعار يف نذكر منها:
1- " تنظيم دائم للمعلومات موجهة لتسهيل ممارسة المسؤوليات داخل
المؤسسة "(1).
2- "مجموعة مؤشرات قليلة نوعا ما (بين خمسة وعشرة) مصاغة بطريقة تسمح للمسيرين بمعرفة وضعية تطور الأنظمة التي يقودنها وتحديد الاتجاهات التي تؤثر على الآفاق التي ترتبط بطبيعة الوظائف التي تقوم بها "(2).
3- " مجموعة مؤشرات ومعلومات أساسية تسمح بتقديم نظرة شاملة واكتشاف الضغوطات واتخاذ قرارات توجيهية لعملية التسيير بغرض تحقيق الأهداف المسطرة، كما يسمح أيضا بإعطاء لغة مشتركة لمختلف أعضاء المؤسسة " (3).
4- "هي تركيب مرقم للمعلومات الأساسية والضرورية للمسيرين من أجل:-توجيه نشاط التجمع البشري المتواجد تحت سلطة –والاستعمال الجيد لوسائل العمل المتاحة لهم" (4).
5- " تمثل لوحة القيادة عملية الاستجابة ضمن مثلث مراقبة التسيير والذي يتضمن مايلي :


الشكل رقم(36): مكانة لوحة القيادة في عملية المراقبة :











المرجع :Bouin.X, les nouveaux visage du contrôle de gestion, éd, dunod , paris 2000 , p 82

كما تشكل وسيلة قيادة ( كما هو في السيارة ) إذ يشير للحركة والوسائل المستعملة لتحقيق مستويات الأداء المنتظرة.
6- " وسيلة قياس الأداء الضرورية لاتخاذ القرار من كل أعوان المؤسسة " (1)
ومن خلال التعاريف السابقة يمكن أن نستنتج ما يلي:
- تشكل لوحة القيادة وثيقة معلومات في شكل خلاصة حول وضعية المؤسسة.
- تتجه لوحة القيادة نحو مراقبة التسيير واتخاذ القرار.
- تسمح لوحة القيادة للمسؤول في المؤسسة بتحليل الوضعيات وتوقع التطورات والاستجابة في الوقت الفعلي.
- تعتبر لوحة القيادة وسيلة اتصال متجانسة بالنسبة لمختلف الأطراف التي تتشكل منها المؤسسة.
- تمثل لوحة القيادة أداة مخاطبة بين الرئيس والمرؤوس انطلاقا من الأهداف المسطرة التي يسعيان لتحقيقها.
- تبرز الغاية من لوحة القيادة في تحقيق الأهداف المحددة ( أين تشكل المؤشرات التعبير الرقمي لهذه الأهداف ).
- بالرغم من الحجم الكبير للمعلومات المرتبط بنشاط المؤسسة، إلا أنه يجب أن لا تكون لوحة القيادة مزدحمة بالمعلومات، وإنما تكون واضحة من خلال اعتماد مؤشرات تتعلق بالحصيلة.
- تظهر لوحة القيادة في شكل رسوم وأشكال بيانية وجداول مقارنة تحتوي على أرقام، تسمح بتحديد الانحرافات والكشف عن المشاكل و اتخاذ الخطوات الضرورية لمعالجة الوضعية.
وانطلاقا من التعاريف المقدمة للوحة القيادة يمكن القول أن نشأتها ترجع للأسباب التالية:
* باعتبار أن المؤسسة نظام يتشكل من مجموعة من العناصر المتعددة و المتفاعلة والمترابطة، والغاية من وجودها اتخاذ القرارات التي تسمح بتحقيق التوازن بين مختلف المدخلات وتحقيق الأهداف المسطرة لمختلف الأطراف المكونة لها والمرتبطة بها، لذلك يجب أن يتوفر لها مجموعة مؤشرات فعالة تضمن لها القيادة السليمة والحركة السريعة والاستجابة لمختلف المؤثرات.
* باعتبار أن عملية التسيير تتجه نحو تشخيص العوائق التي تواجه تحقيق الأهداف المسطرة واتخاذ الإجراءات الضرورية لضبط مسار عملية تحقيق الأهداف، فإن لوحة القيادة تشكل نظام المعلومات الذي يسمح بضبط الحركية وتحديد المهلة الكافية للقيام بالإجراءات التصحيحية الناجحة.
* تعكس لوحة القيادة صورة مختصرة للهيكل التنظيمي للمؤسسة، بحيث تتواجد في كل المستويات التنظيمية وتحتوي على المعلومات الضرورية لمختلف العمليات التي يقوم بها كل مسؤول حسب تخصصه، ومنه تقديم النتائج إلى المستويات العليا في شكل مؤشرات هامة تسمح له بالقيادة Pilotage والتي من خلالها يقف على وضعية تقدم أشغال مخطط الأعمال المسطر على مستوى المؤسسة.
* توجد المؤسسات في قلب عملية تحول جذرية، إذ في الوقت الحالي المنافسة ليست في المجال الصناعي وإنما في مجال المعلومة، ففي الحقبة الصناعية أداء المؤسسات يرتبط بمقدارها في مجال الاستفادة من اقتصاديات الحجم الكبير والقدرة على إدماج التطور التقني في الآلة الإنتاجية بشكل يسمح الإنتاج بالحجم الكبير لمنتجات نمطية تضمن النجاح. لكن في العشرية الأخيرة من القرن العشرين ظهرت أهمية المعلومة وفي نفس الوقت أدت إلى تقادم أسس المنافسة التي يقوم عليها عصر الصناعة، بحيث أدت هذه الحقبة الجديدة إلى الاعتماد على كفاءات من نوع آخر تتمثل في قدرة المؤسسة على تعبئة واستغلال الأصول غير الملموسة والتي أصبحت أكثر أهمية من الاستثمار وتسيير الأصول المادية.
وتسمح الأصول غير الملموسة بتحقيق ما يلي :
- تنمية علاقات دائمة مع زبائن المؤسسة وخدمة الأسواق الجديدة بشكل فعال.
- تقديم منتجات وخدمات مبتكرة تستجيب لمتطلبات القطاعات السوقية.
- عرض سريع و بأسعار معقولة لمنتجات وخدمات شخصية بمستوى جودة عالي.
- تعبئة كفاءات وحركية الأجراء لوضعه في خدمة التحسين المستمر لطاقات النوعية وإعادة تنشيط العمليات .
كما أن عملية الانتقال من عصر الصناعة إلى عصر المعلومة بالنسبة للمؤسسة يمكن أن يترجم في شكل ثلاث تطورات أساسية على مستوى الممارسات التسييرية التي تم تطويرها من قبل المؤسسات .
(1) الانتقال من منظور تسييري يركز على الإنتاج إلى منظور تسييري يركز على الزبون : بحيث يشكل الزبون حجر الزاوية في بيئة المؤسسة، و بدونه لا وجود لرقم أعمال ولا وجود لقيمة مضافة، ومنه لا وجود لمقابل لمختلف عناصر الإنتاج .
(2) الانتقال من تصور للأداء موجه نحو الماضي والاستعمال الأمثل للطاقات الإنتاجية (بشرية ومالية وتقنية ) إلى تصور للأداء موجه نحو المستقبل وقدرتها على إنشاء وتوفير سلع وخدمات تشبع حاجات الزبائن من خلال الاستغلال الأفضل لمختلف الأصول المادية وغير المادية.
(3) الانتقال من تصور وظيفي للنشاط الذي تقوم به المؤسسة إلى تصور تشغيلي بالنشاط وبالعمليات: بحيث تقوم المؤسسة في الحقبة الصناعية على أساس هيكلة وظيفية نميز فيها القمة الإستراتيجية المخول لها اتخاذ القرارات، ومستويات تنظيمية مختلفة ذات بعد عملي وقائمة على مبدأ التخصص.
وعلى العكس فالمؤسسة في عصر المعلومة تقوم على هيكلة وتنظيم أساسه الأنشطة القائمة وعملية تحقيقها. و نميز بين ثلاث مجموعات من العمليات:
أ‌- مجموعة العمليات المرتبطة بالوظائف الأساسية للمؤسسة كالإنتاج وتسيير الطلبيات.
ب‌- مجموعة العمليات المرتبطة بالدعم كالشراء و التخزين والمراقبة المالية.
ج- مجموعة العمليات المرتبطة بتسيير المؤسسة كالإستراتيجية وقياس الأداء وقيادة المؤسسة.
وعليه فالأهم بالنسبة للمؤسسة ليس في تحقيق السلع وإنما في إشباع حاجات الزبائن من منطلق أن السلعة ما هي إلا معلومات تم جمعها من الزبون وتمت معالجتها لخدمته.

وبناءا على ما سبق ظهرت ضرورة تكييف هياكل المؤسسات وتكييف عملية ممارسة السلطة واتخاذ القرارات ومراقبة المعلومات مع معطيات التسيير الجديدة واستغلال مختلف الكفاءات والممارسات الموجودة لبناء واستعمال أساليب تسمح بالاستفادة من المعلومة في خدمة الأهداف المسطرة والمتمثلة في لوحة القيادة.

ΙV-1-2 مكانة ودور لوحة القيادة :
لقيادة المؤسسة في ظل بيئة تتسم بعدم التأكد و الحركية، يظهر دور ومكانة لوحة القيادة كوسيلة على مستوى المؤسسة بمختلف وظائفها ومستوياتها التنظيمية تسمح بالوقوف على مدى تحقق الأهداف وطبيعة الإجراءات التصحيحية التي يتخذها المسير من خلال تحليله للانحرافات وترجمة مسبباتها. ومنه يمكن القول أن الفعالية التنظيمية تنعكس في صورة لوحة قيادة تنسجم والأهداف المسطرة من قبل المؤسسة وتظهر الأدوار التي تلعبها والمكانة التي تحظى بها في النشاط التالية :

أ-لوحة القيادة كوسيلة تجميع :
إن عملية التجميع لا تعني حذف أو أهمال لمعلومات تتعلق بالمؤسسة وتمثل لوحة القيادة بناء متكامل يوضح لنا ما هو غير عادي في المؤسسة في شكل معلومات رقمية واضحة وسهلة الفهم. وبمعنى آخر يستعملها المسير في اتخاذ القرارات الملائمة وإمكانية القراءة من خلال نظرة واحدة.

ب- لوحة القيادة كوسيلة تسيير:
تساعد لوحة القيادة على الوقوف على المشاكل التي تواجه المؤسسات نحو تحقيق أهدافها، هذه الوسيلة تتطلب:
• وجود منهجية لتصميمها.
• اعتمادها من قبل كل مسؤول داخل المؤسسة له أهداف يسعى إلى تحقيقها ( بمعنى لكل نظام فرعي من نظام المؤسسة يمكن أن يعتمد لوحة قيادة خاصة به ).
• القابلية للقراءة والفهم من قبل مختلف المسؤولين المتواجدين على مختلف مستويات السلم الهرمي.
• بناء لوحة القيادة كوسيلة تسيير تتطلب ديناميكية نحو كل اتجاهات الهيكل التنظيمي.
جـ-لوحة القيادة كأداة مراقبة :
تشكل لوحة القيادة الأداة المفضلة في نظام المراقبة انطلاقا من كونها تسمح بتعديل مستوى التجريد، والذي يتحقق من خلال تدفق لمعلومات دقيقة يوفرها نظام المعلومات للمؤسسة. كذلك ما تجدر الإشارة إليه أن المراقبة من خلال لوحة القيادة لا تعني العقاب وإنما توجيه وإرشاد المؤسسة نحو تحقيق الأهداف المسطرة بفعالية كبيرة وذلك من خلال تدخل قمة الهرم التنظيمي في ضبط مسار عمل المؤسسة.
د-لوحة القيادة كوسيلة تشخيص :
تثير لوحة القيادة الانتباه نحو الظواهر غير الطبيعية التي تواجه عملية تحقيق الأهداف. ومنه قيام المشرفين على المؤسسة لمعرفة أسباب الانحرافات وتصور العمليات التصحيحية الممكنة، ومدى تأثيرها على النتائج كذلك تسمح لوحة القيادة بالكشف من نقاط الضعف في الجانب التنظيمي للمؤسسة كالتداخل الوظيفي أو تحديد غير دقيق للمسؤوليات وما إلى ذلك من عيوب تنظيمية تنعكس على تحقيق الأهداف.
هـ. لوحة القيادة كوسيلة حوار: (1)
بظهور لوحة القيادة، تمكنت من قيامها بدور وسيلة الحوار الأساسية بين مختلف المستويات التنظيمية للمؤسسات من خلال اجتماع مختلف الجهات والهيئات التابعة للمؤسسة، بحيث يقدم كل مسير لوحة القيادة الخاصة بمصلحته، و يعلق على النتائج ويشرح أسباب الانحرافات والإجراءات التصحيحية المتخذة على مستواه، ويطلب في حالة الاحتياج إلى وسائل إضافية ومن خلال الحوار بين مختلف الأجزاء المكونة للمؤسسة تتدخل الإدارة العامة للتنسيق بين مختلف العمليات التصحيحية لتتمكن من تحقيق أمثلية شاملة وليس أمثلية جزئية على مستوى كل مصلحة – يمكن أن تتعارض أهداف مختلف المصالح بالرغم من النظرة الجزئية الموجبة، إلا أن النتيجة الكلية يمكن أن تكون سلبية – وعليه فلوحة القيادة تعتبر وسيلة الحوار المفضلة داخل المؤسسة والدعامة الأساسية في تحليل النتائج.
و- لوحة القيادة كوسيلة إعلام :
يمكن استعمال لوحة القيادة في بعض الحالات لإعلام المشرفين على المؤسسة بمستويات الأداء المحققة على مستوى كل مصلحة ومجموع المؤسسة، لكن مع الحذر أن يكون لهذا الدور الانعكاس السلبي في حدوث صرا عات تنظيمية تؤثر على الأهداف المسطرة من قبل المؤسسة.
د- لوحة القيادة كوسيلة لتحسين كفاءات الإطارات:
تسمح لوحة القيادة أن تلعب دور التحسين والتعبئة المستمرة للمسيرين نحو الأهداف المسطرة، والعزف الذهني brainstorming لإيجاد أفضل الحلول للمشاكل المطروحة، وإثراء معارف الإطارات المسيرة من حيث القدرة على اتخاذ القرار والقدرة على الاتصال مع المسؤولين والقدرة على تحفيزهم.
ي-لوحة القيادة كوسيلة قياس:
تقدم لوحة القيادة النتائج في شكل مادي ( كميات ) أو مالي ( رقم أعمال ) بالنسبة للأهداف المسطرة والتي تشكل قيمة مرجعية يتم على أساسها المقارنة واستخراج الانحراف.
ز- لوحة القيادة تساعد في عملية اتخاذ القرار:
إن لوحة القيادة ليست وسيلة لاتخاذ القرار، وإنما تلعب دورا في عملية اتخاذ القرار، بحكم انتمائها لنطاق الرقابة على مستوى المؤسسة ومنه الحكم على القرارات المتخذة هل هي فعالة أم لا؟ ومن هذا المنطلق يحبذ أن يكون المشرف على لوحة القيادة من خارج المؤسسة حتى تكون المعلومات المعمولة أكثر موضوعية ولا تتأثر باتجاهات متخذي القرار داخل المؤسسة ،أما في حالة ما يكون المشرف على لوحة القيادة من داخل المؤسسة فإن الدور الذي تلعبه يكون بعيد على الحقيقة وذلك راجع إلى:
- التحيز لمصلحة ما في الهيكل التنظيمي للمؤسسة.
- تحريف المعلومات وتقديم واقع مغالط للمؤسسة.
- عدم بلوغ الأهداف المسطرة من قبل المؤسسة.
ومنه فإن المشرف على لوحة القيادة يجب أن يتمتع بروح المسؤولية والضمير المهني والأمانة العلمية وتقديم المصلحة العامة قبل المصلحة الخاصة.
و كل هذه الخصائص تنعكس على الفعالية التنظيمية للمؤسسة نظرا لارتباطها بالبعد غير الملموس وغير المادي للمؤسسة.
ر –لوحة القيادة كوسيلة تنبؤ:
تساعد لوحة القيادة بالتنبؤ بالحالة المستقبلية وذلك بناءا على استقراء الماضي ودراسة الحاضر للولوج في المستقبل وبمعنى آخر فإن لوحة القيادة لا تقدم فقط الوضعية الحالية والماضية، وإنما الوضعية المراد بلوغها مستقبلا انطلاقا من دراسة وملاحظة اتجاهات مكونات لوحة القيادة، التي نعبر عليها بالأهداف لذلك يمكن القول أن لوحة القيادة تسمح بزيادة نسبة التأكد من المستقبل بالنسبة للمسير في ظل بيئة ديناميكية تتميز بعدم التأكد –الحصول على مستقبل بقليل من الشكوك-.
ع- لوحة القيادة كوسيلة تحفيز للمسؤولين:
يمكن أن تلعب لوحة القيادة دور المرآة التي تعكس القدرات الإبداعية للمسيرين ومستويات الأداء التي تم تحقيقها والتحديات المستمرة التي يواجهونها في إطار منهجية شاملة تنطلق من فترة التفاوض حول أهداف طموحة وواقعية.

ΙV-1-3 البعد التنظيمي في دمج لوحة القيادة :
يعتبر قرار اختيار التنظيم الملائم للمؤسسة من القرارات الاستراتيجية التي يجب أن تنسجم مع الحجم وطبيعة التفويض المناسبة وطبيعة النشاط. ولا يوجد بشكل مسبق تنظيم أفضل من الآخر، فالأساس هو الاهتمام بالفعالية التنظيمية الشاملة والتي تظهر في خلق التوافق بين اهتمامات الأفراد المعبر عنها وغير المعبر عنها مع الأهداف العامة المسطرة من قبل المؤسسة.
وعليه فوجود خريطة تنظيمية يشكل مرحلة أولية لبناء شبكة للوحات القيادة على مستوى مختلف المصالح.
1-خرائط لوحات القيادة :
يمكن التمييز بين ثلاث (3) أشكال ممكنة لخرائط لوحات القيادة انطلاقا من أنواع الهياكل التنظيمية والمتمثلة في:

أ-الهيكلة بالوظائف: تنشأ حول مجموعة الوظائف الأساسية التي تقوم بها المؤسسة ويمكن تمثيلها في الشكل التالي:
الشكل رقم(37): لوحة القيادة للهيكلة بالوظائف










المصدر: من تصميم الباحث
ت‌- الهيكلة بالأقسام: تتميز بها المؤسسات التي تتعامل أو تنتج عائلة سلعية مختلفة من حيث تكنولوجيا الإنتاج أو قطاعات سوقية تختلف من حيث سلوكيات زبائنها، ويمكن تمثيلها في الشكل التالي:
الشكل رقم(38): لوحة القيادة للهيكلة بالأقسام










من تصميم الباحث
ج-الهيكلة المختلطة: تتواجد هذه الهياكل في المؤسسات الضخمة، بحيث تتشكل من مديريات وظيفية وأقسام تشغيلية تعمل لتحقيق الانسجام المطلوب على مستوى المؤسسة،ويمكن تمثيلها في الشكل التالي :
الشكل رقم(39): لوحة القيادة للهيكلة المختلطة



















من تصميم الباحث
ما يمكن ملاحظته حول هذه الخرائط أن مشكلة الفعالية لا تتعلق بلوحة القيادة وإنما بالهيكل التنظيمي، وهذا يعني أن الفجوات التي قد تظهر كعدم الانسجام والصراعات ترتبط بالهياكل التنظيمية باعتبارها خيار استراتيجي سابق ولوحة القيادة ما هي إلا وسيلة يمكن من خلالها الوقوف على درجة تحقيق الأهداف ومنه الفعالية التنظيمية كما نعبر عنها.

2- أنواع التفويض وأثره على لوحة القيادة :
يعتبر التفويض شرط حيوي للفعالية لما تبلغ المؤسسة مستوى معين لا يمكن اعتماد المركزية في اتخاذ القرارات. وعليه يمكن تقسيم المؤسسة إلى مراكز مسؤولية تسمح لكل إطار بممارسة العملية التسييرية في حيز واضح يتميز بـ:
- وجود مجموعة من الوسائل (مادية وبشرية ومالية) مسؤول عن قيادتهم pilotage.
- مجموعة أهداف واضحة ومحددة ومقبولة.
- الطريقة التي يتم بها عرض النتائج.
وغالبا ما يتم تقسيم مراكز المسؤولية إلى أربعة (4) أقسام هي:
• مراكز رقم الأعمال: التفويض يمتد إلى تحديد سعر البيع والكميات المنتجة.
• مراكز التكاليف: التفويض يمتد إلى تحديد الاستهلاكات الوسيطة.
• مراكز الربح: التفويض يمتد إلى تحديد الأعباء والنتائج.
• مراكز المر دودية (الاستثمار ): يمتد التفويض إلى تحديد الأعباء والنتائج زائد رؤوس الأموال المستعملة.
3-الحدود التنظيمية للوحة القيادة :
باعتبار لوحة القيادة صورة مختصرة للهيكل التنظيمي للمؤسسة، هذه الصورة فعاليتها تتوقف على الحدود التالية(1):
• تحديد الأهداف : انطلاقا من اعتبار أن لوحة القيادة هي وسيلة تضمن اكتشاف الوضعية من خلال الأهداف المسطرة، وعليه فإن غياب الأهداف يجعل من لوحة القيادة لا معنى لها، كذلك في حالة ما أن الأهداف المسطرة لا تتوافق أو لا تندمج مع السياسة العامة للمؤسسة فإن لوحة القيادة تعمل على توجيه القرارات بشكل سلبي وتتحول إلى عائق تنظيمي يؤثر على التنسيق والانسجام من مختلف الوحدات التنظيمية.
• دقة المؤشرات : في حالة التأكد من الأهداف المسطرة وتطابقها مع السياسة العامة للمؤسسة وقبولها من قبل أطراف المؤسسة، يجب على المؤسسة إيجاد المؤشرات الدقيقة التي تضمن قيادة المؤسسة في أحسن الشروط، لكن في حالة ما تكون هذه المؤشرات غير مضبوطة بدقة فإنها تنعكس سلبا على العملية التنظيمية من منطلق تقديم صور خاطئة للوضعية وعليه فإن القرارات المتخذة تكون لها الانعكاسات السلبية على فعالية المؤسسة.
• إمكانية القيام بالتغذية العكسية: انطلاقا من تحديد الأهداف واتخاذ القرارات التي تسمح بالقيام بمختلف الأعمال التي تدخل في نطاق تحقيق الأهداف، والتي يمكن متابعتها من خلال لوحة القيادة. وعليه فمن الضروري أن تكون المؤشرات المختارة تسمح بمتابعة مختلف الأعمال لتقييم فعالية القرارات المتخذة وضبطها وتعديلها في حالة الضرورة، وفي حالة العكس فإن لوحة القيادة يكون لها الأثر السلبي.
• الانحرافات التنظيمية : يمكن أن تستعمل لوحة القيادة كأداة للتلاعب والمناورة تؤثر بشكل سلبي على درجة تحقيق الأهداف المسطرة وذلك من خلال:
- بناء لوحة القيادة بالاعتماد على مؤشرات تقوم على تحقيق أهداف خاصة تقدم نتائج خاطئة على مستوى المؤسسة ككل .
- القيام بنشر فقط النتائج الإيجابية على لوحة القيادة في مؤسسة تعتمد على مبدأ الحذر في تعاملها مع بيئتها "محاولة منها تقديم صورة إيجابية لها ".
- إمكانية استعمال لوحة القيادة لغاية تشويه الحقائق والتعميم وما ينعكس في شكل قرارات غير سليمة تشجع إيجاد بيئة تنظيمية تميزها الصراعات بصورها المختلفة.
ΙV-2 المفاهيم المرتبطة بلوحة القيادة :
إن تطوير أسلوب لوحة القيادة كبديل لمفهوم الرقابة والتي ترتبط بتحليل المهام والزوج (الفرد /الآلة ) إلى مفهوم أكثر اتساع لا يعتمد فقط على تحليل الأنشطة الإنتاجية بل يتعداها إلى مختلف الوظائف الأخرى وليس فقط التركيز على التكاليف وإنما مجموعة المعايير المرتبطة بقيمة السلعة، يقوم على مجموعة من المفاهيم المرتبطة فيما بينها والمتفاعلة بشكل يسمح بتقديم صورة عن الفعالية التنظيمية للمؤسسة، هذه المفاهيم تتمثل في الفعالية والتي سبق شرحها والأهداف والقيادة و المؤشرات، والتي سوف يتم مناقشتها عنصر بعنصر.
ΙV-2-1- الأهداف :
تسعى المؤسسات إلى تحقيق أهداف معينة، تحدد بواسطة المساهمين أو الإدارة العليا انطلاقا من رصد وتقييم الفرص والأخطار التي تميز البيئة الخارجية للمؤسسة وأيضا تقييم نقاط القوة والضعف في داخل المؤسسة مقارنة بالمؤسسات التي تعمل في نفس القطاع وتتجه المؤسسة إلى قياس فعاليتها في تحقيق الأهداف من فترة لأخرى. والتي يتخللها عادة إعادة النظر في الأوضاع التنظيمية السائدة كشكل الهيكل التنظيمي ونظم و سياسات العمل، وتتم هذه المراجعة بفرض زيادة فعالية الأداء التنظيمي للمؤسسة.
أ-تعريف الأهداف التنظيمية وأهميتها :
* يعرف الهدف التنظيمي على أنه : " حالة تسعى المؤسسة إلى الوصول إليها ويعتبر غاية أو نتيجة نهائية توجه المؤسسة الجهود لتحقيقه " (1).
كما تعرف الأهداف أيضا على أنها:" نقطة النهاية التي تعمل المؤسسة للوصول إليها من منطلق أنها عملية مستمرة تحقيقا لهدف البقاء " (2).
وتعرف أيضا على أنها " نتيجة لفعل إرادي يتطلب مضاعفة الجهود وبمعنى آخر:
الهدف = التنبؤ + الإرادة " (3)
وعليه يمكن القول أن الأهداف هي نهايات يمكن الوصول إليها تحت قيد الإمكانيات والظروف المتاحة والمتوقعة. ويختلف الهدف عن الرغبة، بكون هذه الأخيرة يمكن اعتبارها هدف خيالي لا يحدد له توقيت زمني محدد أو طريقة الوصول إليه توجد في المستقبل أم لا.
وعليه يمكن أن تتجلى أهمية الأهداف كما يلي:
- تعتبر الموجه الأول لأنشطة مختلف الوحدات التنظيمية المشكلة للمؤسسة.
- يمكن من معرفة كفاءة المؤسسة باعتبارها من معايير الفعالية.
- تعطي صورة عن أهمية ووضعية المؤسسة في المستقبل.
- تشكل خطوة أساسية في بناء الاستراتيجيات، هذه الأخيرة تعتبر بمثابة الطريق الذي يسمح بالوصول إلى هذه الأهداف.
- تقلل من التناقضات بين الأفراد العاملين بالمؤسسة وعامل يرفع درجة التنسيق بين الأعمال التي يقومون بها.
ب- خصائص الأهداف (4):
تتميز الأهداف بالخصائص التالية:
• أن يكون الهدف كمي: زيادة في عدد زبائن المؤسسة على سبيل المثال.
• أن يكون الهدف نوعي: زيادة في درجة إشباع الزبائن خلال مدة زمنية محددة، هذه الخاصية تسمح بالقدرة على قياس درجة تحقيق الهدف بوحدات (زمنية أو نقدية أو كمية "حجم ").
• أن يكون الهدف بسيط: في حالة ما يعتمد في قياسه على معيار واحد فقط وذلك بالنظر لتعدد المعايير، وترجع هذه الفكرة إلى النقاط التالية :
- إن الانتقادات التي تتبع عملية تحقيق الأهداف تظهر خصائص مختلفة على مستوى الوسائل أو المسؤوليات.
- الاعتماد على معيار واحد فقط يسهل عملية القراءة للوحة القيادة.
- بحكم أن بعض عناصر العملية لا يتحكم فيها بشكل كلي المسؤولين عن الأهداف المسطرة.
• أن يكون الهدف دقيق: هذا يتطلب توجيه عمل كل شخص إلى ما هو أهم وذلك بتوضيح أهداف كل مهمة وترتيب الأولويات بشكل هرمي.
• أن يكون الهدف واقعي: هذا يتطلب تحليل البيئة ودرجة النضج من زاوية الكفاءات والحوافز ومجموعة الأفراد المعينين، فالهدف يجب أن يكون صعب ( نوع من التحدي ) وفي نفس الوقت يدخل في نطاق الإمكان.
• أن يكون الهدف مرن: إمكانية تجاوز الأهداف المسطرة ومكافأة ذلك.
• أن يرتبط تعيين الهدف بالمسؤولية: بحيث في حالة غياب المسؤولية عن الهدف فإن حظوظ تحقيقه وتجسيده تكون ضعيفة.
• إن يتم إعداد الهدف بالتفاوض، وهذا ما يشجع ويحفز كل الأطراف المرتبطة بالهدف على العمل لتحقيقه بدرجة كبيرة وذلك من خلال:
- الاشتراك في التفكير في الهدف قبل تحديده.
- فهم الفائدة والأهمية منه.
- الانخراط في العملية الخاصة بإنجازه.
- توفر الوسائل التي تمكن من تحقيقه.
• الدفع المتبادل للأهداف: من خلال عملية تحقيق أهداف المؤسسة وأهداف الأفراد العاملين بها، يتحقق الدفع المتبادل للأهداف، ويعني ذلك أن تحقيق أهداف المؤسسة يؤدي بدوره إلى تحقيق أهداف الأفراد التي من أجلها تم الالتحاق بالمؤسسة والعكس صحيح.
• استبدال الأهداف بحيث يتم تغيير الأهداف بأهداف أخرى لم تكن أصلا موجودة في المؤسسة وذلك عادة في الظروف غير العادية التي تواجه عمل المؤسسة : أزمة اقتصادية ،تغير في القوانين …إلخ".

ج-تصنيف الأهداف:
يمكن التمييز بين أنواع كثيرة من الأهداف باعتماد التقسيمات التالية:
1-على أساس المستوى الإداري نجد :
• الأهداف الاستراتيجية: والتي تعبر عن السبب الحقيقي من وجود المؤسسة - نظرة فلسفية - بحيث تصف تطلعات المؤسسة وطموحها وعادة ما نعبر عنها برسالة المؤسسة بحيث يتم فيها تحديد مجال نشاط المؤسسة وتشكيلاتها السلعية والأسواق التي تتعامل معها.
• الأهداف التشغيلية: و هي تحدد النهايات التي تسعى المؤسسة إلى تحقيقها من خلال الممارسة اليومية ونشاطاتها التنفيذية، ويتم تحديد نتائج قابلة للقياس غالبا ما تكون في الأجل القصير، فهي إذن ترتبط بالأنشطة الفعلية للمؤسسة.

2-على أساس وظيفي نجد :
• أهداف الموارد: ترتبط بالحصول على ما تحتاجه المؤسسة من مدخلات مادية وبشرية ومالية بغرض التوسع أو تحسين مستوى الجودة أو زيادة مستوى المهارة.
• أهداف السوق: وترتبط بحجم السوق الخاص بالمؤسسة أو المركز التنافسي الذي ترغب في تحقيقه أو زيادة المبيعات من سلعة معينة في منطقة معينة وما إلى ذلك.
• أهداف تنمية الأفراد العاملين: وترتبط بالرفع من مهارة العمالة من خلال التكوين والرسكلة في مختلف المستويات التنظيمية، وتصميم البرامج التكوينية بعناية كبيرة لتحقيق هذه الأهداف.
• أهداف الابتكار: وترتبط بتطوير وتنمية بعض الجوانب التنظيمية والفنية في المؤسسة، فتقديم سلعة جديدة أو الدخول إلى سوق جديد يعتبر هدف ابتكاري.
• أهداف الإنتاجية: وترتبط بكمية المخرجات التي ترغب المؤسسة في الوصول إليها باستخدام حجم معين من الاستخدامات الوسيطية المتاحة ونعتمد في ذلك مؤشرات كتكلفة إنتاج الوحدة، وعدد الوحدات المنتجة ،عدد العمال …إلخ.

3- على أساس زمني نجد :
• الأهداف قصيرة الأجل: تتعلق هذه الأهداف بالعمل الروتيني للمؤسسة (العمل اليومي والشهري والسنوي ) لأنشطة المؤسسة التي تؤدي في مختلف الإدارات.
• الأهداف طويلة الأجل :والتي يتعدى مدها الزمني السنتين ،حيث تستعمل لرؤية المستقبل، ويتم صياغة الأهداف طويلة الأجل لتوجيه عملية وضع الأهداف قصيرة الأجل، ومن خلال تنفيذ الأهداف قصيرة الأجل يمكن أن يعاد النظر في الأهداف طويلة الأجل.
وبالرغم من هذه التصنيفات للأهداف التنظيمية، إلا أنها غالبا ما تتصف بالثبات النسبي خلال فترة زمنية معينة، إلا أنها عادة ما تتطلب إعادة ضبط وصياغة بحكم التغير الذي يميز البيئة الخارجية أو الأوضاع التنظيمية الداخلية وحسب Hall (1) توجد ثلاث عوامل تؤدي إلى إحداث تغييرات في الأهداف التنظيمية تتمثل في:
1- الضغوط التي تمارسها البيئة الخارجية على المؤسسة " منافسة ومساومة من قبل أطراف التعامل الخارجية مما يؤدي إلى انحراف الأهداف المسطرة من قبل المؤسسة.
2- الضغوط غير المباشرة الممارسة من قبل البيئة الخارجية مثل التطورات التكنولوجية والتغير في الظروف الاجتماعية والسياسية وما إلى ذلك.
3- الضغوط الداخلية والتي تمارس من قبل جماعات الضغط الداخلية (مساهمين مسيرين، عمال ) نتيجة التعارض في المصالح والأهداف والطموحات الشخصية.
د- أسلوب وضع الأهداف:
يوجد اتجاهين أساسين في كيفية وضع أهداف المؤسسة:
1- الأسلوب التقليدي: يعتمد على أن الرئيس أو الإدارة هي المكلفة بتحديد الأهداف للمرؤوسين وما على المرؤوسين إلا تنفيذ هذه الأهداف التي وضعت لهم، ولا يسمح للمساعد بالمشاركة الفعلية في وضع الأهداف " نعبر عنها بالمركزية في تصميم الأهداف أي من الأعلى إلى الأسفل ".
2- أسلوب الإدارة بالأهداف : Management by objectives : تقوم فلسفة الإدارة بالأهداف على المشاركة في وضع الأهداف " اللامركزية " أي اشتراك الرئيس والمرؤوس في صياغة الأهداف مشاركة فعلية وليست شكلية لكنها ليست تفويض مطلق وكامل للمرؤوس في وضع الأهداف، وذلك باعتبار الموافقة النهائية على الأهداف الموضوعة تظل من مهام الرئيس، لكن المشاركة في حد ذاتها تسمح بتعبئة المرؤوسين وتحفيزهم على إنجاز هذه الأهداف بحماس أكبر.
وعليه أصبحت الأهداف تمثل بالنسبة للإدارة:
• وسيلة لدفع العمال على إنجاز الأعمال الموكلة إليهم وتزيد من تعلم الأفراد.
• تسمح بإحداث الترابط والاندماج بين الأنشطة الإدارية وبين المدخلات والمخرجات.
• تجعل من الأفراد أكثر إلزاما بتحقيق الأهداف.
• تسمح بتحسين فعالية الإدارة من خلال التخطيط السليم والتفكير الخلاق والتنسيق العالي بين مختلف المصالح وكذلك الرقابة على أداء مختلف الأنشطة.

ΙV-2-2- القيادة : pilotage
تتطلب القيادة العديد من المؤشرات وتعتبر مفهوم شامل إذ إلى جانب احتوائه لمفهوم المراقبة فإنه يأخذ بعين الاعتبار العناصر التالية:
- تحديد الأهداف وتجزئتها إلى أهداف فرعية.
- تحديد المتغيرات التي تسمح بالحركية والتفاعل على مستوى المؤسسة.
- قياس الانحرافات والتعليق عليها بغرض الحركة والتصرف في إطار البيئة التي تعمل فيها المؤسسة.
أ‌- تعريف مفهوم القيادة: (1)
يحدد مفهوم القيادة بشكل شامل مجموع العمليات التصحيحية التي يجب القيام بها بمناسبة حادثة معينة، وبشكل أدق ونظرا لتعقد العمليات المادية التي يجب مراقبتها
(من السلعة كفكرة إلى سلعة تامة الصنع مباعة)، ومجال ينتقل من البعد الاستراتيجي إلى المجال العملي، تشكل القيادة ميكانيزم متعدد المستويات في شكل هرمي (كل مستوى يساير الذي يليه وينتهي بتحديد الانعكاسات وتصحيح الانحرافات).
وتجدر الإشارة إلى عدم خلط هذه المستويات بالمستويات الهرمية للخريطة التنظيمية للمؤسسة، فهي تمتاز بأفق واضح وإمكانية التحليل.
وتوصف القيادة من خلال أفعال تتعلق بالموارد والمنتجات وتزامنها وانحراف كل منهما عن المستويات المحددة في إطار أفق زمني.

ب- أساليب القيادة:
توجد مجموعة من أساليب القيادة التي تضمن تحمل مسؤوليات اتخاذ القرار داخل المؤسسة بناءا على مجموعة الإجراءات التي تحكم عملية اتخاذ القرار ومن بين هذه الأساليب نجد:
• القيادة المستقلة: في هذه الحالة يتحمل الإطار داخل المؤسسة بمفرده عملية اتخاذ القرار وتطبيقه بعد تحليل نتائج لوحة قيادته، والاستقلالية تعني وجود مجال مسؤولية مستقل عن باقي المؤسسة.على العكس فالقيادة المستقلة تكون بالنسبة للمستويات الهرمية العليا، وغالبا ما تأخذ الشكل التشاوري بين الإطار أو الرئيس ومساعديه.
• القيادة التشاورية: في هذه الحالة يتخذ المسؤول داخل المؤسسة القرار بعد التشاور إما مع زملاء في نفس المستوى الهرمي مسؤولين عن تسيير وحدات تنظيمية أخرى أو مع المسؤولين في مستويات أعلى.
• القيادة بواسطة المستوى الهرمي الأعلى: بعد عملية تحليل نتائج لوحة القيادة من قبل المشرف على وحدة تنظيمية داخل المؤسسة، يقوم بإعلام المسؤول الأعلى بالنتائج ويقترح عند الاقتضاء عملية قيادة يعود فيها القرار إلى المسؤول الأعلى، حسب هذه الوضعية يتمثل دور المسؤول بشكل أساسي في تنبيه وتحذير alerter المستويات الإشرافية العليا لكي يقوموا بعملية القيادة.
وما تجدر الإشارة إليه أن مجال مسؤولية أي مشرف في المؤسسة ترتبط بأساليب القيادة الثلاث، مع التمييز داخل لوحة القيادة بين المؤشرات التي ترتبط بالوحدة التنظيمية التي يشرف عليها والمؤشرات الشاملة التي ترتبط بكل المؤسسة، ومنه فإن مجالات القيادة المستقلة ترتبط بالمؤشرات المحلية والخاصة بوحدة تنظيمية محددة.
بينما مجالات القيادة التشاورية والقيادة بواسطة المستوى الهرمي الأعلى فإنها ترتبط بمؤشرات ذات نزعة شمولية تتواجد في عدة لوحات قيادة والتي تتطلب عمل تنسيقي فيما بينها لتعطي رؤية أكثر وضوح حول مستوى الفعالية المرغوب.

ج-مستويات القيادة:
يمكن ترتيب القيادة بناءا على مدى العملية التسييرية من عملي إلى تكتكي إلى استراتيجي وعليه نجد:
• مستوى القيادة العملية: ونعبر عنه غالبا بالضبط أو التعديل لإجراء أو عملية - تتكرر بصفة عامة أو على الأقل معروفة – بالنسبة لمعيار معد مسبقا. كما يرتبط هذا المستوى من القيادة بالمدى القصير.
• مستوى القيادة التكتيكية : ويشمل على تكييف الموارد (مالية وبشرية وتقنية مع العامل الزمني ) المتواجد على مرأى الحالة التي تم معاينتها، كذلك فإن الأهداف يعبر عنها بشكل كمي أو تكلفة أو آجال لإعادة النظر فيها ونشير في هذا المستوى القيادة بمعنى الإرشاد " conduite ".
• مستوى القيادة الاستراتيجية: ويتمثل دورها في الرقابة وتصحيح الانحرافات المحتملة على أساس الأهداف الاستراتيجية المسطرة، كما نحدد بشكل أساسي إعادة هيكلة المؤسسة في حالة عدم فعاليتها، كذلك يمكن أن تتخذ قرارات تعيد النظر في الأهداف وفي تخصيص الموارد ويرتبط مستوى القيادة الاستراتيجية بالآجال الطويلة.

د-قيادة العمليات أو السيرورات processus:
قبل التطرق لمفهوم العمليات، يجب أن نشير إلى أن التنظيم في الماضي كان يركز على الإجراءات procédures وباعتبارها مؤشرات نقيس عليها مدى تطابق المهام مع المتطلبات المفروضة.
لكن التنظيم في العصر الحالي يعمل على التكيف مع حقائق البيئة والمتمثلة في إنتاج الإشباع وليس الحجم. بحيث يركز على العمليات أو السيرورات التي تعمل على الحد على كل ما يتعارض مع التحقيق المتوازن للحاجات وما تنتظره مختلف أطراف التعامل مع المؤسسة - نمط إداري يركز على القيمة –.
هذا يعني أن العمليات تركز على إنشاء القيمة من خلال تفاعل المكونات المادية والمعنوية للمؤسسة للاستجابة لاهتمامات الأطراف الفاعلة.
وتعرف العملية على أنها: "سلسلة الممارسة في فتراتها الحقيقية " موجهة لنمذجة العلاقات بين الزبائن والموردين، تدفعها المتغيرات الحركية لفريق القائمين بالعملية، وتجتاز المؤسسة لتحول في شكل تدفق منتظم متغيرات الدخول إلى متغيرات خروج (1) وما يمكن استنتاجه يتمثل في :
- تتجه متغيرات الخروج إلى خلق قيمة متوازنة لكل الأطراف الفاعلة.
- يمكن أن تأخذ العمليات الطابع المادي الملموس وأيضا الطابع غير الملموس، بحيث يتشكل أساسا من تدفقات المعلومات.
- يقدم مدخل العمليات تمثيل ذهني أو عقلي للعمل، و تجسيد إاحتياجات واهتمامات الزبائن.
- ويمكن النظر للعمليات أيضا من جانبين: (1)
• جانب سكوني يرتبط بالهيكلة الوظيفية للأنشطة.
• جانب ديناميكي ويمكن اعتباره سلوكي يرتبط بتنفيذ الأنشطة بمعنى العمليات. في هذا الإطار يمكن أن نميز بين ثلاث أقسام من العمليات:

1- العمليات الهيكلية: بحيث تكون الأهداف معروفة وكذلك تسلسل أنشطة هذه العمليات غالبا ما تتم بشكل آلي ويمكن التحكم في قيادتها.
2- العمليات نصف مهيكلة: بحيث تكون الأهداف معروفة، لكن تسلسل الأنشطة غير محدد بشكل كامل إلا لحظة التنفيذ ( إصلاح آلة مثلا )، هذا النوع من العمليات هو الذي يتطلب القيادة والتي ترتبط بمفهوم التحكم والوقاية.
3- العمليات غير المهيكلة: بحيث تكون كل من الأهداف وتسلسل الأنشطة غير معروفة بشكل كامل (على سبيل المثال عمليات التصميم ).
وبناءا على ما سبق يمكن أن نبرز أهمية مدخل العمليات كعامل يسمح بالتأثير الإيجابي على الفعالية التنظيمية من خلال النقاط التالية:
- تركيز الأنشطة على غايات خلق القيمة.
- تقسيم النظام المعقد إلى أنظمة فرعية يسهل من التحكم فيه.
- العمل على متغيرات العمليات لضمان رد فعل تجاه تطورات البيئة وبدون التأثير على مجموع العمليات.
- ضمان إدارة فعالة للعلاقات مع الزبائن.
- الحد من المشاكل والقضاء عليها في الحدود بين المصالح بوضع مجموع النشاطات في إطار تدفق شامل.
- جذب الميكانيزمات التنظيمية من الأمام يجعل الزبون في قلب العملية التنظيمية من خلال إحداث تدفقات نحو إشباعه.
- التقليص من المستويات الهرمية للتنظيم واعتماد هيكلة مسطحة.
- جعل من الهيكل التنظيمي مجالات للاستقلالية والتعبير الإبداعي.
- إنشاء إطار لإعادة الهندسة التنظيمية بداخل المؤسسة للوقوف على فعالية تنظيمية دائمة.

ΙV-2-3 مؤشرات لوحة القيادة :
إن المؤشرات التي تعتمد في لوحة القيادة تركز بشكل أساسي على تقديم فكرة حول مستوى تحقيق الأهداف، الأمر الذي يتطلب التفكير حول محتواها وتحديدها بشكل دقيق مع الإشارة إلى أن" المؤشر قضية قابلة للنقاش وما هو إلا وسيلة قياس، إلا أن الحقيقة التي يسعى إليها هي أكثر تعقيدا "(1).


أ- تعريف المؤشر وكيفية بناءه:
يعرف المؤشر على أنه:" معلومة أو تجميع لمعلومات تساهم في تقدير وضعية معينة من قبل صاحب القرار"(1). كذلك يمكن تعريفه على أنه الصورة الأكثر تمثيل لوضعية معينة تعيشها المؤسسة، ويعتبر أيضا وسيلة تعبير واحدة لمجموعة تنظيمية تعتمده في تحليلها للعمليات التي تقوم بها ويعرف أيضا المؤشر على أنه معطي كمي يقيس الفعالية أو/ والكفاءة لكل أو جزء من العمليات الخاصة بنظام معين بالنسبة لمعيار أو خطة أو هدف محدد مقبول في إطار استراتيجية المؤسسة.
وعليه فإن المؤشر هو أكثر من رقم من حيث الدلالة إذ يعتبر وسيلة تسيير أكثر وأقل تعقيد في شكل تجميع لمجموعة من المعلومات ويعرف أيضا على أنه : " عنصر قابل للملاحظة يشمل المقومات التالية " (2.
• وضع الأهداف.
• قياس أثر الأنشطة التي تم القيام بها.
• ملاحظة اتجاه النتائج.
• تقديم رؤية مستقبلية.
• مقارنة النتائج مع المعطيات الخارجية.
• إعداد العلاقات القائمة على أساس " سبب /أثر" بين مخططات الأعمال والنتائج المحققة.
وعليه فإن دور المؤشر يتمثل في قياس الوضعية ويؤدي إلى رد فعل يقوم به صاحب القرار بناءا على الأهداف المسطرة. و يكون في شكل قرار.يتخذ كما يمكن أن تتخذ القرارات بشكل جماعي لذلك يجب على المؤشرات أن تمنح معنى مشترك لمجموع الفريق، هذا المعنى المشترك قائم على مرجعية مشتركة تسمح بأن تكون دعامة للتشاور.
ويتم بناء المؤشرات على أساس :

• المعلومات المرتبطة بمدى المؤسسة: وهي عبارة عن مجموعة المعطيات المعالجة والتي يمكن للمستعمل التوصل إليها وتتمثل في المعطيات الداخلية والمعطيات الخارجية المرتبطة بأطراف التعامل وغير أطراف التعامل.
• قواعد البناء: تركز على الجانب التاريخي كعامل مهم في الوقوف على المعلومات التي ترتبط بالعمليات التي تقوم بها المؤسسة، كذلك الأساليب الإحصائية والنماذج الرياضية التي تساعد في تحليل المعلومات وتساعد في إعطاء معنى لها بحكم أن المعلومات تكون في بعض الحالات نوعية أكثر منها كمية.
ونشير إلى أن قواعد البناء تحدد من قبل المستعملين وتتماشى والتطورات التي يعرفها الفريق أو الجماعة من حيث مستوى التكوين والوعي بطبيعة التعقيد الذي يواجه عملية تحقيق الأهداف.

ب‌- معايير اختيار المؤشرات:
• تعد عملية اختيار المؤشرات من الصعوبات الأساسية في إعداد لوحة القيادة، بحيث يجب على المؤشرات التي تم اختيارها منح المؤسسة صورة متكاملة بناءا على الأهداف التي تم اختيارها. وحسن اختيار المؤشر يمكن المؤسسة من قياس أثر العمليات التي قامت بها وعليه فإن عملية الاختيار يجب أن تأخذ بعين الاعتبار المعطيات التالية:
- الدقة : يجب أن يعكس المؤشر الذي تم اختياره المعنى و الأهمية للظاهرة التي تمت ملاحظتها.
- الوضوح و العلاقة مع النشاط: يجب أن تكون المؤشرات المعتمدة مفهومة من قبل المستعملين، هذا يفترض البساطة وليس اعتماد معادلة رياضية جد معقدة تصعب من عملية تطبيقه من قبل المستهلك، وفي هذه الحالة يمكن أن يبرز لنا مشكلين :
أ‌- رفض المؤشر بحكم عدم فهمه.
ب‌- خطر يواجه المستعمل في عدم القدرة على ترجمة المؤشر ومنه عدم القدرة على اتخاذ القرار الخاص بتحسين الوضعية.
وعليه يفضل اللجوء إلى استعمال مجموعة مؤشرات بسيطة عوض استعمال مؤشر واحد أكثر تعقيد.
• العدد المحدود: أثبتت الدراسات أن العمليات الإدراكية الخاصة بالفرد لا يمكن لها التركيز سوى على عدد محدود من الإشارات و" يوصى بصفة عامة على أن لا يتعدى المؤشرات العشرة " (1) وهذا يسمح للمسير من تكييف حجم المعلومات بالقدر الممكن استيعابه وإدارته بشكل جيد.
• غير قابلة بالتلاعب: لا يتم استعمال مؤشرات يمكن التلاعب بها بحيث يمكن إعطاء صورة غير حقيقية كتضخيم النتائج أو التقليل من أهميتها حسب الحاجة.
• القدرة على التنبؤ: يسمح المؤشر ذو القابلية للتنبؤ بتحذير المقرر حول ظهور المشاكل قبل حدوثها، على العكس المؤشر الثابت فإنه يمكن المقرر من القيام بالعملية العلاجية وليس الوقائية للمشكلة.
• القابلية للتطور: لا توجد وصفات سحرية فيما يتعلق بإيجاد أحسن المؤشرات، وإنما تجدر الإشارة إلى أن المؤشرات التي تعتمد في لوحة القيادة يمكن أن تتغير عبر الزمن من منطلق أن لوحة القيادة أداة مرنة من حيث الاستعمال، ومنه فإن المؤشرات التي تم قبولها يمكن تغييرها حسب نوعية المشاكل المطروحة.
إلى جانب ذلك يتميز المؤشر بالمعلومات التالية: (2)
- الهدف أن الأهداف التي يرتبط بها.
- الآفاق والمدى الزمني للمؤشر.
- المتغير أو المتغيرات المشتركة.
- المعلومات الضرورية للحساب ومصادرها.
- مستوى التطور المنتظر تحقيقه.
- أسلوب استغلال المعلومات وكيفية تحسينها.
- الوظيفة ومركز القرار المعنيان أي الأنشطة والعمليات المرتبطة بهذه الوظيفة ومركز القرار.


ج-أنواع المؤشرات :
توجد عدة أنواع من المؤشرات تقوم أساسا على التمفصل بين الأهداف ومتغيرات العمل وتتكيف مع خصوصيات كل مؤسسة تسمح ببناء لوحة قيادة خاصة بها، ويمكن التمييز حسب طبيعة المؤشرات بين الأنواع التالية:

1- مؤشرات النتائج:
تقيس درجة الإشباع والتي تأخذ عدة أشكال كقيمة منتظرة، أو قيمة محققة. و تقيس درجة تحقيق أو عدم تحقيق الهدف في شكل مستوى النشاط، أوتكاليف أو هامش محقق وما إلى ذلك، ومن أمثلة المؤشرات:
- كمية المنتجات المباعة.
- الحصة السوقية.
- عدد الطلبات المتحصل عليها.
- عدد الزبائن المعالجين.
- عدد القطع التي تشوبها عيوب إلى عدد القطع المنتجة.
وعليه بالمقارنة بين القيمة التي تأخذها المؤشرات والأهداف المسطرة يمكن الوقوف على الفعالية التنظيمية للمؤسسة.

2- مؤشرات الوسائل:
هي مجموعة المؤشرات التي تهتم بالإنتاجية من خلال الوقوف على النتائج المحققة انطلاقا من الوسائل المستخدمة، هذه المؤشرات تظهر في الغالب في شكل نسب (ratios ): وسائل / وحدات منتجة أو مباعة وتمثل النسبة:
"عدد عقلاني تتحصل عليه من خلال العلاقة بين عددين يمثلان كميتين ماديتين أو سلعيتين أو ماليتين " (1) ومن أمثلة هذه المؤشرات:
- ساعات العمل المباشرة / وحدات منتجة.
- حجم المواد الأولية المستهلكة / وحدات منتجة.
ويمكن إبراز العلاقة في بعض الحالات في شكل وحدات منتجة أو ( مباعة / وحدة من الوسائل المستعملة. و على سبيل المثال: عدد العقود الصادرة / عدد الممثلين.
وتوجد بعض المؤشرات التي تتابع مستوى استعمال الوسائل المتاحة والقدرة على ضمان استعمال ملائم للوسائل المتاحة مثال :
عدد ساعات استعمال الآلات / عدد ساعات الآلات المتاحة.

3- مؤشرات الإنجاز:
وتعمل على قياس مستوى إنجاز الأهداف العملية المعهودة لفريق عمل معين والمثال على ذلك:
- نسبة العمال المستفيدين من تكوين حول منهجية العمل في شكل أفواج.
- عدد حلقات الجودة المستغلة وعدد اقتراحات التحسين المقدمة.

4- مؤشرات البيئة:
تسمح للمسؤول بحصوله على معلومات حول بيئة عمله، وتمكنه من توجيه أعماله بشكل صحيح، كما تمنح هذه المؤشرات الضوء حول النشاطات المكملة، ويمكن أن تكون هذه المؤشرات قائمة على أساس عوامل خارجية كأسعار المواد الأولية، وتطور معدلات الفائدة وما إلى ذلك.
و يمكن القول أن المؤشرات المقبولة يتم بناءها على أساس: معطيات يوفرها نظام معلومات المؤسسة، والبعض الآخر يتطلب من المؤسسة توفير وسائل استقطاب المعلومات من خلال الاستبيانات وعمليات سبر الآراء بشكل دوري. كذلك يجب أن نتفادى المؤشرات التي اعتمادها يجعل من عملية القياس تتطلب جهود كبيرة، لذلك فالمؤشرات المقبولة هي التي تكون سهلة الاستعمال، ومن خلالها نتفادى الغموض والازدواجية في الفهم.

ΙV-3- أنواع لوحات القيادة :
إن انتقال لوحة القيادة من وسيلة قياس إلى وسيلة إدارة أساسية تسمح باتخاذ القرارات لمختلف الأطراف وتمنح المسير كافة المعلومات الضرورية بكيفية تسمح بتصحيح وضبط القرارات المتخذة، جعل منها وسيلة قابلة للتطور بناء على الأبعاد التي أصبحت تتشكل منها. لذلك أصبح من الممكن الحديث على عدة أنواع من لوحات القيادة والتي تعبر عن تطور للدور الذي أصبحت تحتله في نظام إدارة المؤسسة.

ΙV-3-1-لوحة القيادة الكلاسيكية : " المالية "
تقوم الفكرة الكلاسيكية للوحة القيادة على الفرضية التالية والخاصة بمتخذ القرار بحيث " (1):
- يملك القدرة على فهم وإدماج كل المعلومات.
- يملك القدرة على اتخاذ كل أنواع القرارات.
- يملك القدرة على التفكير العقلاني.

وكل هذه العناصر يمكن تلخيصها في مفهوم " الرجل الاقتصادي " وما يشغل بال متخذ القرار كلاسيكيا هو:
• اعتبار أن عملية تخفيض التكاليف هي أحسن بديل استراتيجي في ظل بيئة تتميز بالاستقرار والتطور المستمر، وفي حالة السلع التي تكون دورة حياتها كبيرة نسبيا يمكن تحقيق ما يعرف بمزايا اقتصاديات الحجم الكبير أي تخفيض التكاليف.
• يتم القياس على أساس مرجعية نمطية، وذلك من خلال تبني نسب للمقارنة، ومنه يمكن اعتماد نظام للإجازة خاص بالعامل بشكل سلبي أو إيجابي.
• ماهية لوحة القيادة المالية:
تعتبر لوحة القيادة المالية: " خلاصة رقمية لنشاطات المؤسسة (1)حيث تبين الارتباط بين مختلف المصالح ومدى مساهمتهم في المردودية الشاملة ". وتشكل لوحة القيادة المالية سلاح في يد الإدارة العامة لمراقبة كل العملية التسييرية واكتشاف التغيرات ودراسة أسبابها، إتخاذ مختلف الإجراءات التي من شأنها تعيد المؤسسة إلى المسار السليم فيما يتعلق بقرارات خاصة بالاستثمار و السياسية التجارية والسياسية المالية.
ويتمثل دور لوحة القيادة المالية في تقديم المعطيات المالية الضرورية للمسيرين بغرض تقدير مدى تحقيق الأهداف المسطرة من قبل الإدارة، وتهدف إلى:
• قياس الفعالية التسييرية من خلال المقارنة بين الحقيقة والتوقع، واستخراج الانحرافات وإبراز التطور بالنسبة لفترات سابقة.
• تقديم المعلومات الضرورية لأصحاب القرار والمتعلقة بمستقبل المؤسسة:
الاستثمارات، أساليب التمويل، متابعة الخزينة، تحسين فترات دوران المخزونات وتطور الهوامش وما إلى ذلك.
وعليه يمكن اعتبارها وثيقة تدخل في إطار إعداد التقارير الخاصة بعملية التسيير لكل مصلحة أو مديرية من خلال مجموعة من المؤشرات المالية المتنوعة تقوم على مقارنة النتائج المحاسبية بين شهر وآخر، ويخضع تقديم هذه المؤشرات للنظام المحاسبي السائد في دولة معينة، وتسمح المؤشرات المالية من جهة أخرى انتقال المعلومات بشكل نمطي بين مختلف المصالح ومنه إلى المستويات الأعلى في الهرم التنظيمي بشكل أسرع وأكثر تجانس، وهذا ما يسهل عملية المقارنة بين مختلف الفروع والأنشطة.

2-محتويات لوحة القيادة المالية :
تحتوي لوحة القيادة المالية : على مجموعة مؤشرات تتعلق بالخزينة والهيكلة المالية والمردودية المالية لرؤوس الأموال، والتي من خلالها يمكن مراقبة :- التوازن المالي الشامل والمردودية الكلية، وشروط الاستغلال.

أ-التوازن المالي الشامل: يتطلب انسجام بين الموارد المالية التي هي بحوزة المؤسسة وطريقة استعمالها، وتتم العملية من خلال إجراء على مرحلتين:
أولا: دراسة منفصلة لكل من هيكلة الموارد والاستعمالات.
ثانيا: فحص العلاقة بين الموارد واستخداماتها،
ويمكن تقديمها في الجدول التالي :

الجدول رقم(29): الميزانية المالية للمؤسسة
الفترة ن ن+ 1 ن+2
أموال خاصة
ديون طويلة الأجل
ديون قصيرة الأجل
الموارد
أصول ثابتة
أصول متداولة
الاستخدامات
من تقديم الباحث

وهذا التقديم الخاص بالموارد و الإستخدامات يسمح لنا بتصميم لوحة قيادة على أساس النسب التالية:
الجدول رقم(30): مثال للوحة قيادة مالية

النسب كيفية القياس ن ن+1
الاستقلالية المالية

تغطية القيم الثابتة

الخزينة الصافية

مردودية أموال خاصة

دوران رؤوس الأموال أموال خاصة / أموال دائمة

أموال ثابتة / القيم الثابتة الصافية

( القيم المحققة+المتاحات )/ الديون قصيرة الأجل

النتيجة / رؤوس الأموال الخاصة

رقم الأعمال / رؤوس الأموال الخاصة
المصدر: من إعداد الباحث

ومن هذا المنطلق فالمسير يجب أن يكون على إطلاع، حتى يستطيع أن يقرر. ولوحة القيادة تسمح بتحويل مختلف المعطيات المالية إلى معلومات تبين مختلف التطورات في مجموع المصالح المشكلة للمؤسسة وفعاليتها في استعمال رؤوس الأموال لذلك تشكل لوحة القيادة ملحق هام لرئيس المؤسسة في مهامه.
1- حدود لوحة القيادة المالية :
تظهر على مستوى لوحة القيادة مجموعة من نقاط الضعف تتمثل في :(1)
• تمثل لوحة القيادة المالية أداة تخص طرف واحد فقط على مستوى المؤسسة يتمثل في الإدارة العامة، وبمعنى آخر فهي تخدم احتياجات الإدارة العامة من المعلومات وتهمل احتياجات المصالح الأخرى، هذه الأخيرة تعتبر منتجة للمعلومات، وليست المرسل إليها المعلومات.
• انطلاقا من رفض فكرة أن النتائج المالية تخص فقط المسيرين، بل تهم كل أطراف المؤسسة، هذا يعني أن لوحة القيادة للمعلومات المالية تصبح ذات فائدة لكل المستويات التنظيمية، وباعتبار أن النتائج المحققة " الربح " تساهم فيه مختلف الأطراف التي تكون المؤسسة، هذا يعني تعدد مراكز الربح، ومنه فإن لوحة القيادة لا تخدم فقط الإدارة العامة وإنما كل المصالح اللامركزية.
لكن في حقيقة الأمر فإن مفهوم مركز الربح لا معنى له إلا بوجود نشاطات مستقلة نسبيا عن بعضها البعض وتملك نطاق أشراف أوسع، هذا يعنى أن تواجدها يرتبط بمستويات مسؤولية أعلى، ومن هذا الجانب فإن الأهداف المالية للمؤسسة حتى يمكن تطبيقها، تتطلب ترجمتها إلى مؤشرات محلية " على مستوى المصالح " تأخذ بعين الاعتبار خصوصيات كل مصلحة، وتتحول المؤشرات المالية إلى متغيرات قيادة عملية في شكل: (نوعية المنتج، فترات الإنتاج …)، ومنه تتحول إلى مؤشرات خاصة بالمصلحة وليس معطيات مالية. وانطلاقا من اعتبار أن أدوات القيادة لمختلف المستويات الهرمية يجب أن تكون منسجمة فيما بينها، إذ هذا لا يعني أن التنسيق بين مختلف الأعمال القائمة داخل المؤسسة، وبشكل خاص التنسيق بين الاختيارات الاستراتيجية والأهداف الفردية يتطلب توحيد المعلومات. فعلى العكس فالتماثل التام للمؤشرات المتبعة من قبل مسؤولين في مستويات تنظيمية مختلفة، تترجم على أنها حشو للمسؤوليات أو غموض في درجة تفويض القرارات. ومنه يمكن الحديث عن خلل في التنظيم، انطلاقا من صعوبة تحديد طبيعة المؤشرات التي يتم وضعها لكل مسؤول.
• يتمثل الانتقاد الثالث كون أن المؤشرات المالية تعلم المسؤول عن مستوى تحقيق الأهداف لكن ما تجدر الإشارة إليه أن اللغة المالية لوحدها ليست ملائمة بشكل كافي لعملية القيادة، وذلك لكونها تمنح المعلومات بشكل متأخر. كذلك فإنها تترجم القيادة من زاوية أحادية تتعلق باحتياجات المستويات التنظيمية العليا من المعلومات، وفي الأخير يمكن القول أن لوحة القيادة المالية هي وسيلة متابعة أكثر منها وسيلة قيادة.
• إن المقارنة بواسطة النسب المحاسبية لا تتميز بمثل هذا الوضوح الموجود في وحدات القياس الفيزيائية ( الطول، الحجم، الوزن)، واعتماد النقود كمقياس متجانس لقياس وتحديد قيم عمليات اقتصادية غير متجانسة، إلا انه من المتعارف عليه أن قيمة النقود تتغير وبخاصة في الأجل الطويل.

ІV-3-2 لوحة القيادة الاستراتيجية :
تدخل لوحة القيادة الاستراتيجية في سياق منهجية شاملة تسمح للمؤسسات بالحصول على مزايا تنافسية جديدة وتكييف أساليب تنظيمها مع الاستراتيجية المعتمدة.
1- تعريف لوحة القيادة الاستراتيجية ومحتواها:
تعكس لوحة القيادة الاستراتيجية "الاستراتيجية والموازنة المقررة من قبل المؤسسة في شكل مفصل بما فيه الكفاية مع بساطته وسلاسته لكي يسمح بالقيادة الحقيقية لمختلف الهيئات"(1) كما تقوم لوحة القيادة الاستراتيجية على مفهوم المؤشرات أكثر منه المعلومات، والمؤشر يمثل معلومة لها معنى خاص لمستعملها، ومنه يمكن القول أن لوحة القيادة الاستراتيجية يمكن تعريفها بصورة أخرى على أنها نظام يتشكل من مجموعة من المؤشرات مبنية ومنظمة لغاية محددة: تحقيق أهداف خاصة بطرق معينة. وكذلك يمكن التعبير على المؤشر على أنه إشارة في حالة اشتعالها، يعني ذلك تسجيل انحراف بين الأهداف المسطرة والحقائق التي تم قياسها.

ومما سبق يمكن أن نستنتج أن لوحة القيادة الاستراتيجية تقوم على ثلاث أسس أساسية تتمثل في:

• إدماج أهداف ذات بعد استراتيجي بداخل لوحة القيادة: تمكن الرئيس من قيادة وحدته التنظيمية (مصلحة، دائرة ..أو قسم ) نحو الأهداف المسطرة، ويتم هذا من خلال التحليل المستمر لطريقة عمل مجال مسؤولياته واتخاذ القرارات الضرورية التي تسمح بتحقيق تمفصل أفضل مع الأهداف الاستراتيجية.
• عملية تمفصل المؤشرات المرتبطة بالنتائج الآنية والنتائج المستقبلية: حيث أن النتائج الآنية تتشكل من التكاليف التي تتحملها المؤسسة والإيرادات التي تحققها. بينما النتائج المستقبلية أو المنتظرة لا تظهر إلا في نشاطات لاحقة، على سبيل المثال أثر التكوين في المؤسسة علي الإنتاجية وتحسين النوعية. كما تسمح أيضا المؤشرات المرتبطة بالمستقبل أو الآفاق بإعطاء تفسير للنتائج الآنية في نفس الفترة والتنبؤ بها لفترة لاحقة. كما تشكل وسيلة لحث المسؤولين على بذل مجهودات أكثر.
• تعمل على دمج واختيار مؤشرات ذات طابع كمي ونوعي ومالي: إن ما تجدر الإشارة إليه أن مختلف لوحات القيادة الوظيفية الخاصة بالمؤسسة تتميز بالتباين وعدم التمفصل، وهذا ما يخلق صعوبات على مستوى الاتصال والتنسيق والتشاور بين أعضاء فريق الإدارة المسؤول عن القيادة. ومنه يمكن ملاحظة غياب التزامن في الأعمال ونقص في التآزر بين مختلف مساعدي قيادة المؤسسة.

و عليه فإن الهدف من التعايش بين المؤشرات الكمية والنوعية والمالية في لوحة قيادة واحدة يتجلى في النقاط التالية:
• تنسيق أفضل لمختلف لوحات القيادة بغرض الرفع من فعالية نظام لوحة القيادة الاستراتيجية للمؤسسة.
• تنمية وظيفة القيادة في مختلف المستويات التنظيمية باستعمال الأثر الخاص للمعلومات المالية على سلوكيات مختلف الأطراف.
• تعويض التعقيد المرتبط بعدد هام من المؤشرات ببساطة في أساليب قياس هذه المؤشرات.

2- منهجية بناء لوحة القيادة الاستراتيجية:
يمكن إيضاح منهجية بناء لوحة القيادة الاستراتيجية، حسب الخطوات التالية:

 توضيح الأهداف الاستراتيجية للمشرف على القيادة في شكل نتائج آنية ونتائج مؤجلة، وتظهر أهداف النتائج الآنية في شكل اقتصاد في الأعباء أو زيادة في الإيرادات، بينما أهداف النتائج المؤجلة فتظهر في شكل استثمارات للاقتصاد في الأعباء ( الاقتصاد في الطاقة على سبيل المثال ) أو الاستثمار في التنمية والتطوير (منتجات جديدة على سبيل المثال ).
 ترجمة هذه الأهداف في شكل مؤشرات، وتحديد قياسها بشكل كمي أو نقدي أو نوعي، وتتطلب هذه المرحلة ضرورة تدخل الإدارة العامة لتوضيح بعض الأهداف بغرض إمكانية تجسيد الاستراتيجية المعتمدة.
 البحث عن مؤشرات ترتبط بالتشغيل الداخلي والتسيير العملي والتي يمكن أن تفسر بقوة عمل الوحدة التنظيمية، ويمكن إضافة إلى هذه المؤشرات مؤشرات ترتبط بظواهر خارجية عن مناطق المسؤولية متأتية من وحدات تنظيمية أخرى أو البيئة الخارجية والتي لها تأثير على الوحدة محل الاهتمام، فعلى سبيل المثال: نوعية عمل مصلحة الأفراد ترتبط بشكل كبير بالمصالح الأخرى انطلاقا من المعلومات التي تحصل عليها والمتعلقة بالتغييب واحتياجات التكوين وما إلى ذلك …
 اختيار توقيت تحليل المؤشرات: ما تجدر الإشارة إليه أنه ليس بالضرورة أن تكون عملية متابعة المؤشرات تكون بنفس التواتر. والمعيار المفيد في اختيار تواتر عملية القيادة، يتمثل في إمكانية الضبط والتعديل قبل نهاية فترة تطبيق الاستراتيجية، وعليه فإن توقيت القيادة يتراوح بين الأسبوع والثلاثي، والأكثر استعمال هو الشهر بالنسبة للنتائج الآنية والثلاثة أشهر لبعض النتائج المؤجلة.

والخلاصة أن اعتماد هذه المراحل الأربعة لا يعني الوصول إلى لوحة قيادة جامدة، إذ يظهر من الضروري تعديل وتصحيح وإكمال وتبسيط للمحتوى كلما كان ذلك ضروري من خلال ظهور:
• أهداف استراتيجية جديدة تم تحديدها .
• صعوبة تشغيل جديدة تعيق عمل المؤسسة .
• مؤشرات تتطلب وقت طويل لقياسها وتحليلها .

ومنه يمكن اعتبار لوحة القيادة الاستراتيجية كنظام يساعد على الإدارة .système d’aide au management .

3-البعد التنظيمي للوحة القيادة الاستراتيجية :
تسمح لوحة القيادة الاستراتيجية بمتابعة التطبيق الفعلي للاستراتيجية وأثرها على الأداء العام للمؤسسة، وتعتبر لوحة القيادة الاستراتيجية وسيلة من وسائل الإدارة (management ) بحيث تختلف في بناءها عن لوحة القيادة الكلاسيكية، هذه الأخيرة لا تسمح بإعطاء صورة جيدة عن الوضعية التنافسية للمؤسسة ولا مساهمة كل وحدة تنظيمية في تحقيق الأهداف الاستراتيجية المحددة، ونشير إلى أن لوحة القيادة الكلاسيكية ترتكز على نظرة تقليدية في تنظيم المؤسسة تعتمد على الأسس التالية:
• تتمثل الغاية من وجود المؤسسة في تحقيق أعلى مستوى ممكن من الأرباح،هذه الأخيرة هي نتيجة لجمع أرباح مختلف الوحدات التنظيمية التي تتشكل منها المؤسسة، ويتعلق الربح الكلي بالأداء الفردي لكل المسيرين.
• اعتماد مبدأ اللامركزية من خلال تشكيل وحدات تنظيمية مستقلة. هذه العملية تشكل عامل تحفيز ومنه زيادة مستوى الأداء.
لكن على العكس فإن النظرة الاستراتيجية في استخدام لوحة القيادة تقوم على مجموعة من المفاهيم تختلف عن سابقتها وتتمثل في العناصر التالية:
أ‌- إن الغاية من وجود مؤسسة هي زيادة الحصة السوقية، وزيادة الأرباح يمشي في نفس الاتجاه بمعدل أسرع، وذلك لاستفادته من أثر الحجم وأثر التجربة التي تتمتع بها المؤسسة في التعامل مع السوق. على العكس فإن البحث عن تعظيم الربح في الأجل القصير يساهم في زيادة حدة المنافسة ومنه تقليص مستويات الأرباح المستقبلية.
ب‌- يظهر تطور الحصة السوقية كنتيجة لنوعية التنظيم السائد، بمعنى القدرة على إرضاء حاجات الزبائن أفضل من المنافسين.
ج- تظهر مستويات الأداء بشكل أكبر من التدفقات الإنتاجية والمالية وبشكل متواصل وسريع.
د- يعتبر الربح مفهوم شامل وهو نتيجة لاحترام كل الأطراف (acteurs) للمعايير (أو القيم الاستراتيجية ) والتي هو مسؤول عنها.
هـ تعتبر المؤسسة الموردين والزبائن كشركاء تتقاسم معهم المصالح المشتركة واستغلال عوامل القوة التي تجمعهم ويظهر مفهوم اللامركزية في هذا النوع من التنظيم ليس من زاويته الاقتصادية وإنما كمعيار يحترم وعلى أساسه تحدد مساهمة كل طرف في الربح الكلي.
وتستعمل هذه النظرة الجديدة للمؤسسة في تصميم لوحة القيادة الاستراتيجية والتي تسمح بما يلي :
• تساهم لوحة القيادة الاستراتيجية في تسيير القيم الاستراتيجية للمؤسسة والتي تتشكل من مجموع المعايير والضوابط (normes) والتي تحترم من قبل التنظيم القائم، وذلك لإرضاء اهتمامات الزبائن، وتمنح للمؤسسة ميزة تنافسية.
وتمر عملية تحديد القيم الاستراتيجية بالمراحل التالية:
‌أ- تتطلب المرحلة الأولى تحديد اهتمامات ورغبات الزبائن، فعلى سبيل المثال: بعض أنواع الزبائن تكون حساسة للقيم التالية: التحكم في تواريخ التسليم، معرفة أنواع السلع الموجودة في مخازن المورد، معرفة الأسعار بدقة في فترة إعداد الطلبية.
‌ب- تتطلب المرحلة الثانية تحديد القيم الاستراتيجية لمجموعة المؤسسة والتي يجب احترامها لغرض إشباع رغبات الزبائن.
‌ج- تتطلب المرحلة الثالثة تحديد القيم التي يجب تحترم في كل مجال وبداخل المؤسسة في كل وحدة تنظيمية ذات طابع تشغيلي ( المصنع، المخزن …). وتجدر الإشارة إلى أن الغاية من القيم الاستراتيجية الأولية هو ليس الطابع التصحيحي وإنما التسييري، هذا يعني تمكين كل طرف داخل المؤسسة من تسيير فعاليته الاستراتيجية.
• تساهم لوحة القيادة الاستراتيجية في التسيير النوعي للتنظيم، بحيث يسمح اختيار النموذج التنظيمي بتحديد طاقة المؤسسة في الاستجابة لرغبات الزبائن بكيفية أفضل من المنافسة، وكلما كانت القيم الاستراتيجية طموحة، كلما كانت الإصلاحات التنظيمية أكثر أهمية.

ΙV-3-3-لوحة القيادة المستقبلية (المتوازنة)Tableau de bord prospectif
ظهر هذا المصطلح في سنة 1992 في مقال للكاتب kaplan.R و Norton.d في مجلة Harvard businesss revieu وفي سنة 1996 نشرا كتاب حول موضوع لوحة القيادة المستقبلية، يقدمان فيه فلسفة جديدة حول القيادة متجاوزين استعمال المؤشرات المالية فقط. حيث تم إدراج محاور استراتيجية تركز على مؤشرات أكثر دقة ترتبط بالنوعية والآجل والقيمة، مقدرة من قبل الزبون وتحسين العمليات الداخلية ونعني ذلك الجانب التنظيمي.
كما تختلف لوحة القيادة المستقبلية عن لوحة القيادة الاستراتيجية، من حيث أن هذه الأخيرة تأخذ بعين الاعتبار التكيف مع مكونات المؤسسة، بمعنى إمكانية تصميم لوحة قيادة على أساس النشاط القائم ومتغيراته مع الأهداف المسطرة، بينما لوحة القيادة المستقبلية فإن تقترح قائمة نوعية من المؤشرات تم تجميعها في أربعة محاور أساسية يتم تحليلها لاحقا.

1- محاور لوحة القيادة المستقبلية:(1)
تمنح لوحة القيادة المستقبلية إطار عمل متكامل يترجم المشروع المستقبلي واستراتيجية المؤسسة في شكل كل متجانس من مؤشرات الأداء، إضافة إلى ذلك يتجاوز عملية القياس إلى اعتباره حجر الزاوية للعمليات التسييرية، بحيث يكون وسيلة اتصال خاصة بالمهام واستراتيجية المؤسسة، ويعتمد على مجموعة من المؤشرات تبرز للأجراء محددات الأداء الحاضر والمستقبلي وذلك بربط النتائج التي تسعى إلى تحقيقها مع العوامل المحددة لها.
ويعمل المسيرين من خلال ذلك على حشد كل الطاقات والمعارف والكفاءات لمختلف الأطراف نحو تحقيق الأهداف المسطرة.
وتتمثل محاور لوحة القيادة المستقبلية فيما يلي:

أ‌- المحور المالي: ترتكز لوحة القيادة المستقبلية على المؤشرات المالية وذلك للتقييم الفعال للآثار الاقتصادية ذات الطابع الكمي للنشاطات السابقة، وتسمح بتحديد ما إذا كانت الاهتمامات وتطبيق الاستراتيجية يساهم في تحسين النتيجة المالية، وبصفة عامة نعبر عن الأهداف المالية بالمردودية. ويتم قياسها بنتيجة الاستغلال بالنسبة لرؤوس الأموال التي تم استعمالها، وبشكل أدق بواسطة القيمة المضافة. كذلك يمكن أن نعبر عنها بالتطور السريع لرقم الأعمال.
ب‌- محور الزبائن: بفضل محور الزبائن يتمكن المسيرين من تحديد القطاعات السوقية المقصودة بالإضافة إلى ذلك مؤشرات الأداء الخاصة بكل قطاع سوقي تم تحديده.

ويحتوي هذا المحور على مجموعة من المؤشرات النوعية والشاملة للنتيجة التي يجب أن تكون عليها الاستراتيجية المحددة والتي يتم تطبيقها بصرامة، و تعتبر هذه المؤشرات مفاتيح للنتائج المرتبطة بالإشباع وولاء الزبائن، توسيع رقعة الزبائن، المردودية حسب شرائح الزبائن والحصة السوقية من القطاع الذي تم تحديده. كما يجب أن يتضمن هذا المحور مؤشرات خاصة لقياس مدى دقة الخدمات المقدمة للزبائن الذين تم اختيارهم، ويمكن التعبير عن هذه المؤشرات بمحددات ولاء الزبائن لمورديهم، فعلى سبيل المثال يفضل بعض الزبائن احترام آجال التسليم والبعض الآخر درجة الابتكار في مجال السلع والخدمات … ومنه يمكن القول أن مؤشرات الزبائن تمكن من بناء الاستراتيجية الخاصة بالسوق والتي تمكن من تحقيق الأداء المالي الأمثل في المستقبل.

ج- محور العمليات الداخلية: يركز مسيري المؤسسة على هذا المحور بغرض تحديد العمليات الأساسية للمؤسسة والتي تسمح لها بالتفوق، لكونها تسمح لها بـ:

• منح خدمات تمكنها من جذب الزبائن وجعلهم أكثر ولاء في القطاعات السوقية التي تم اختيار العمل فيها.
• ضمان مردود مالي منتظر من قبل المساهمين.
وتركز هذه المؤشرات على العمليات التي يكون لها الأثر الكبير على درجة إشباع الزبائن وتحقيق الأهداف المالية للمؤسسة. ولتجسيد هذا المحور يجب على سبيل المثال: التحكم في تكنولوجيا الإنتاج، التفوق في العمليات الإنتاجية حسب المفهوم الدقيق للمصطلح، القدرة على إدخال تغيرات بشكل سهل على منتج ما، القدرة على تقديم منتجات جديدة. وحسب هذا المحور يمكن أن نسجل اختلافين بين لوحة القيادة الكلاسيكية ولوحة القيادة المستقبلية.
• حسب النظام الكلاسيكي فالدور يتمثل في مراقبة وتحسين العمليات الموجودة، على العكس فلوحة القيادة المستقبلية تضع المؤسسة أمام عمليات جديدة كليا يتطلب منها التحكم فيها بشكل تام، لكي تحقق الأهداف المسطرة من زاوية مالية أو من زاوية الزبائن.
• تركز الأنظمة الكلاسيكية في قياس الأداء على جانب الرقابة وتحسين العمليات الموجودة والتي تشكل مرحلة قصيرة في خلق القيمة، والتي تبدأ من لحظة استقبال الطلبية لزبون معروف لسلعة معروفة وتنتهي بتسليم السلعة للزبون، وذلك بواسطة تكلفة أقل من السعر الذي يحصل عليه كمقابل، إلا أن الإبداع يتطلب مرحلة طويلة حتى تتمكن المؤسسة من تحقيق " القيمة "، لذلك يشكل الإبداع محدد هام للأداء المالي، لكون النتائج لا تظهر على المدى القصير.
ومن منطلق هذا الاختلاف تحتوي لوحة القيادة المستقبلية على أهداف ومؤشرات ترتبط بالمدى الطويل تتعلق بدورة الإبداع، وترتبط أيضا بالمدى القصير تخص دورة الاستغلال.

د- محور التدريب التنظيمي : L’axe . apprentissage organisationnel
يتعلق المحور الرابع بمختلف الهياكل القاعدية التي يجب على المؤسسة أن تضعها لتحسين الأداء و تفعيل النمو على المدى الطويل، وما تجدر الإشارة إليه أن للمؤسسات حظوظ قليلة فيما يتعلق بقدرتها على تحقيق الأهداف على المدى الطويل والخاصة بالزبائن والعمليات الداخلية بواسطة تكنولوجيات متقادمة.
بالإضافة إلى ذلك فالمنافسة الزاحفة تجعل من التحسين عملية أساسية تستجيب لاهتمامات الزبائن والمساهمين.

ونشير إلى أن التدريب التنظيمي يتشكل من ثلاث عناصر هي: ( الأفراد، النظم والإجراءات ) وانطلاقا من المحاور الثلاث السابقة للوحة القيادة المستقبلية تم اكتشاف الفجوة بين الطاقات الحالية للأفراد والأنظمة والإجراءات، وبين التي يجب أن تكون لتطوير عملية الأداء. و لسد هذه الفجوة يجب على المؤسسات أن تستثمر في تطوير كفاءات الأفراد وتحسين نظم المعلومات وضبط الإجراءات والممارسات، هذه الأهداف تتمفصل حول محور التدريب التنظيمي.

وكخلاصة تشكل لوحة القيادة المستقبلية إطار جديد يسمح بإدماج المؤشرات الاستراتيجية إلى جانب المؤشرات المالية للأداء السابق وتقترح محددات للأداء المالي المستقبلي تتمثل في الزبائن والعمليات الداخلية والتدريب التنظيمي، وتركز على ترجمة واضحة وصارمة للاستراتيجية في شكل أهداف ومؤشرات حقيقية، ويمكن أن نوضح في الشكل التالي تفاعل الأبعاد الأربع للوحة القيادة المستقبلية:

الشكل رقم(40): مكونات لوحة القيادة المستقبلية


















المصدر : Wegmann.G les tableaux de bord stratégiques .
http : // panorama Univ. paris .fr / gregor.

2- لوحة القيادة المستقبلية وبعدها التنظيمي:
تطرح عملية إدراج لوحة القيادة المستقبلية بعد تصميمها مشكلا تنظيميا نظرا لاعتماد المدخل " من الأعلى إلى الأسفل " وذلك من خلال:

أولا: يتعلق بالمعلومة وفهم لوحة القيادة المستقبلية من قبل مجموعة المستويات الهرمية أذ لابد من تحقيق نظرة شمولية يتقاسمها كل الأطراف، وفي هذا الإطار يقترح كل من Kaplan et norton وضع استراتيجية إتصال حول لوحة القيادة المستقبلية.
ثانيا: تتعلق بتكييف لوحة القيادة المستقبلية مع الوحدات العملية، إذ بالرغم من أن العملية ليست بالبسيطة في وضع علاقة بين قياسات العملية المحلية والمؤشرات التنظيمية. إلا أنه يعتبر هدف أساسي يرهن نجاح هذه الوسيلة.

ولضمان إدراج لوحة القيادة المستقبلية بشكل جيد يجب التركيز على العناصر التالية :

أ- تحديد الأهداف والإجراءات الخاصة بالوحدات العملية: (1)
إن تمفصل لوحة القيادة المستقبلية لوحدة عملية ليست دائما بديهية: إذا كيف تتم على مستوى محلي ترجمة النظرة الاستراتيجية الشاملة للتنظيم؟
من الحلول المقترحة من قبل الباحثين نجد :
- تفويض تحديد الأهداف الخاصة ببعض الآفاق الوحدات العملية، فعلى سبيل المثال تركز الإدارة العامة على الآفاق التي ترتبط بالمحاور المالية والزبائن، وتترك للمستويات الهرمية الباقية تحديد آفاق العمليات والتدريب العملي.
- يمكن تحديد لوحة قيادة مستقبلية لفريق باعتماد لوحة القيادة المستقبلية للمستوى الأعلى كمرجعية، مع التركيز على مقاييس ترتبط بالمستوى المحلي.
ب-ربطها بمكافآت الإطارات المسيرة :
لتدعيم تطبيق الاستراتيجية، وتحفيز أعضاء المؤسسة، وتغيير الثقافة السائدة. يشير الباحثان إلى استعمال لوحة القيادة المستقبلية كأداة للتقييم والمكافأة على الأقل للإطارات المسيرة. ومنه تتحول إلى وسيلة مرجعية لتقييم الأداء، وإمكانية التأثير بشكل مباشر على أعمال الإطارات المسيرة. وحسب الباحثين لا يمكن تحقيق هذا الربط، إلا بعد نضح لوحة القيادة المستقبلية بداخل التنظيم وإيجادها للشكل الذي يسمح لها بالتكيف بعد مدة معينة.

3- المدخل الإنتقادي للوحة القيادة المستقبلية: (1)
واجهت مساهمة كل من الباحثين Norton و Kaplan في تصميم "لوحة القيادة المستقبلية " مجموعة من الانتقادات نلخصها في النقاط التالية:

أ* من حيث المحتوى: إن تصميم لوحة القيادة المستقبلية تشكل صورة تجريدية تصور المؤسسة وسبب وجودها.

ب* من حيث الشكل: تعكس هيكلة لوحة القيادة المستقبلية المنطق الصناعي للمؤسسة.

ج* من حيث النتيجة: تنفي لوحة القيادة المستقبلية فرضية أن رأس المال البشري هو المصدر الأساسي للربح على مستوى المؤسسة.

وعليه فإنه النظرة التي تم تطويرها من قبل الباحثين حول المؤسسة نوعا ما غامضة. بحكم أن الانطلاقة كانت من الوسيلة التي تم ابتكارها والتي تقوم على تصور كلاسيكي للقيمة تشكل فيها السلعة المادية العنصر الأساسي ونهايته إرضاء الزبون وخدمته. وفي هذا السياق يشكل المحور الخاص بالعنصر البشري ( التدريب التنظيمي) عنصر لدعم عمليات الإبداع والإنتاج وإرضاء الزبائن.
• تقوم أيضا لوحة القيادة المستقبلية على تفضيل كلاسيكي وساكن للاستراتيجية والمؤسسة انطلاقا من هيمنة التحليل الخارجي للفرص والأخطار، يتبعها تحليل داخلي لنقاط القوة والضعف، هنا أيضا تشكل عناصر التحليل المرتبطة بالموارد البشرية بعدا ثانويا في إعداد الاستراتيجية، ودورهم في العملية التنظيمية باعتبارها نشاط إنساني، فعاليتها تتوقف على مدى اندماجه الجيد في العمليات المختلفة على مستوى المؤسسة.
• أهملت لوحة القيادة المستقبلية البعد السياسي والمتمثل في الغاية من وجود المؤسسة واعتبرته متغير متم وثانوي وغير محدد بدقة. وركزت على البعد الاقتصادي والمتمثل في الأهداف ذات الصبغة المالية، ومنه فإن مختلف المؤشرات المتعلقة بباقي المحاور تتمفصل مع أهداف المحور المالي. وبعبارة أخرى لا يتم التمييز بين رسالة المؤسسة Mission والأهداف على مستوى لوحة القيادة المستقبلية بحيث تحدد رسالة المؤسسة مجال عملها وطبيعة السلع التي تسعى إلى تحقيقها والأسواق التي تعمل فيها. بينما الأهداف تعبر عن الغايات التي تسعى المؤسسة للوصول إليها من خلال عملياتها التنفيذية وتظهر في شكل نتائج قابلة للقياس وغالبا ما تكون في الآجل القصير.
ΙV-4- تصميم لوحة القيادة الخاصة بمزيج الفعالية التنظيمية:
ΙV-4-1- منهجية إعداد لوحة القيادة للفعالية التنظيمية .
تشكل لوحة القيادة شكل ملخص و بيداغوجي لمعلومات ضرورية للمسؤول عن قيادة المؤسسة ،وتشكل في نفس الوقت وسيلة إعلام وتحذير وحث على اتخاذ القرار الملائم لتحقيق الأهداف المسطرة. ومن جهة أخرى تعتبر الفعالية التنظيمية حكم يصدره الفرد أو الجماعة على التنظيم. أي على النشاطات والمنتجات والنتائج والآثار المنتظرة، بناءا على اختيار مجموعة معايير للتقدير والقياس ترتبط بمصالح القائمين بعملية التقييم .
وعليه سوف نحاول على تقديم المنهجية التي تسمح بإعداد لوحة قيادة تسمح بتثمين وقياس الفعالية التنظيمية .

1-مراحل إعداد لوحة القيادة للفعالية التنظيمية :
انطلاقا من الشكل التالي يمكن التمييز بين المداخل التي تمر بها عملية إعداد لوحة القيادة الخاصة بالفعالية التنظيمية .


الشكل رقم(41): مراحل إعداد لوحة القيادة للفعالية التنظيمية
























المصدر : شكل من تصميم الباحث





إن عملية إعداد لوحة القيادة الخاصة بالفعالية التنظيمية تشكل استثمار استراتيجي للمؤسسة، إذ تساهم في تحسين مباشر لطاقة رد فعل المؤسسة تجاه المشاكل التي تطرح على المستوى البيئة الداخلية أو الخارجية لها ، كذلك نوعية الاستجابة { الملائمة ، التزامن، الانسجام مع الأهداف المسطرة …} ،ومنه تتمكن المؤسسة من تطوير قدرتها التنظيمية وإحداث التزاوج و الانسجام بين مختلف الأهداف الخاصة والعامة والذي تمثل المؤسسة الفضاء الذي يتم فيه تحقيق ذلك .

ولتوطين لوحة القيادة، دون عراقيل تذكر، نتبع الخطوات التالية كما هو موضح في الشكل رقم (41) بحيث:
• أن تكون الإدارة العامة على دراية بما يمكن وما يجب أن تنتظره من لوحة القيادة كأداة تسيير وتشخيص ووسيلة حوار وقرار، وهذا يتم بواسطة شرح الأهداف وتحضير وتكوين مجموع الإطارات بغرض القدرة على استعمالها .
• كما تشرك الإدارة العامة أطراف متخصصة (مستشارون في التنظيم ) لهم القدرة على تشخيص المشكلات ووصف الطرق وبناء البرامج التي تسمح بإظهار الطاقات الكامنة غير المستغلة ،ويجب أن تكون الأهداف بعدد محدود، واضحة، ولها أفق زمني محدد وقابلة للقياس .
• كذلك تعمل الإدارة العامة بمساعدة المشاركين على تحسيس مختلف أعضاء المؤسسة بأهمية التنظيم كعنصر من عناصر الإنتاج وأهميته الاستثمارية وكيفية الاستفادة القصوى منه، ويتحقق ذلك من خلال تجسيد العملية التنظيمية ومساعدة أعضاء المؤسسة على فهمها وإمكانية قياسها وعدم الانحراف لتتحقق بذلك الفعالية التنظيمية .
• بالإضافة إلى ذلك يجب التأكد على ضرورة عقد القران بين لوحة القيادة والخريطة التنظيمية للمؤسسة، بحيث نشير إلى وجود خطر رفض لوحة القيادة وانحراف الدور الذي قامت من أجله إن لم تكن منسجمة مع الهيكلة القائمة، ومنه فإن الأخطاء التنظيمية تنعكس على أداء لوحة القيادة الخاصة بالفعالية التنظيمية، لذلك كلما احترمت الهيكلة التنظيمية المبادئ التنظيمية السابقة الذكر كلما انعكس إيجابا في دور لوحة القيادة في إبراز حقيقة العملية التنظيمية ومدى تحقيقها للأهداف المسطرة. (باعتبار الأهداف مجموعات معلومات معالجة والهيكلة تشكل شبكة لانتقال هذه المعلومات).
• تشكل أيضا مرحلة جرد وإحصاء المعلومات المتواجدة والاحتياجات من المعلومة نقطة انعطاف أساسية في تفعيل دور القيادة، هذه الأخيرة تركز بشكل أساسي على نظام المعلومات والذي بدوره يعتبر من مصادر الطاقة التي تحتاجها لوحة القيادة لأداء المهام المنوطة بها.
• تشكل عملية تحديد متغيرات العمل مرحلة حاسمة في منهجية إعداد لوحة القيادة الخاصة بالفعالية التنظيمية، وذلك بالنظر للخلط الذي يمكن أن يظهر بين الأهداف ومتغيرات العمل، هذه الأخيرة تمثل المحددات الأساسية للنجاح أو الفشل في تحقيق الأهداف المسطرة، ويجب أن يتحكم المسؤول في تطويرها والتأثير فيها.
• تتميز مرحلة المؤشرات التي تظهر في لوحة القيادة بمجموعة من الخصائص تتمثل في الوضوح والعدد القليل وغير قابلة للتأويل والتزامن والبساطة، بما يسمح بالقيادة، كما يمكن التعبير عن المؤشرات بوحدات مادية (كميات مصنعة، كميات مباعة، تعداد العمالة، ساعات عمل، عدد زبائن…إلخ)، أو يمكن التعبير بوحدات نقدية (رقم أعمال، تكاليف إنتاج، هوامش، أعباء العنصر البشري…إلخ) أو في شكل نسب تتعلق (بالإنتاجية، المردودية …).
• يجب أن نولي عناية كبيرة لنوعية عرض المؤشرات باستعمال الجداول والرسوم المستخدمة، وتمكن في نفس الوقت من تقديم نظرة سريعة ودقيقة وملخصة حول مستوى الفعالية التنظيمية والمرتبطة بدرجة تحقيق الأهداف، كذلك الاكتشاف السريع للانحرافات عن الأهداف المسطرة سواء كانت موجبة أو سالبة، ومنه يمكن اتخاذ التدابير الضرورية لتصحيح الوضعية بالاعتماد على المقارنة مع الأهداف المسطرة، وتمكن الإدارة العامة من القيادة السليمة للمؤسسة بشكل يمكن من تحقيق هدف الاستراتيجية.

2-إرشادات إدارية لإعداد لوحة القيادة الخاصة بالفعالية التنظيمية:
إن التصور المعاصر للإدارة (management) والذي يعتمد بشكل كبير على التفويض والمسؤولية (حيز أكبر للحركة )، تسمح للعملية التنظيمية بأن تكون أكثر حركية وتفاعل وتتبنى مفهوم القرب والاستماع، وهذه المفاهيم يمكن تجسيدها من خلال لوحة قيادة تسمح بالوقوف على الفعالية التنظيمية وذلك من منطلق أنها :
• تجسد النشاط التنظيمي للمؤسسة .
• أداة ارتباط هرمية بين مختلف المستويات التنظيمية.
• تسمح بالاتصال بين مختلف المصالح وتساهم في نفس الوقت في النشاطات والعمليات.
• تضمن نظرة مشتركة للتنظيم، وفي غيابها يصعب إعداد لوحة القيادة.
• يساهم في التفويض المتوازن للسلطة والتي تسمح للمسيرين برد الفعل السريع واتخاذ القرارات الضرورية، ويجعل منها مصدر للتحفيز وزيادة مستوى الفعالية التنظيمية.
• تسمح المؤشرات للمسؤولين بالحكم على فعالية القرارات المتخذة والتي من خلال تتم عملية القيادة ( Pilotage).
• تشكل المؤشرات في المستقبل قاعدة لتقييم الفعالية التنظيمية وتسمح لمجموع فرق العمل بالمساهمة في هذا المسار.
• انطلاقا من اعتبار المؤشرات المعتمدة في لوحة القيادة تأخذ الطابع الرسمي فإنها تسمح بتوضيح العقود التي تبرم بين المسير والإدارة العامة وتحديد ما ينتظره كل الأطراف والذي ينعكس على الفعالية التنظيمية.

ІV-4-2 تنظيم محتوى لوحة القيادة بالفعالية التنظيمية:
إن عملية اختيار تنظيم مؤشرات الفعالية يرتبط بالقيمة المضافة الحقيقية الناتجة عن التفاعل الإيجابي لمختلف مكونات المؤسسة المادية والمعنوية والتي نعبر عنها باللغة النظامية بأثر التآزر الإيجابي .

1- المحتوى من حيث المعلومات وخصائصها :
يجب أن تكون المعلومات التي تقوم عليها لوحة القيادة في خدمة كل المؤسسة لكي نتمكن من دراسة احتياجات من حيث عملية الاتصال كمتغير تنظيمي.
والملائمة لا تعني وجود مؤشرات متخصصة على أساس المسؤوليات أو المستويات التنظيمية أو الوظائف، إذ تتحول إلى عائق في إعطاء صورة متناسقة للفعالية التنظيمية على مستوى المؤسسة، لذلك يمكن القول "أن نفس المؤشرات يمكن أن تستعمل وتستخدم من قبل أطراف مختلفة داخل المؤسسة، فالمؤشر لا يمنح السلطة وإنما يسمح بالحوار : هذا يعني معرفة الكل للكيفية التي يتم بها العمل، وكيف يمكن القيام بالعمل بطريقة أفضل وأكثر فعالية، وكذلك توفر المعلومات الملائمة يتطلب من الطاقم المسير للمؤسسة أن يكون في الاستماع للمسؤولين حتى يمكن مساعدتهم على إنجاز المهام المنوطة بهم، ومنه إيجاد مؤشرات ميدانية تكون نتيجة للتفاعل بين المسير والقائم بتنفيذ الأعمال.
تشكل المعلومة الذاكرة بالنسبة للعملية التنظيمية وعنصر التفوق للمؤسسة في مواجهة تعقيدات البيئة الخارجية، وفي المقابل يمكن حصر الخصائص التي يجب أن تتوفر في المعلومة حتى تتمكن من تقديم صورة واضحة لقياس الفعالية التنظيمية للمؤسسة في العناصر التالية:
• الحيادية : وتعني التعبير عن الأحداث التي تظهرها بدون تشويه أو تظليل، وعليه يجب أن تعكس حقيقة النشاط والظروف التي يؤدي فيها بشكل واضح .
• القابلية للتكيف : وتعني استجابة المعلومة للتغيرات التي تحدث بكيفية تمكن من مراجعتها بشكل مستمر لكي تعكس الواقع الذي تصوره بشكل أفضل. كل هذا يسمح بتثمين رأس المال المعلومات بطريقة أكثر مرونة ومنه إمكانية الإستجابة لاحتياجات المشرفين على قياس الفعالية التنظيمية.
• التنظيم : يجب التركيز على تنظيم المعلومة مهما كانت طبيعتها (كمية أو نوعية) حتى تتمكن من الانتقال بين مختلف المستويات التنظيمية دون عوائق تذكر،إذ أن انتقال المعلومة من مستوى تنظيمي إلى مستوى آخر يفقدها الكثير من قيمتها وبالتالي لا تعكس الفعالية التنظيمية الحقيقية .
• سهولة الترجمة : وتتعلق من خلال القراءة المباشرة والواضحة بدون غموض، وكذلك الطريقة التي يتم بها تقديم هذه المعلومة. كما تسمح إمكانية الترجمة بتفادي الشك، وإمكانية الحوار الصريح حول الأهداف المسطرة.
• السبق : كلما تأتي المعلومة بشكل مبكر ،كلما تسمح بإحداث السبق في النقاش بين متغيرات العملية التنظيمية، كما تتميز كل معلومات السياق (الظرف، السوق، التكنولوجيا…) بخاصية السبق .
• التكلفة : يجب الحصول على المعلومات مهما كانت لكن من منطلق أن تكون تكلفتها أقل ما يمكن، فالأمثلية للمعلومة كمورد تبدأ من تخفيض تكاليف الحصول عليها.

وبناءا على هذه المعايير الخاصة بجودة المعلومة لقياس الفعالية التنظيمية تتطلب الالتزام بالتحديد المسبق لاحتياجات الجهات المستفيدة من هذه المعلومات سواء عند تصميم الهياكل التنظيمية أو عند تشغيلها .


2-هيكلة لوحة قيادة الفعالية التنظيمية :
تتشكل لوحة القيادة الخاصة بالفعالية التنظيمية من مجموعة مؤشرات يتم اختيارها بعناية كبيرة على أساس الأهداف المسطرة وبعدد محصور، وذلك راجع إلى أن الطاقة الإدراكية للإنسان لا تستوعب عدد مرتفع من المعلومات، بحيث حسب أعمال الباحث Miller(1) لا يتجاوز عدد المؤشرات (7 +- 2)، ومبرر ذلك أن اعتماد العديد من المؤشرات سوف يقضي على المعلومة الأساسية، كذلك يجب التركيز في تحديد المؤشرات من قبل المستعملين باعتبارها مؤشرات شخصية.
ونشير أيضا أنه غالبا ما يساء استعمال مؤشرات الفعالية التنظيمية، فعلى سبيل المثال اعتماد مؤشرات الإنتاجية يمكن أن يتجنب أو يتفادى أهداف المؤسسة وتكون له أكثر من ذلك آثار سلبية، انطلاقا من تركيزها على الكم وإغفال الاستقلالية ومسؤولية الأطراف في تحقيق الأهداف (الجانب النوعي )، وعليه تتحول لوحة القيادة إلى وسيلة لمراقبة الإنتاجية أكثر منها تحسين الفعالية التنظيمية والوقوف على الإختلالات التي تواجه تنظيم المؤسسة .
كذلك ينتظر عن لوحة القيادة أن تكون المحرك للطاقات الإبداعية وتوجيه السلوكيات نحو تفجير الطاقات الكامنة، عوض أن تعمل على مراقبة الأفراد أثناء قيامهم بعملية العمل، وعليه فإن هيكلة لوحة القيادة التنظيمية يجب أن تأخذ بعين الاعتبار خصوصيات كل مستوى تنظيمي ومدى مساهمته في القيمة المضافة على مستوى كل وحدة تنظيمية وعلى مستوى كل المؤسسة، بالإضافة إلى ذلك فإن المؤشرات التي يتم اختيارها يجب أن تعتمد على المعلومات النوعية أكثر منها كمية بحكم قربها من محتوى الفعالية التنظيمية. ومنه تكون للمؤشر دلالة كبيرة ويتمكن من توجيه المعلومة التي يحملها.

أما فيما يتعلق بإعادة هيكلة لوحة القيادة الخاصة بالفعالية التنظيمية والأسباب التي تؤدي إلى إدخال تعديلات عليها يعود بالدرجة الأولى إلى الحالات التالية:
• ما تكون المؤشرات غير ملائمة وتجاوزها الزمن.
• لما يتم تغيير في تركيبة الأهداف التي تسعى المؤسسة لتحقيقها.
• لما يحدث تطور في مستوى كفاءة الأطراف المسؤولة على التسيير وتحذوهم الرغبة في إيجاد مؤشرات جديدة تمنح لهم آفاق وتحديات جديدة تشكل في ذاتها عوامل تحفيزية.
وهنا يجدر بنا التساؤل حول المشاكل المتعلقة بهيكلة لوحة القيادة الخاصة بالفعالية التنظيمية؟ يمكن القول أن هذه المشاكل في العناصر التالية :

** المصدر : يتمثل في معلومات داخلية تتعلق بمختلف المصالح التي تتشكل منها المؤسسة في شكل معلومات كمية أو مالية أو في شكل معلومات تتعلق بالمناخ التنظيمي من تغيب ودوران عمل وما إلى ذلك، كذلك المعلومات الخارجية ومدى تأثيرها على الأهداف المسطرة من قبل المؤسسة.
إلى جانب ذلك يجب التركيز على نوعية المعلومات من خلال الخصائص المتمثلة في مدى ملائمتها والقدرة على ترميزها والدقة وسهولة الترجمة وتقديمها لصورة مركزة حول موضوع الدراسة وإمكانية التنبؤ والتكلفة المنخفضة والتي تساهم في إعطاء صورة دقيقة للفعالية التنظيمية للمؤسسة.

** كيفية التقديم : يمكن اعتماد الأدوات التالية الوقوف على الفعالية التنظيمية .
1) الانحرافات : والتي تعكس كيفية سير العمليات التنظيمية وتفاعلها وذلك من خلال مراقبة مراكز المسؤولية.
2) النسب: وبالرغم من تركيزها على الأنشطة في المدى القصير إلا أنها تقدم صورة للعملية التنظيمية من خلال المعلومات المحاسبية أو المادية .
3) الرسوم البيانية والعلامات الساطعة والجداول الإحصائية: كلها وسائل مساعدة لتقديم المعلومات والتي تعكس صورة للواقع التنظيمي .

** التوقيت : يجب استغلال المعلومة بناءا على توقيتها في عملية اتخاذ القرار ويجب تفادي الطلاق بين المعلومة وطبيعة العملية، بمعنى يجب تقديم المعلومة الخاصة بنشاط معين حسب التوقيت الملائم، على المدى القصير أو المتوسط أو الطويل لتقدم صورة أكثر دقة على واقع التنظيم وسيرورته في المؤسسة، فالمعلومة المرتبطة بالخزينة تقدم في الأجل القصير أفضل من تقديمها في الأجل الطويل .

3-وظائف لوحة القيادة لقياس الفعالية التنظيمية:
من منطلق أن البحث على الفعالية التنظيمية يعني إيجاد أحسن المؤشرات للقيام بمختلف الأنشطة والأعمال بشكل أفضل، وفي ظل بيئة تتميز بعدم الاستقرار. كما يمكن المؤسسة من اختيار الأهداف الأكثر توافق مع الإمكانات المتاحة ويجعل منها قادرة على الاستماع "L’écoute" لما يحدث على مستوى البيئة الخارجية ومنه استغلال للفرص المتاحة بطريقة فعالة .
• لوحة القيادة كأداة إدارك منسجم للفعالية التنظيمية :
تشكل لوحة القيادة وسيلة تضمن لمتخذ القرار إدراك الحالة في لحظة معينة، مع الإشارة أن تصميم لوحة القيادة لا تضمن بشكل مطلق إدراك الأشياء، بحيث أنه لكل مسؤول عن اتخاذ القرارات طريقته الخاصة في رؤية الأشياء ودراسة متغيرات البيئة حسب اهتماماته وكفاءته الشخصية.
وعليه فإنه يجب أن تضمن لوحة القيادة نظرة منسجمة للنظام المراد الإشراف عليه وقيادته بناءا على أهداف مسطرة بشكل مسبق.
ومنه تساعد لوحة القيادة على قياس الجهود المنجزة، والجهود التي يتم إنجازها مستقبلا بشكل يتلاءم مع متطلبات المؤسسة، كما تلعب دورا وقائيا في حالة حدوث إختلالات تنظيمية، وتسمح بالقيام بتشخيص متغيرات العملية التنظيمية والذي بدوره يمكن من تقديم عناصر إيجابية للأخطاء التي تؤثر على الفعالية التنظيمية .
كما تشكل لوحة القيادة وسيلة مرجعية من خلال دورها في تقديم نظرة مشتركة لمجموع أعضاء المؤسسة أمام نفس الإشكالية المطروحة، ومنه يتمكن كل طرف تقديم مساهمته ليتحقق في الأخير التآزر الإيجابي على مستوى المؤسسة .
كما تسهل لوحة القيادة عملية الاتصال وتبادل المعلومات بين مختلف الأطراف. كذلك لا يمكن اعتبار لوحة القيادة وسيلة نمطية، وإنما تخضع عملية عرض المعلومات لتوجهات وتأثيرات القائمين على قيادة المؤسسة، وبناءا على ذلك تخضع لوحة القيادة إلى ضبط وتعديلات تجعل منها، اكثر ملائمة للواقع التنظيمي للمؤسسة.
• تسمح لوحة القيادة الخاصة بالفعالية التنظيمية بالسبق وسرعة الحركة: إن لوحة القيادة الخاصة بالفعالية التنظيمية تقوم على أساس البحث عن مؤشرات تختصر عامل الزمن ويسمح محتواها يتوقع الظواهر ومنه احتواء المشاكل قبل حدوثها، فاعتماد المؤشرات المالية في قياس الفعالية التنظيمية يمكن أن يؤدي إلى تأخر في زمن الحركة لأنها تتطلب معالجة أطول من المؤشرات المادية كحجم الإنتاج أو مؤشرات تتعلق بالموارد البشرية كالتغيب.
• تقوم لوحة القيادة الخاصة بقياس الفعالية التنظيمية على أساس التمييز بين مراكز المسؤولية: لكن بشرط أن يتم إدماج مؤشرات تكون المسؤولية فيها مشتركة وتظهر عملية الاتصال الأفقي، وهذا بسبب أن العملية التنظيمية هي كل متكامل وعبارة عن تدفق يجعل من المؤسسة شبكة اتصال يمكن تجسيدها من خلال لوحة القيادة بواسطة مؤشرات نميز فيها بين المستويات العملية والمستويات الاستراتيجية أي بين ما هو يومي و بين ما هو في المستقبل، كذلك تجدر الإشارة أن المؤشرات الخاصة بالفعالية التنظيمية لا تركز فقط على المسؤولية وإنما تقيس مدى مساهمة المسؤول في تحقيق الأهداف المسطرة .

ΙV-4-3 * أبعاد لوحة القيادة الخاصة بقياس الفعالية التنظيمية :
انطلاقا من المفهوم المتعدد الأبعاد للفعالية التنظيمية ونسبيتها من فرد لآخر وعدم وجود تعريف جامع لها وتعدد المداخل التي اهتمت بدراستها، يمكن تحديد الفعالية التنظيمية من أربعة زوايا تمنح لنا الأبعاد التي يمكن من خلالها تحديد لوحة القيادة لقياس الفعالية التنظيمية .
هذه الأبعاد تشكل لنا المصطلح الذي تم إقتراحه و المتمثل في "مزيج الفعالية التنظيمية " والذي يعني مجموعة الأبعاد التي تتشكل منها الفعالية التنظيمية "4d"، والمتمثلة في:البعد الاقتصادي (المادي ) والبعد الاجتماعي والبعد النظامي والبعد الثقافي. وتتحقق الفعالية التنظيمية من خلال الانسجام بين مختلف هذه الأبعاد، كما يرتبط البعد الاقتصادي والنظامي المتغيرات ذات الطابع الكمي، بينما يرتبط البعد الاجتماعي والثقافي بالمتغيرات ذات الطابع النوعي.

ويمكن أن نوضح لوحة القيادة الخاصة بقياس الفعالية التنظيمية من خلال الشكل التالي:



الشكل رقم(42) : لوحة القيادة الخاصة بمزيج الفعالية التنظيمية




شكل من تصميم الباحث







ويتمثل دور لوحة القيادة الخاصة بمزيج الفعالية التنظيمية في مد المسير بمنهجية تصور المؤشرات الضرورية لقياس الفعالية التنظيمية انطلاقا من تحليل الواقع والتنبؤ بالتطورات، أكثر منه أداة نمطية لقياس الفعالية التنظيمية يمكن أن يعاب عليها العودة إلى المبدأ الكلاسيكي " the one best way " وبمعنى آخر تبقى عملية اختيار المؤشرات من اختصاص الفرق المسؤولة عن عملية التنظيم بداخل المؤسسة. كذلك الشيء الذي نريد التأكيد هو أن الفعالية التنظيمية ليست نتيجة عنصر واحد، بل هي نتيجة تفاعل عدة متغيرات فيما بينها، والتي نعبر عليها بأبعاد الفعالية التنظيمية، بحيث تظهر نتائجها ليس فقط في الأجل القصير وإنما في الأجل الطويل أيضا .
كذلك تقوم لوحة القيادة الخاصة بالفعالية التنظيمية على مجموعة من المؤشرات تضمن التوازن والانسجام بين مختلف الأبعاد المقترحة (الاقتصادية والاجتماعية والنظامية والثقافية). وتقدم صورة للفعالية التنظيمية في الوقت الحاضر وما يمكن أن تكون عليه مستقبلا من خلال إدخال التعديلات الضرورية على العملية التنظيمية.

أ-البعد الاقتصادي للفعالية التنظيمية:
انطلاقا من الفلسفة التي تقوم على مبدأ الرشد ( العقلانية) والتركيز على موضوع التنظيم ( أي العمل ) من زاويته المادية بالاعتماد على تقسيم العمل والتخصص، كلها عوامل اعتبرت أساسا حاسما في بناء متطلبات الهيكل التنظيمي للمؤسسة، كذلك أكدت هذه النظريات على الطابع المغلق لنظام المؤسسة وحياد العنصر البشري ( أو النظرة الآلية للفرد). لذلك فالفعالية التنظيمية ينظر لها من أبعادها المادية على أساس العلاقة بين المخرجات إلى المدخلات، أو بمعنى آخر العمل على تعظيم النتائج أو تدنية التكاليف. وللوقوف على هذه النتائج تعتمد المؤسسة على المحاسبة العامة، والتحليلية، والتي تشكل أرصدتها صور للواقع التنظيمي والتفاعل بين متغيراتها.
كما يمكن أن تظهر الرشادة في عدة صور: الرشادة الإنتاجية لدى Taylor والرشادة الإدارية لدى Fayol والرشادة الهيكلية لدى Weber ،ومن كون المؤسسة حيز للإنتاج (توليفة لعناصر الإنتاج ) فإن عوامل الفعالية التنظيمية تتمثل فيما يلي:
• التخصص و تقسيم العمل.
• الرشادة.
• الهيكل التنظيمي الرسمي.
• هرمية السلطة.
• نطاق الإشراف.
ويمكن للمسير أو المسؤول عن التنظيم أن يختار المؤشرات التي يراها ضرورية للتعبير عن هذه العوامل، في شكل نتائج أو تكاليف.

ب-البعد الاجتماعي للفعالية التنظيمية :
نركز في هذا البعد في دراسة الفعالية التنظيمية على تحقيق التوازن بين متطلبات العملية الإنتاجية المادية وبين العوامل الإنسانية المرتبطة بالنشاط الإنتاجي والتي تعتبر العوامل الأكثر تفسيرا للفعالية التنظيمية من كونها ترتبط بالجانب الحركي للتنظيم، ومنه فالعملية التنظيمية ليست بعدا ماديا وحسب وإنما عبارة عن جهود إنسانية – في شكل طاقة بشرية- يقوم بها الفرد بغرض التنسيق بين مختلف مكونات العملية التنظيمية، ونشير إلى أن عوامل تحقيق الفعالية التنظيمية من هذا المنظور تتمثل في:
• أثر التحفيز المادي والمعنوي في زيادة إنتاجية الفرد والجماعة.
• أثر الجماعة في تحديد إنتاجية العامل وتحقيق الأهداف المسطرة على مستوى المؤسسة.
• العلاقات التنظيمية بين مختلف المستويات الهرمية.
• التكامل والتفاعل بين التنظيم الرسمي وغير الرسمي.
• أهمية القيادة والمشاركة في توجيه العملية التنظيمية.
• أهمية الاتصالات بمختلف اتجاهاتها بين الأفراد رسمية وغير رسمية.
كل هذه العوامل تسمح بتكييف البنية التنظيمية بما ينسجم ومتطلبات الفرد ويقلل من التفاعل السلبي بين مكونات العملية التنظيمية، ( نعبر عليها بالمناخ التنظيمي )، فالغيابات والصراعات تشكل صور لضعف الأداء التنظيمي للمؤسسة، ومؤشرات تسمح بتشخيص الوضعية حتى يمكن اتخاذ الإجراءات التصحيحية الضرورية التي تسمح بتحسين مستوى الفعالية التنظيمية –باعتبار أن النتائج تظهر المدى الطويل -.
بالإضافة إلى ذلك فإن البعد الاجتماعي للفعالية التنظيمية يركز على متغيرات نوعية ترتبط بالجانب السلوكي للفرد، ومنه يجب على المؤسسة إيجاد الوسائل الكفيلة بجمع هذا النوع من المعلومات وتحليلها وذلك عن طريق المقابلات والاستبيانات واعتماد الوسائل الإحصائية التي تسمح بالوقوف على تطور اتجاه الفعالية التنظيمية.

ج-البعد النظامي للفعالية التنظيمية :
نتيجة للقصور الذي ميز الدراسات الكلاسيكية والنيوكلاسيكية في إعطاء تفسير وتصور شامل للمتغيرات التي تتحكم في الفعالية التنظيمية ،وذلك راجع إلى عدم ثبات واستقرار الظاهرة التنظيمية، والتي نعبر عليها بمجموعة من المحددات و يمكن إجمالها كما يلي :
• عدم ثبات المواقف السلوكية للأفراد زمانيا ومكانيا.
• الطبيعة الديناميكية للمؤسسة في علاقتها مع البيئة الخارجية.
• التنوع والطبيعة المعقدة للمتغيرات السلوكية والتي تصعب من دراسة وتتبع آثارها.
• التفاعل والتداخل بين هذه المتغيرات يصعب من فهم الظاهرة واستيعاب ميكانيزماتها.
في هذا السياق برز الاتجاه النظامي و التوفيقي لمحاولة تفسير الفعالية التنظيمية محاولة تجاوز الوضعية المثالية " ما يجب أن يكون " إلى وضعية حقيقية " ما هو موجود فعلا " ومنه تسعى الفعالية التنظيمية إلى تعظيم المكانة التفاوضية للمؤسسة في علاقتها مع البيئة، كما تؤكد على أن مؤشرات الفعالية التنظيمية لا يمكن تعميمها لارتباطها بزمان ومكان الظاهرة موضوع الدراسة.
كما أنه أصبح بالإمكان نمذجة الظواهر التنظيمية باعتماد التخطيط والمراقبة وذلك على أساس وضع أهداف وتحديد الوسائل الكفيلة بتحقيقها، والتي من خلال نقف على الفعالية التنظيمية للمؤسسة.
ونشير إلى أن أبرز العوامل المرتبطة بموضوع الفعالية التنظيمية حسب هذا المنظور يتمثل في:
• القدرة على التكيف مع متطلبات البيئة الخارجية.
• المتغيرات الهيكلية (الحجم الاستراتيجية ،طبيعة النشاط …) وتأثيرها على تصميم الهيكل التنظيمي.
• البحث عن توازن ديناميكي مع البيئة نتيجة للمواقف التي تواجه عمل المؤسسة.
• استمرارية النشاط الذي تقوم به المؤسسة، بحيث تشكل دورة كاملة تغذي نفسها من خلال حصولها على مدخلات وتحويلها في شكل مخرجات. هذه العملية تشكل أساس لاستمرار النشاط.
• القدرة على تنويع الأنشطة واستحداث التغيرات التنظيمية الملائمة بمواجهة الظروف البيئية.
• طبيعة العلاقات القائمة بين أعضاء المؤسسة ومدى الاستقرار تشكل أساس التغيير والتطوير المستمرين في المؤسسة.

د-البعد الثقافي للفعالية التنظيمية:
أصبح في الوقت الراهن البعد الثقافي كمتغير أساسي في العملية التنظيمية كعامل من عوامل الفعالية التنظيمية والقدرة على التكيف مع البيئة الخارجية، كما أنها تشكل الإسمنت الذي يربط الأنظمة الفرعية للعملية التنظيمية .
وهذا ما عبر عنه الباحث Ouchi في نظريته (Z) بحيث ما يميز تنظيم المؤسسات اليابانية عن المؤسسات الأمريكية في جانب الفعالية يتمثل في البعد الثقافي، ولذلك حتى تتحقق الفعالية التنظيمية للمؤسسات الأمريكية في مواجهة المؤسسات اليابانية، هو ليس في تطبيق النموذج الياباني بحذافيره وإنما تكييفه مع ثقافة المجتمع الأمريكي.
ومصطلح الثقافة التنظيمية يعني مجموعة القيم الكبرى التي تم تطويرها بداخل المؤسسة ويؤمن بها مختلف أفرادها، ويمكن تعريفها أيضا على أنها مجموعة المعاني المشتركة التي يحملها بها أعضاء المؤسسة والتي تميزها عن غيرها من المؤسسات.
وتشمل مجموعة الاعتقادات والتوقعات والقيم المشتركة التي يؤمن بها أعضاء المؤسسة والتي على الأعضاء الجدد أن يتكيفوا معها، ومن أهم هذه الجوانب التنظيمية المشتركة نجد:
• درجة المسؤولية والاستقلالية التي يتمتع بها الفرد.
• الظروف المتاحة للتشجيع على الإبداع وحب المخاطرة.
• القدرات التنسيقية بين مختلف الأقسام و الإدارات.
• التوجيهات التي تسمح بمتابعة إنجاز الأهداف المسطرة.
• مجموعة القواعد والإجراءات التي تسمح بالإشراف والتحكم في السلوكيات.
• درجة الانتماء للمؤسسة ككل.
• طبيعة أنظمة التعويض و مدى وضوحها.
• قدرة المؤسسة في فض نزاعاتها من خلال الحوار الصريح والعلني.
• شبكة الاتصالات السائدة.
وعليه يمكن أن تحقق الثقافة التنظيمية مستوى من الفعالية التنظيمية أعلى مما يحققه التنظيم الرسمي بقواعده وإجراءاته البيروقراطية الصارمة، وهذا من منطلق أنها :
• تمكن الانتماء بالنسبة للأفراد والذي تؤدي إلى التمييز والتفوق.
• تسمح بتحقيق التوازن بين مصالح الأفراد الشخصية المتنافرة والضيقة.
• تضبط السلوكيات الواجب على الأفراد القيام بها والتحكم فيها بشكل طوعي.
• تقلل من احتمالات ترك العمل وعدم الاستقرار بحكم ملاءمة المناخ التنظيمي.

إلى جانب ذلك يمكن أن نعتمد في قياس الفعالية التنظيمية حسب هذا البعد على درجة الإشباع التي تتحقق على مستوى المجتمع، ودرجة الإشباع بالنسبة لأطراف التعامل والمسؤولية الاجتماعية، وذلك من خلال دراسة البيئة وتفادي تأثيراتها السلبية وإيجاد التوليفة التنظيمية التي تمكن من تحقيق مصالح الجماعات المستفيدة من المؤسسة.

خلاصة الفصل الرابع:
تشكل لوحة القيادة أداة جد هامة في مجال إدارة المعلومة، وذلك من كونها تمثل شكل مختصر و منهجي لمجموعة من المؤشرات التي يتم اختيارها بعناية و بعدد محدود، تمكن المؤسسة من توجيه عملية القيادة في الاتجاه السليم بناءا على مجموعة من الأهداف الواقعية. و عرفت لوحة القيادة تطورا ملحوظا في المحتوى و الدور الذي تلعبه. و انتقلت من اعتماد المؤشرات المالية و الكمية إلى المؤشرات النوعية، و منه إمكانية اعتمادها في مجال قياس الفعالية التنظيمية. كذلك توفرها على خاصية أساسية تتمثل في كونها أداة مرنة يمكن إدخال التعديلات الضرورية عليها حسب الضرورة، و يمكن اعتبارها كأداة شخصية ترتبط بالمسير و ظروف عمله و هذا ما ينطبق على تعريف الفعالية التنظيمية باعتبارها أحكام شخصية تختلف من شخص لأخر و من مؤسسة لأخرى و إلى ذلك.
و تتأثر فعالية لوحة القيادة الخاصة بالفعالية التنظيمية بثلاث متغيرات ترتبط بعامل الزمن تتمثل في:
 فترة إنتاج المعلومات من مختلف المصادر المتعلقة بنشاط المؤسسة.
 فترة إنتاج لوحة القيادة في حد ذاتها، و يعني ذلك عملية الإعداد و التصميم و هذا يرتبط بشكل خاص مع تواجد نظام معلومات ملائم على مستوى المؤسسة يمكن من تموين لوحات القيادة بالمعلومات الضرورية حين الحاجة.
 فترة رد فعل المسؤولين انطلاقا من المؤشرات التي تحتويها لوحة القيادة، و التي ترتبط بدورها بظروف عمل المؤسسة. و منه يتمكن المسير من التنبؤ و أخذ المبادرة في شكل جدار دفاعي في حالة التهديد أو استغلال خاصية التميز و الهجوم في حالة الفرص.

[شريان الحياة1988]

الصفقات العمومية
http://www.2shared.com/file/10439768/61a7cc96/__online.html

[شريان الحياة1988]

مفهوم الاستثمار
http://www.2shared.com/file/10439776/9f04d0d0/linvestissement.html

[شريان الحياة1988]

تمويل الاستثمارات
http://www.2shared.com/file/10439791/9fe368fd/EEF21.html

[شريان الحياة1988]

مقارنة بين النظام الجبائي
http://www.2shared.com/file/10439804/35176006/D9E41.html

[شريان الحياة1988]

المؤسسة الاقتصادية كنظام مفتوح
http://www.2shared.com/file/10439811/5c66a5c8/CE701.html

[شريان الحياة1988]

ادارة الوقت
http://www.2shared.com/file/10439823/99459727/C1BB1.html

[شريان الحياة1988]

الاقتصاد الخفي و اثاره على التنمية المستدامة
http://www.2shared.com/file/10439839/608b4f78/AB0B1.html

[badribadribadri]

أنا طالب سنة ثالثة lmdتجارة دولية طلب مني إعداد بحث التالي "تصنيف التكنولوجيا لغاية دراسة التجارة الدولية" لم أستطع إنجازه فأطلب منكم المساعدة.....شكرا

[سمk يحة]

شكرا بارك الله فيك

[samjit]

جزاك الله خيراا

[halitim moussa]

مشكوورة على هذا الكم الهائل من البحوث جعله الله في ميزان حسناتك