دروس في المناجمنت - منتديات الجلفة لكل الجزائريين و العرب

العودة   منتديات الجلفة لكل الجزائريين و العرب > منتديات الجامعة و البحث العلمي > الحوار الأكاديمي والطلابي > قسم أرشيف منتديات الجامعة

قسم أرشيف منتديات الجامعة القسم مغلق بحيث يحوي مواضيع الاستفسارات و الطلبات المجاب عنها .....

 

في حال وجود أي مواضيع أو ردود مُخالفة من قبل الأعضاء، يُرجى الإبلاغ عنها فورًا باستخدام أيقونة تقرير عن مشاركة سيئة ( تقرير عن مشاركة سيئة )، و الموجودة أسفل كل مشاركة .

 
 
أدوات الموضوع انواع عرض الموضوع
قديم 2011-05-07, 15:51   رقم المشاركة : 1
معلومات العضو
yacine414
عضو مميّز
 
إحصائية العضو









yacine414 غير متواجد حالياً


M001 دروس في المناجمنت

تعريف المناجمنت
DEFINITION DU MANAGEMENT

تعريف : دخلت عبارة أو لفظ المناجمنت( MANAGEMENT) إلى اللغة الفرنسية، بالنطق الفرنسي، في سنة 1973 م، أتت مباشرة من الإنجليزية (TO MANAGE) التي تعني قاد ، أدار.
من ناحية الإشتقاق و أصل الكلمة ( ETYMOLOGIE) نجد في الفرنسية الفعل (Ménager) (مستعملة في الاقتصاد)، و في الإيطالية (Maneggiare) (أدار)، وفي اللاتينية (Manus) اليد.
من بين التعاريف الجديدة نذكر إثنين :
*ـ تقنيات الإدارة، و التسيير للمؤسسات (تعريف قاموس لاروس).
*ـ التوصل إلى تحقيق نتيجة بالغير و يكون مسؤولا على أعمالهم (الغير). أقطاف جيليني (Octave Ge) .

يجب الإشارة أن كلمة مناجمنت مستعملة عموما في المؤسسات الخاصة ثم أخذت مكانتها في الإدارة و ذلك للأسباب التالية :
1ـ بطابعها العمومي: يوضح لنا كافة الوظائف التي يتحملها مسؤول المصلحة أو الفوج (قاد، دبر، نظم ...)
كما يسمح بإعطاء نظام موحد لوظائف متعددة التي تمارس على مستويات مختلفة و التي لها نهاية موحدة و هي الإدارة ( Direction.). و التمثيل للوحدة أو المجموعة.

2ـ كما يذكرنا بالنظرة الديناميكية لإدارة المصلحة : فكلمة قيادة ( manager ) ليست فقط إدارة المصلحة و الرقابة ، و إنما تعني أيضا تحديد الأهداف و إدارة مشاريع، إعطاء حركية للمرؤوسين و في نفس الوقت منتبه ( Attentif) للفعالية و كذا الاستعمال الأحسن للوسائل (Efficacité Et Efficience).
ـ إذن القيادة و التسيير لهما صورة ضيقة ، باردة أو بالأحرى قديمة ( مفهوم تقليدي). بالعكس المناجمنت له صورة حية و مرنة. ( مفهوم حديث).
ـ إذن ما المقصود بالمناجمنت أو ما هي وظائف المناجمنت؟.

الوظائف الخمس للتسيير: نشاطات المسير متعددة، يصعب معها تحديد قائمة شاملة، نذكر عددا منها دون ترتيب. قاد، عاقب، كافأ، راقب، نسق، قرر، فوض قيم، سير، بلغ، إستمع، أدار المنازعات، إشترك، هيكل، كون، حدد الأهداف، طور، خطط، حل المشاكل، عين، أو حدد قواعد اللعبة، فاوض، أدار الاجتماعات، خصص الوسائل، تشاور، شخص، دافع... الخ.
يمكنا تجميع هذه المهام في خمسة وظائف كبرى.

1)ـ القيادة : تحديد الأهداف ، إتخاذ القرارات، التطور.
2)ـ التنظيم : تنسيق، تفويض، تسيير هيكلة، تخطيط، حل المشاكل، تحديد قواعد
اللعبة، تخصيص الوسائل.
3)ـ المراقبة تقييم، تشخيص.
4)ـ التنشيط : عقاب ، مكافأة ، تكوين، إعلام، إستماع، تسيير النزاعات مشاركة إدارة
الإجتماعات، تشاور، قيادة.
5)ـ التمثيل: تفاوض، دفاع.
تمارس هذه الوظائف المتعددة بحدة تختلف بحسب وضعية أو مكانة المسير، إذا كان هذا الأخير في مستوى التسيير الإستراتيجي (رئيس مصلحة) فإنه يمارس على العموم الوظائف الخمسة معا، أما إذا كان في المستوى التنفيذي العملي (رئيس فرقة أو جماعة) فنشاطه التسييري يقوم على أساس التنشيط.
يجب التذكير بأن الوظائف الخمس لفن التسيير و الإدارة تكون نظاما ديناميكيا بحيث أن كل عنصر من عناصره له صلة متداخلة و مترابطة مع العناصر الأخرى (الجدول 3) ينبغي أن يكون إذن هناك انسجام كبير فيما بين تلك العناصر.
لهذا فإن التشاور الجيد مع الموظفين قد تكون فعاليته محدودة بالمعنى التنشيطي إذا كانت المصلحة تعاني من سوء الدفاع عنها أو سوء سمعتها لدى الغير.

فالأهداف المرافقة و الطموحة لا يمكنها أن تتحقق بسبب إنعدام لوظيفة التنظيم أو التنشيط.





ضرورة إنسجام التسيير





المسير قيمته شخصيته الرجال كفاءاتهم
حوافزهم

علم الإدارة المنسجم أو الملتحم





الوضعية أو الحالية الأحداث التنظيم الهياكل الثقافة
البيئة (المحيط)
























يـمــثـــل
REPRESENTRER





يـقـود يـراقـب
CONDUIRE ينشط ANIMATION CONTROLER





يـنـظــــــم
ORGANISER





























ينظم القيادة
ORGANISER CONDUIRE


التنشيط
ANIMER




المراقب التمثيل
REPRESENTER NTROLER









وظائف التسيير

نشاطات المسير متعددة يصعب معها تحديد قائمة شاملة نذكر عداد منها دون ترتيب: قاد ، سير،قرر ، أدار المنازعات ، كون ، حدد الأهداف ، خطط ، طور ، حل المشاكل ، تشاور … إلخ .

و طابعها العمومي يوضح لنا كافة الوظائف التي يتحملها مسؤول الفوج أو المصلحة ، كما يسمح بإعطاء نظام موحد لوظائف متعددة التي تمارس على مستويات مختلفة و التي لها نهاية موحدة و هي الإدارة و التمثيل للوحدة أو المجموعة .

يمكننا جمع هذه المهام في خمسة وظائف كبرى :

الوظائف الخمسة للتسيير :
1 –القيادة : تحديد الأهداف ، إتخاذ القرارات ، التطور .
2-التنظيم : التنسيق ، التفويض ، تسيير ، هيكلة ، تخطيط حل المشاكل ، تخصيص الوسائل .
3-المراقبة : تقييم ، تشخيص .
4-التنشيط : عقاب ، مكافأة ، تكوين ، إعلام ، تشاور .
5-التمثيل : تفاوض ، دفاع .

تمارس هذه الوظائف المتعددة بجدة تختلف بحسب وضعية أو مكانة المسير ، إذا كان هذا الأخير في المستوى التسيير الإستراتيجي (رئيس المصلحة) فإنه يمارس على العموم الوظائف الخمسة معا أما إذا كان في المستوى التنفيذي العلمي ( رئيس فرقة أو جماعة ) فنشاطه التسييري يقوم على أساس التنشيط .
يجب التذكير بأن الوظائف الخمسة لفن التسيير و الإدارة تكون نظام ديناميكيا بحيث أن كل عنصر من عناصره له صلة متداخلة و مترابطة مع العناصر الأخرى ، إذن ينبغي أن يكون هناك إنسجام كبير فيما بين تلك العناصر فكلمة قيادة ليس فقط إدارة المصلحة و الوقاية و إنما تعني أيضا تحديد الأهداف و إدارة المشاريع ، إعطاء حركية للمرؤوسين و في نفس الوقت التنبه للفعالية ، و كذا الإستعمال الأحسن للوسائل .

لهذا فإن التشاور الجيد مع الموظفين قد تكون فعاليته محدودة بالمعنى التنشيطي إذا كانت المصلحة تعاني من سوء الدفاع عنها أو سوء سمعتها لدى الغير.

فلأهداف المرافقة و الطموحة لا يمكنها أن تتحقق بسبب انعدام وظيفة التنظيم أو التنشيط .


الأبعاد الأربعة للمناجمنت :
البعد الإستراتيجي و البعد العقلاني : المناجمت يحتوي على بعد إستراتيجي يظم الوظائف المتمثلة في : القيادة و التنظيم و المراقبة و نجد في كل عمل قيادي نفس المسيرة و هي تحليل الوضع ، تحديد الأهداف ، توفير الوسائل ، التقييم و هذا البعد يقدم لنا المعنى و الترابط في العمل .

أما البعد العلاقاتي يخص وظيفة النشاط و يتمثل في إدماج الأفراد التي تعطي لنا الطاقة من أجل العمل .

البعد الشخصي و التقني : المناجمنت يترجم بالنشاطات من أجل العمل بمعنى أن الاختصاصات أي البعد التقني ( المعرفة و اللباقة ثم المظهر) لهم علاقة وطيدة فيما بينهم .
أما البعد الشخصي يتمثل في : السلوك و الاستعدادات .

إذا كان البعض يرى أن القيام ببعض الأعمال يفرض الاختصاص التقني و يكون أقوى من ذلك التسيير المالي و المراقبة .

فإن البعض الآخر يركز على الكفاءة الشخصية للقائد ( القيادة و الإتصال ) ، و يتضح لنا لقيادة مصلحة عدد من الصفات التي لا بد من تطويرها و لكن لا تعلم كالنضج الانفعالي ، الشعور بالاتصال .

أما البعض الآخر يرى بأن المناجمنت علم صحيح من تطبيق القواعد في كل الظروف .

و الحقيقة تتوسط فيما بين البعدين إذا كانت هذه الصفات الشخصية ضرورية فإنها لا تكفي و لا تأخذ كل أبعادها إلا بإستعمال طرق و تقنيات فعالة .





























الدرس 01:محافظو الشرطة

تطور المناجمنت

1 : ما قبل ظهور المناجمنت : لقد عرف المناجمنت عدة تطورات ومساهمات فكرية متعددة، نظرا لاحتياله مكانة هامة وفعالة في اقتصاد المؤسسة، وبهذا الصدد من واجبنا أن نتطرق إلى مراحل تطور المناجمنت من خلال تقديم لوحة تاريخية موجزة عن ظهوره.

لقد أبدى المفكرين الإداريين اهتمامهم بالمشاكل الإدارية والتنظيمية وذلك منذ القرن التاسع عشر إلى غاية مطلع القرن العشرين ، وذلك للتطور السريع الذي عرفته المؤسسة آنذاك.

لكن والأصح فان الانطلاقة الأولى للمناجمنت كانت منذ العصور القديمة ففي سنة 5000 قبل الميلاد كان السومريين يعتمدون على حفظ السجلات والكتابة.

وتعد الأهرامات إحدى غرائب الدنيا السبع ، حيث يقف الإنسان المعاصر والحديث عاجزا أمام ما أنجزه الفراعنة المصريين، فهم بذلك الإنجاز الضخم أثبتوا قدرات الإنسان القديم رغم عجزه أمام نقص الإمكانيات وهذا دليل على حسن الإدارة والتسيير في ذلك الوقت.

كما نجد عند الفلاسفة الصينيين القدماء أنه من الضروري اختيار أمثل للأفراد في نظام الخدمة الحكومية ، وحسن التخطيط والرقابة والتوجيه.

أما للقرآن الكريم فكرة الإداري المتقدم من خلال ما ينص عليه على تنظيم شؤون الدنيا، وعلاقات الفرد بالآخرين إلى جانب الحكم العادل للخلفاء الراشدين وهذا يعتبر ممارسة إدارية سليمة لشؤون الأمة الإسلامية في حين كانت دول أروبا تعيش في تأخر فكري آنذاك.

لكن قد نلتمس بعض البساطة على الفكر الإداري المطبق آنذاك لأنه قيل على الممارسة الإدارية المعقدة لا على الفكر الإداري الحديث.

فمنذ بروز فجر التاريخ والإنسان يدب في هذه الأرض ويعمل بها للحصول على قوته وتحسين مستواه المعيشي فقد كان يعتمد على الصيد والزراعة كمصدرين أساسيين للدخل ، ليليه ظهور النشاط التجاري على شكل مقايضة بالسلع ثم يبرز النشاط الصناعي بظهور الثورة الصناعية في أوربا بداية القرن التاسع عشر ( 19) م ويتطور النشاط الاقتصادي بتطور التكنولوجيا بدورها مما نجم عنه بالمقابل تطور المؤسسة بمختلف نشاطاتها فأصبحت المؤسسة الصغيرة والبسيطة مؤسسة كبيرة ومعقدة ، ومن مؤسسة لم تكن بحاجة إلى مبادئ وأسس إدارية إلى مؤسسة تعاني من مشاكل إدارية كالتنظيم ، وظهور طبقة المديرين المأجورين.

ومن هذه التطورات تخلصت الإدارة من شكلها البسيط وأصبح شكلها معقدا وواسعا مما أدى إلى بروز أهمية المناجمنت كعلم وليس كموهبة أو فن فقط.




2: أسباب ظهور المناجمنت: لقد ساعت عدة عوامل وتطورات شهدتها المؤسسة منذ ظهور الثورة الصناعية وتطور التكنولوجيا إلى ظهور المناجمنت كوسيلة إدارية لمواجهة المشاكل التي قد تهدد المؤسسة في أي لحظة وتهدد استقرارها وبقائها ومن أهم هذه الأسباب فهي ملخصة في الأتي :

- ظهور الثورة الصناعية في أروبا وانتشار الشركات والمؤسسات الضخمة ذات الهيمنة والقوة الاقتصادية .
- ظهور المؤسسة في حد ذاتها ، فالمناجمنت يضمن للمؤسسة حياتها بدءا من انطلاقتها وبقائها فنموها.
- عدم إمكانية فئة المالكين من التحكم في مشاكل المؤسسة مما نتج عنه انفصال.
- الملاك عن المسيرين في المؤسسة.
- التعقد المستمر لمشاكل المؤسسة.
- التعقد المستمر في محيط المؤسسة.
- التطورات التكنولوجية التي عرفها العالم والذي مس المؤسسات فأصبحت أكثر تطورا
وازدهارا وأصبحت تعتمد على المشروعات المعقدة.
- التطورات الاقتصادية ، الاجتماعية ، السياسية والثقافية التي عرفتها المجتمعات.
- تطور الأصول والاهتمامات والخبرات العلمية والبحث العلمي.

3: مراحل تطور المناجمنت : عرفنا من خلال ما سبق متى وكيف ظهر المناجمنت لأول مرة في حياة الإنسان إذ كان مقترن ولاشك بظهور المؤسسة ومن خلال هذا المبحث نحاول أن نتطرق إلى أهم المراحل التي مر بها المناجمنت منذ ظهوره والملخص في مرحلتين أساسيتين:
- المرحلة الأولى : المناجمنت التفليدي.
- المرحلة الثانية : المناجمنت الحديث.

3-1: المناجمنت التقليدي : ( التسيير) 1900-1960 : بدأت المعالم الأولى للمناجمنت في السنوات العشر الأخيرة من القرن التاسع عشر على شكل حركة فنية وإدارية من حيث اهتمامها بالعمل والحركات التي يؤديها والآلات التي يستخدمها ، وظروف العمل المحيطة به، يهتم بالمواد والمخازن وغيرها من النواحي الفنية التي لها صلة بالإنتاج وزيادة إنتاجية العمل.

وكونها حركة إدارية فهذا انشغالها بالمبادئ التي تسترشد بها مؤسسات في سبيل تحقيق زيادة الإنتاجية وهي تحليل الأعمال ودراسة العناصر المكونة لها على أسس علمية والاختيار العلمي للعمال وترغبيهم في العمل وفقا للطرق العلمية عن طريق تشجيعهم بالمكافئات النقدية وغير النقدية.

فالعمل الجاد المبذول من طرف العمال مقرونا بالتحسينات الإنتاجية وكفيل بأن يزيد من حجم السلع والخدمات المتاحة للجميع ، كما يزيد الدخل للفرد.

وهكذا فالهدف الأول للمناجمنت هو معالجة مشاكل الإنتاج والعامل يعد نقطة اهتمامه ومركز دراسته من خلال حركاته التي يقوم بها، وظروف العمل التي تحيط به والآلات التي يستخدمها، فكان يجب القضاء على مشكلة التباطؤ وزيادة إنتاجية العامل إلى أقصى درجة ممكنة ولتحقيق هذين الهدفين ركز المناجمنت على دراسة الوقت والحركة وتصميم الطرق التي تساعد العامل على إنجاز عمله بأسهل الطرق وأقلها إجهادا، وتحسين ظروف العمل لتشجيع العامل على بذل أقصى طاقته مقابل مكافئته على ما يحققه من زيادة في الإنتاج فتعاون العامل بالإدارة كفيل بزيادة الأرباح.



ففي هذه المرحلة ركز الاهتمام بالإنتاج وتحليل التكاليف ونظم الدفع للعمال ، وهذا لم يعي الجوانب العامة بين الأهمية التي تستقيها ومن جهة أخرى اعتبر فايول بصفته أول مفكر في التسيير بحث في المناجمنت أن وظائف المناجمنت هي : التخطيط، التنظيم ، إصدار الأوامر، التنسيق والرقابة ، حيث عرف التنبؤ على أنه التعرف على المستقبل والاحتياط له ويقول فايول أن التخطيط الجيد يتطلب الوحدة والمرونة والاستمرار والدقة أما التنظيم في المناجمنت بالنسبة له تزويد المشروع بكل شئ يساعده على العمل ( مواد أولية، رأس مال ، أفراد) أما شرحه لوظيفة إصدار الأوامر فيقول أنها من أهم الوظائف لنجاح المشروع حيث على المدير أن يلم إلماما تاما بالأفراد العاملين معه، يقوم بمراجعة دورية للتنظيم ويربط به مساعديه عن طريق الاجتماعات ويعمل على خلق الوحدة والحيوية بين الأفراد العاملين معه.

أما التنسيق فهو وظيفة للتوفيق بين أوجه النشاط بغرض الوصول إلى الأهداف المطلوبة.

والرقابة عند فايول هي عملية التأكيد من أن كل شئ يتم كما هو مطلوب في الخطة تبعا للتعليمات المصدرة والمبادئ الموضوعة.
ورغم أن فايول أبرز أهمية التخطيط والتنبؤ إلا أنه ليس هناك ما يدل على أنه
حاول ربطها بالرقابة كوظيفة.

ومما سبق نرى أن فايول كان معنيا بالإنتاجية على مستوى التنظيم وليس على مستوى العمل المطلوب وكما كان معنيا أيضا بالإدارة العامة لا بالأقسام أو بالإشراف ومعنيا بالرقابة العامة لا بتفصيل العمليات وقد يكون فايول من خلال خبرته كمدير عام إطارا عمليا للمناجمنت وكان يأمل في صلاحيته أينما وضع للتطبيق وكان أول من أوضح أهمية المناجمنت وضرورة تطبيقه في المؤسسات لضمان استمرارها ورقيها غير أنه لم يقدم إلا الإطار الشكلي للمناجمنت دون مضمونه.

ومن خلال ما سبق يمكننا أن نلاحظ بوضوح على أن المناجمنت التقليدي كمرحلة أولى لظهوره كان يهتم فقط بالمشاكل ذات الطبيعة الروتينية : التنفيذية، التشغيلية ، يعني قصيرة المدى.

3-2: المناجمنت الحديث : ( المناجمنت الاستراتيجي ) 1960-1990
من خلال المناجمنت الحديث أصبح مجال الاهتمام خارج مشاكل الإنتاجية والفرد والجماعة على مستوى المؤسسات الصناعية أكان الفرد إداريا أو عاملا بالمصنع.

فالمؤسسة واجهت مع بداية الثورة الصناعية اهتماما كبيرا بالإنتاج والأساليب التقنية والفنية التي تطورها وارتكز النشاط الصناعي في إعداد وتحسين الإنتاج الكبير لتخفيض تكلفة الوحدة الواحدة من المنتوجات لان نجاح المؤسسة مرتبط بقدرتها على الإنتاج وبأخفض التكاليف.

انطلاقا من هذا المبدأ ، نجم عن التنافس بين المؤسسات فائضا في الإنتاج خاصة الذي عرفته أزمة 1929 حيث بلغ الطلب على المنتوجات وخاصة الاستهلاكية منها مستوى التشبع، مما جعل المسير ينقل اهتمامه من الإنتاج إلى السوق أي الكيفية التي يوصل بها منتجاته إلى السوق أي المستهلك.

وبعد الخمسينات واجهت المؤسسات مشاكل ذات طابع جديد فرضتها التغيرات والتطورات العنيفة والهامة في أن واحد ، فزاد هذا من تعقد مجال المؤسسات وأصبحت وضعية المؤسسة في السوق موضوع اهتمام المسير.



واستمرت تراكمات هذه الوضعية حتى السبعينات وزادت شدة المنافسة الداخلية والخارجية ، تعقدت مشاكل الإنتاج والتوزيع ، تضاعفت قيود التسيير وتسارعت وتيرة التطور التكنولوجي، وسلوك المستهلك كما أن للظروف الاجتماعية والسياسية التي ميزت المحيط الذي تطورت فيه المؤسسة دورا في تأزم الوضع كما تأثرت الدول الغربية وخاصة دول العالم بالأزمة البترولية لسنة 1973، مما دفع بمسيري المؤسسات إلى ضرورة إيجاد منفذ جديد لتجاوز هذه الصدمات والتكيف مع تقنيات وتطورات المحيط، فيتمثل الأمر في البحث عن القواعد التي تسمح بنجاح المؤسسة وتجاوز تلك الأزمات أي قواعد خاصة بعلوم التسيير التي انحصرت في المدى الأخير حول الاستراتيجية ( استراتيجية المؤسسة).

إن بعد الحرب العالمية توسع الاهتمام من المشاكل الداخلية للمؤسسة والمرتبطة بالتخطيط قصير المدى وطويل المدى ، ليشمل المشاكل الخارجية إن الطابع الاستراتيجي والمتعلق بعوامل ديناميكية تخص المحيط وحتى الإدارة الدولية أصبح المحيط من أهم المتغيرات التي تحاول المؤسسة التحكم فيها أو على الأقل التكيف معها لضمان بقائها فتطورها، ولهذا لم تبق مؤشرات الإنتاجية والربح من أهم أهداف المؤسسة كما في الفترة الأولى التي كانت تتطلب مسيرا يصبو إلى تحقيق الإنتاجية.

بينما اقتضت المرحلة الثانية أن يصبح المسير منا جار حتى يتحكم في هذا المحيط الذي أصبح لا يشمل المتغيرات الاقتصادية فقط بل حتى المتغيرات الأخرى الاجتماعية ، السياسية والثقافية ....... المتنوعة والمتشابكة وغير المستقرة وكثيرة التغير فان البدائل الاستراتيجية من أهم الوسائل لمواجهة هذا المحيط ولضمان البقاء وتحقيق التطور.







 

آخر تعديل yacine414 2012-05-02 في 08:25.
مساحة إعلانية
قديم 2011-05-07, 15:53   رقم المشاركة : 2
معلومات العضو
yacine414
عضو مميّز
 
إحصائية العضو









yacine414 غير متواجد حالياً


B10 النظريات المختلفة للمناجمنت

النظريات المختلفة للمناجمنت
ـ المفهوم العقلاني والآلي:


يعود تاريخ المفهوم العقلاني و الآلي لعلم الإدارة إلى نهاية القرن 19 و بداية القرن 20، فهو ينتسب إلى أعمال ثلاث باحثين.
*ـ 1919-1856 (Frédérick winslow Taylor)) مهندس أمريكي.
*ـ 1925-1841 (Hénri Fayol) ) مهندس فرنسي.
*ـ (1920-1864) (Max Weber) عالم اجتماع ألماني.

ـ التنظيم العلمي للعمل : ف و طايلور: (Frédérick Winslow Taylor):
كانت المؤسسات في نهاية القرن 19 توظف يدا عاملة عديدة وغير متكونة قادمة من العالم الريفي و تتطلب مواجهة متطلبات الإنتاج، كانوا يبحثون عن منهجية لتنظيم العمل ، تكون فعالة و مقبولة في نفس الوقت ، فالتنظيم العلمي للعمل يرد على هذه المتطلبات، فهو يؤسس على مبدأين :
*ـ فالمسعى العقلاني و العلمي يجب أن يسمح بإيجاد أحسن تنظيم ممكن و هذا هو الطريق الوحيد الأمكن.
*ـ حاجات الإنسان في العمل حاجات اقتصادية فقط يكافأ أو يعاقب هذا الأخير تبعا لمردوده و عليه تحليل أنشطة الإنتاج تغيير بصفة دقيقة جدا من طرف مهندسي مكاتب الدراسات و المناهج، على المنفذين تطبيق حرفيا الإجراءات المقررة من طرف المهندسين المصممين و لا يجب في أي حال من الأحوال الحياد عنها أو القيام بمبادرة.

ـ تأثيرات تطبيق التصور العقلاني و الآلي :
إن التنظيم العلمي للعمل و البيروقراطية لهما اليوم صورة سيئة جدا إلا أن هذه النظريات قد سمحت من تحقيق تقدم هام في علم الإدارة’ لاسيما فيما يخص الفعالية إذ كانت مصدرا للتنمية و الإنتاج الكمي الكثيف وفي رفع الإنتاجية. تنظيمات كبيرة مازالت تشتغل بشكل واسع حسب هذه المبادئ و يستعمل المتخصصون في الإعلام الآلي إلى اليوم مناهج تحليل للمهام و التنظيم العلمي للعمل.
لكن هذه التصور العقلاني والآلي المحض، لا يأخذ بعين الإعتبار العامل البشري المعقد مما أدى إلى سلبيات عديدة منها :
إنعدام الإرادة في العمل، النزاعات، التسيير الثقيلة.

كانت هذه الانقسامات داخل الإدارة محل دراسة واسعة من طرف عالم الاجتماع ميشال كروزيي الذي لفت الانتباه حول العيـوب الخطيرة للظاهرة البيروقراطية. إنطلـق كـروزيي من المعاينة بأن المركزية و التخصص و السلم التدرجي و الشكلية هي مبادئ لا نقاش فيها مسبقا من أجل السير الحسن للآلة الإدارية لكن نتج عنها تأثيرات عكسية لا يمكن تغييرها و لكنها على العكس تصون نفسها بنفسها مما يؤدي بالإدارة إلى الدخول في حلقة مفرغة. هكذا تعرف البيروقراطية على أنها نظام تنظيمي غير قادر على التصحيح تبعا لأخطائه و الذي أحدث انقساما حيث أصبحت عناصره الهامة تدخل في التوازن ، ( نظام تنظيمي غير قادر على تصحيح أخطائه بنفسه).


إن أسباب هذا التصور قائمة اليوم على أنه لا يمكن تبسيط الواقع الحقيقي المعقد و كذا العلاقات الإنسانية في مؤسسة ما بمجرد كتابة إجراءات عمل تفصيلية عن طريق اتخاذ قرارات مركزية. التعليمات صعبة التطبيق في الغالب (من هم على علم بمجريات الأمور ليس لهم حق القرار و من لهم حق القرار لهم معلومات خاطئة).
يتم حسب هذا المنظور تقسيم العمل و رفع درجة التخصص بين العاملين إلى أقصى حد ممكن لأن ذلك في رأي طايلور يؤدي إلى حقوق فعالية أمثل.
ثم أن تأسيس نظام هام للرقابة، يعتبر العامل، شخصا معزولا مستقلا عن الجماعة التي ينتمي إليها.
تبني هذا السلوك أو السيرة هانري فايول داخل قطاع الخدمات و نقحه بعض النقاط فنادى بتقسيم العمل و فصل بين المهام و التفكير و التنفيذ و أدخل مفهوم التسلسل و وحدة القيادة ( يجب أن يخضع كل عامل إلى مسؤول واحد).
تعتمد طريقة الإدارة لدى هذا الأخير على تنظيم دقيق " لكل شيء مكان ، و كل شيء في مكانه" و كذا إستقرار الموظفين، الإنضباط و نوع من الولاء.

البيروقراطية لماكس فيبر: ( MAX WEBER):
اتجهت رغبة العالم الاجتماعي الألماني إلى إدخال العقلانية أو الرشد و الإستقلالية و التخصص في تسيير الإدارة، و كان هو السبب في تأسيس المبادئ التي بنى عليها التنظيم في معظم الوظائف العمومية، الفصل بين الإنسان و الوظيفة، التوظيف، عن طريق المسابقة، التخصص في النشاطات و المهام المركزية و التسلسل في المراتب و سيادة المكتوب و القانون.
يمكننا تلخيص هذا التصور والتنظيم في الجملة التالية الشيء الذي يجب فعله يجب أن ينجز من طرف الشخص الملائم و في المكان و في الوقت الملائم).
الموظفون يستعملون حدود مسؤوليتهم للمناورة للحماية و توسيع منطقة استقلاليتهم و هكذا كل واحد يستفيد من النظام الذي يرمي إلى تحديد المسؤولية الفردية، تؤدي هذه السلوكات في النهاية إلى تقوية المركزية و الشكلية.

تأثيرات الظاهرة البيروقراطية:
ـ رفض المناظرة وجه لوجه.
ـ العزل للمصالح وصعوبات الاتصال.
ـ العناية المفرطة لاحترام القواعد و الإجراءات على حساب الفعالية.
ـ التنظيم القياسي أو التبعي و إنعدام المسؤولية (سياسة المظلة).
ـ غياب المبادرة.
ـ قلة المرونة و التكييف الميداني.
ـ صعوبة إجراء التغيير.
ـ إنسداد في الهيئات المديرة التي تسير بتواتر و ليست في إستطاعتها التنبؤ و الفهم و إقتراح
حلول.

ـ اللامسؤولية عبر المستويات السلمية :
تمس هذه الظاهرة بطبيعة الحال الأمن الوطني الذي هو بطبيعته هيئة مركزية ، ذات تنظيم سلمي و شكلي و ذات اختصاص، و لكن يطالب أيضا أن تكون فعالة بالمبادرة والاستقلالية وتولي المسؤولية و تكييفها و تأقلمها مع الظروف.

ففي تحليل ( GROZIER) سندا واسعا في سياسة التجنيد للمرفق العام الذي يتواصل منذ بعض السنوات.







قديم 2011-05-07, 15:54   رقم المشاركة : 3
معلومات العضو
yacine414
عضو مميّز
 
إحصائية العضو









yacine414 غير متواجد حالياً


B10 منهجيـة التسييـر

منهجيـة التسييـر

1-ضرورة أستعمل منهجية : ليس من عادتنا لاسيما في الإدارة البوليسية أين يفضل العمل الفوري أو الآلي اعتماد طريقة عمل طريقة عمل دقيقة أو منهجية صارمة لأنها قد تظهر غير مجدية و مكلفة في نفس الوقت.

بالرغم من ذلك هنالك مناهج بسيطة و يمكن تكييفها مع نوع الأعمال التي يمكن أن تؤدي إلى زيادة معتبرة في الفعالية ، إن الوقت الذي نستغرق في استعمال طريقة ما يتوقف على نوعية القرار المراد بلوغه .

2-منهج بسيط و عام : المنهجية التي اخترناها هنا بسيطة و يمكن تكييفها مع نشاطات التسيير غير البسيطة و غير الروتينية تتمثل هذه الطريقة في خمس مراحل كالتالي :

أ – قبل العمل :
1- معرفة الوضع ، جمع الوقائع ، دراسة أو تحليل الأسباب .
2- تحديد الأهداف .
3- إختيار الحلول ، إتخاذ القرار .
4- التطبيق ، تنظيم ، و التخطيط للعمل .

ب- خلال و بعد العمل : مراقبة و تقييم من أجل معرفة أين وصلنا و إمكانية تصحيح شيء إذا اقتضى الأمر.

هذه المراحل الخمس تتناسب مع وظائف :

1-القيادة : تحديد الأهداف ، اتخاذ القرار.
2-التنظيم : تطبيق ، تنظيم ، تخطيط .
3-المراقبة : فهم ، تقييم.



















- جمع الوقائع - دراسة الأسباب ماذا يجري ولماذا ؟.



- ما هي النتائج التي أتمنى بلوغها ؟.



- أخذ القرارات.



- نظم – خطط – من – متى – أين – كيف – مع من.



أين وصلنا؟.







قديم 2011-05-07, 15:55   رقم المشاركة : 4
معلومات العضو
yacine414
عضو مميّز
 
إحصائية العضو









yacine414 غير متواجد حالياً


B10 مصطلح الهدف في المناجمنت

مصطلح الهدف في المناجمنت

01-تعريف الهدف: يمكن تعريفه على أنه التمثيل الملموس لنتيجة مقصودة، تحقيق هدف و الإجابة على الأسئلة التالية:
- ماذا أرغب في التحقيق و لماذا.
- بأي شروط.
- هل أضن أنني حققت الهدف

الهدف لا بد أن يختار وفقا لنهايته و يمكن أن يجزء إلي أهداف فرعية، يتم التحقيق باستعمال الوسائل و الأفعال.

02- خصائص الهدف: الهدف الجيد يجب أن تتوفر فيه الخصائص التالية

أ)- الوضوح clair: يجب أن لا يوجد غموض في النتيجة المرجوة.

ب)- التسديد pertinent : مع الأخذ بعين الاعتبار نتيجة المصلحة و كذا التشخيص الداخلي و الخارجي .
ج)- القياس mesurble et date : يجب معرفة متى و بأي شرط تم بلوغه.

د)- سهل الفهم accessible : الهدف الغامض لا يحقق أي نتيجة.

هـ)- طموح و ناطق ambitieux: لا بد أن يكون ذا قيمة .
03- أهمية التسير بالأهداف: L'interet du mangement par objectifs يعطي معنى التناسق و الطاقة .
المعنى sens : حيث يعطي للأفعال الوضوح
التناسق coference: حيث يأدي إلي وضع إستراتيجية ، يسهل التعبئة و كذا إدخال كل عناصر التسير و في النهاية يعطي تقييم أكبر للأفعل.
الطاقة energie : التسير بالأهداف قادر على تطوير التحفيز بشرط أن تعطي حرية الفعل و الوسائل الكافية.



مثــال عن تطبيـق التسييـر بالأهداف

هدف المصلحة : تخفيض حوادث المرور الجسمانية 10 % لمدة سنة.
الأهداف الفرعية :
الزيادة 20 % من مراقبة السرعة.
الزيادة 30 % من المخالفات المتعلقة بعدم حمل حزام الأمن.
- وضع حملة توعية للجمهور.

الأفعال و الوسائل :
- تكوين 10 موظفين لاستعمال الوسائل المخصصة.
- وضع وحدة مختصة.
- شراء الوسائل و كذا السيارات.

وحدوية الأهداف:
- هدف مخصص لأعوان المبادلة : الزيادة في محاضر المخالفات الخاص بعدم

استعمال الحزام الأمني ب 30 .%

هدف مخصص لأعوان حركة المرور : الزيادة في مراقبة السرعة بــ 20 %.

هدف مخصص لأعوان الراجلين : نشر مجسم التوعية في منطقتهم.

- المشاركة في اجتماعين خلال شهرين في المدارس

- مثـال عن الهدف

- نطاق العمل = أمن الطروقات.
- النهاية = تحسين أمن المرور.
- هدف الصدى = تخفيض لمدة سنة عدد حوادث المرور الجسمانية .
- أهداف الإنتاج = - زيادة في عدد مراقبة السرعة ب 20 %.
- الزيادة في عدد المخالفات لعدم وضع الحزام الأمني بـ30 %.
- إشعار الجمهور بمخاطر المرور.
- الوسائل = - المراقبة .
- الإتصال.
- وضع الوسائل في عين المكان.




النهــــايــة


- – توعية و قمع المخالفات المتعلقة بقانون المرور.


الحالة المرغوب فيها

- تحسين أمن المرور في دائرة الإختصاص .

هدف الصدى

- التخفيض ب%10 لمدة سنة من حوادث المرور الجسمانية.

أهداف الإنتاج

- الزيادة في عدد المخالفات المسجلة لعد وضع الحزام الأمني ب30 %
- الزيادة في عدد مراقبة السرعة ب20 %.
- توعية الجمهور بمخاطر حوادث المرور .

الوسائل

- وضع وحدة لتنظيم حركة المرور .
- شراء معدات جديدة لمراقبة السرعة.
- تكوين الموظفين .







قديم 2011-05-07, 15:56   رقم المشاركة : 5
معلومات العضو
yacine414
عضو مميّز
 
إحصائية العضو









yacine414 غير متواجد حالياً


B10 القيــادة

القيــادة

الإنسان إجتماعي بطبعه ، ونجده أحد الأشخاص لأسباب أو عوامل له تأثير على بقية أفراد الجماعة ، فنجد رأيه عموما مقبولا وإحترامه شانعا ، ونسمي هذا الشخص قائدا ، أما بقية أفراد الجماعة تابعين أو معاونين.

والقيادة هي ناتج من مجموعة سلوكات للممارسة اليومية لمسؤوليات القائد ، ويمكن تحليل ذلك بملاحظة طريقة العمل والتأثير على الأشخاص والجماعات التي يقودها ، فالطريقة المتخذة من طرف القائد لها تأثير كبير على سلوك الأفراد.
فالقيادة تقع في مفترق المعرفة واللياقة وسلوك القائد.

تعريف القيادة : هناك من يعرف القيادة على أنها : "فن توجيه الأفراد والجماعات وتنسيق جهودهم وتحفيزهم للوصول إلى تحقيق النتائج المطلوبة".

ويعرفها آخرون على أنها : "عمل نستطيع به الحصول من كل فرد من الأفراد على أعلى مستوى من الخدمة والقوة التي يمكن أن تصل إليها طاقته".

نستنتج من خلال هذين التعريفين أن : "القيادة عمل نستطيع به تحفيز كل فرد من الأفراد ليقدم أعلى مستوى من الخدمة التي يمكن أن يصل إليها ، ثم البراعة والمهارة في توجيه هذه الخدمات وتنسيقها ليحقق به أفضل النتائج وأكملها في أسرع وقت".

إذن فالقيادة ليست مجرد إصدار الأوامر والتأكد من تنفيذها ، بل هي أيضا تحفيز الأفراد على العمل وتنمية الروح الجماعية والتعاون والتضامن فيما بينهم ، وإثارة حماستهم وإقدامهم ليبذلو أقصى جهدهم للحصول على أعلى مستوى يمكنهم أن يصلوا إليه.

عناصر القيادة : تصل القيادة السليمة إلى تحقيق أهدافها عن طريق :
1)- التوجيه السليم : ويقصد به مجموعة الأوامر والإرشادات والتعليمات التي تصدر عن القائد إلى مرؤوسيه لتنفيذ عملية أو مهمة معينة ، وتكون له خطة أمنية مرسومة وشاملة.

2)-تنسيق الجهود : يقصد بالتنسيق ترتيب الجهود التي يقوم بها أفراد معينون يربط بينهم عمل مشترك لتحقيق الهدف الذي يسعون إليه في أسرع وقت ، دون تكرار في العمل أو إزدواج المسؤولية.

3)-معرفة الآخرين : تعني الدراية الكاملة بمفهوم العلاقات الإنسانية وروح المشاركة ، وبالخصوص عند البحث في القضايا الهامة أو عند إصدار القرار وعمليات المراقبة والإشراف العام.

أنواع القيادة : يختلف نوع القيادة حسب إختلاف النشاط الذي يؤديه والأهداف التي تطمح إليها و الجماعة التي تتولى قيادتها.




يمكن تصنيفها على النحو التالي :
1-القيادة الشعبية : وعليها تقع مسؤولية قيادة الأمة وتوحيد كلمتها والسير بها نحو تحقيق أملها وبلوغ أهدافها الوطنية ، حيث يصل أصحابها إلى الحكم عن طريق الإختيار الشعبي.

- التحكم في النفس : إن توجيه الآخرين وقيادتهم تفرض على القائد التحكم في قيادة نفسه أولا ، فالنقص في مراقبة الإنفعالات والتأثر برأي الآخرين والتردد في إتخاذ القرارات تعد من السمات السلبية ، وتتناقض و مهمة القيادة.

3- المسؤولية : روح المسؤولية تتطلب من كل قائد أن يتحمل مسؤولية ونتائج أعماله وقراراته حتى لو كانت هنالك أخطاء ، ويحاول إيجاد حلول ناجعة لها.

4-المبادرة وإتخاذ القرار : قبل إتخاذ أي قرار على القائد أن يفكر جيدا ويقوم بالتحري والبحث و دراسة الموضوع ، حتى لا تكون أحكامه وقراراته جزافية أو غير سليمة.

5- الموضوعية والإلتزام : إن مهمة القائد هي إقرار العدالة بمفهومها الواسع وهذا يتطلب الموضوعية وعدم الإنحياز لأن عكس ذلك يتنافى ومبدأ القيادة.

6- حسن التصرف والمعاملة : إن إقامة العلاقات لا تقوم على فرض مبادئ معينة وأساليب خاصة ، وإنما تهدف إلى كسب إحترام الغير وتوضيح الحقائق ، وعلى القائد تنمية الثقة المتبادلة ، والصدق وروح التعاون و الإطمئنان وتفادي ونبذ الكراهية والحقد.

رابعا : الصفات الشخصية :
1- قوة الشخصية ونقاذ البصيرة : إن الثبات أمام عوامل الإنفعال المرجع لتحديد شخصية القائد ، وقدرته على المقاومة وعدم الإندفاع ونقاذ البصيرة ، فعليه النظر إلى الأمور بعمق وتروي متحليا بالثبات والهدوء في كل تصرفاته.

2- الحزم والطموح : عليه أن يكون حازما وجديا عند مباشرته لأي عمل يشرف عليه دون تردد أو تخاذل في إصدار قراراته التي يجب أن تنفذ بكل دقة وصرامة ، وأن يطمح دائما إلى بلوغ أحسن النتائج وأفضلها.

3- الروح المعنوية العالية : إن القائد الناجح هو المنشط الحقيقي لمن يقودهم والباعث فيهم روح المشاركة و حب المهنة ، وهذا لا يكون إلا إذا كان معتمدا على نفسه واثقا بها ويكون مثالا وقدوة للآخرين.

خامسا : الصفات المهنية :
1- الكفاءة المهنية والمعارف العامة : ينصب موضوعها في فتيات المهنة من الناحية النظرية والتطبيقية الخاصة بوظيفة القائد ، التي تقتضي منه كفاءة وإكتساب المعارف المهنية من خلال الدروس والتربصات والتجارب المهنية ، ومسايرة الأحداث والتطورات.

2- الإخلاص في العمل : والمقصود به الإلتزام به الإلتزام بمبادئ الوظيفة ووحدة الهدف والتضحية من أجل الوصول إلى الغاية المقصودة.

3- القدرة على التخطيط : الخطة شرط أساسي لتحقيق الهدف المرسوم ، وتأتي قبل إتخاذ القرار ، فالقدرة على التخطيط توفر شروط النجاح في تأدية المهام.
4- المثالية في العمل : عند مرؤوسيه والسماح لهم بالمشاركة في حل مشكلات العمل ، وإرشادهم إلى أحسن أداء.

5- المحافظة على أسرار المهنة وكرامة الوظيفة : من واجبات القائد المحافظة على أسرار المهنة وإحترام الوظيفة والدفاع عنها بحكم مسؤولياته طبقا للقوانين والأنظمة ، ويتعرض كل من يخل بواجبات الوظيفة للعقوبة.

خلاصة : بالنسبة للجميع فالقائد مثال يقتدي به من طرف الجميع ، سواء من خلال إنتصاراته الإجتماعية ، أو إستنادا إلى الصفات التي يتحلى بها ، أومن خلال الصلاحيات المخولة له والتي تجعل منه الرجل المثالي.

إن القائد هو الممثل لمرؤوسيه ، لذا فهو المعير عن رغباتهم ومطالبهم و المدافع عنهم عند الضرورة.

2-القيادة الدينية (الروحية) : وتتمثل في المقدرة رجال الدين على توجيه الناس نحو التمسك بتعاليم دينهم ، وتحفيزهم على التسابق في طريق الخير والصالح العام.

3-القيادة المدنية أو الإدارية : والمتمثلة في الوزارات ومصالح الحكومة والشركات ومشاكلها من المنظمات والمؤسسات التي تباشر أوجه النشاطات المختلفة والتي لا تكون لها صبغة عسكرية أو تنظيمية إنضباطية.

4-القيادة العسكرية أو النظامية : وهي الموجودة في الجيش والشرطة والدرك ، وهي ذات نظام تدريجي تطبق فيها الأوامر والتعليمات بصورة محكمة ودقيقة ، ويتوقف ذلك على براعة القيادة في هذه الأجهزة وما تحققه من النصر وتوفيق في إنجاز المهام.

درجات القيادة : في أي جهاز أو منظمة تؤدي عملا جماعيا مشتركا لا يمكن أن تنحصر القيادة في شخص واحد ، فهذا أمر متعذر بل إن القيادة مسؤولية موزعة على عدة مستويات ، ويمكن تصنيفها كالتالي :
1-القائد الأعلى : وهو المسؤول عن توجيه جميع الأجهزة التابعة له ، وتنسق جهودها وتحفيز أفرادها.
2- قيادات عليا.
3- قيادات متوسطة.
4- قيادات صغرى.

والدرجات الثلاثة الأخيرة تختلف من حيث حجم الجهاز ، ويكون القائد في كل من هذه المستويات مسؤول عن توجيه العمل بالنسبة لمن يعملون تحت إمرته وإشرافه.

الصفات الأساسية للقائد : للقيادة صفات خاصة وصفات عامة مشتركة :
الصفات الخاصة هي صفات ترجع إلى البيئة ولأسلوب والطريقة في التوجيه.

أما الصفات العامة المشتركة فهي كثيرة وضرورية لكل قائد ، مثل : القدرة على تحديد الأهداف والموهبة في تقريب وجهات النظر المختلفة والقدرة على تحمل المسؤولية.....

لذلك نقتصر على ذكر بعض الصفات الواجب توافرها في القائد المثالي وهي :

أولا : الصفات البدنية :
1-القامة : تعتبر عاملا لو وزنه وإعتباره بالنسبة للقادة ، فالقامة عاملا للسطلة ، ولكن ليس عاملا أساسيا دائما ولكنها محبوبة.

2-المظهر الخارجي : إنه يتمثل في ألبسة حسنة ونظيفة ، وكذا الإلتزام في الحركات والإشارات لأن الهندام له تأثير فشخصية الإنسان تشمل أيضا جسمه ولباسه.

3-الصوت والكلام : إذا كان حسن الإستماع يشكل الشطر الأول لحسن الإتصال فإن التحدث هو المكمل الذي لا غنى عنه والذي له نفس الضرورة بالنسبة للقادة ، والجسم كله يشارك في عملية الحوار والتحدث ويجب تجنب الحركات الغير ضرورية والتي تفسر على عدم الثقة والتحكم في النفس ، وتجنب الألفاظ اللغوية أو الحركات الغير لائقة.

4-الصحة والطاقة الجسمية : إن قوة التحمل الجسدي والعقلي والعاطفي أهم مميزات القادة وبهذه القوة يتمكن القائد من التغلب على مشاق العمل وإرهاق التفكير بحكم مسؤولياته وأعباء الوظيفة ، فالصحة تعني سلامة الجسم من الأمراض وسلامة الحواس التي لا تعوقه في إصدار الأوامر والتعليمات ومراقبة تنفيذها.

ثانيا : الصفات العقلية :
1-الذكاء : إنه عنصر ضروري للقائد المثالي ، لأنه يساعده على حل المعضلات وكشف الغموض وإيجاد أذكى الحلول ، فالذكاء يؤدي إلى إنجاز المهام والتكيف مع الظروف مع سرعة البديهة.

2-قوة الذاكرة : تلعب قوة الذاكرة دورا هاما في حياة القائد ، فعليه دائما تذكر كل تفاصيل عمله وأساليبه وأسماء الأشخاص الذين يتعامل معهم.

3-المعرفة : المعرفة كانت وما زالت شرطا أساسيا لممارسة وظيفة القيادة ، فيشترط في القائد أن يكون ذو معرفة وثقافة ، فكيف يمكنه إعطاء أمر ويراقب تنفيذه إذا كان نفسه يجهل مضمونه ونتائجه.

ثالثا : الصفات النفسية والأخلاقية :
1-الثقة بالنفس : حتى يتمكن من فرض إرادته يجب عليه أن يكون متأكدا من نفسه ، وهذه الثقة لا تكتسب إلا بالتحكم والتمكن في عمله من جهة ، والمعرفة والمقدرة من جهة أخرى.

2-التحكم في النفس : إن توجيه الآخرين وقيادتهم تفرض على القائد التحكم في قيادة نفسه أولا ، فالنقص في مراقبة الإنفعالات والتأثر برأي الآخرين والتردد في إتخاذ القرارات تعد من السمات السلبية ، وتتناقض ومهمة القيادة.

3-المسؤولية : روح المسؤولية تتطلب من كل قائد أن يتحمل مسؤولية ونتائج أعماله وقراراته حتى لو كانت هنالك أخطاء ، ويحاول إيجاد حلول ناجعة لها.

4-روح المبادرة وإتخاذ القرار: قبل إتخاذ أي قرار على القائد أن يفكر جيدا ويقوم بالتحري والبحث ودراسة الموضوع ، حتى لا تكون أحكامه وقراراته جزافية أو غير سليمة.

5-الموضوعية والإلتزام : إن مهمة القائد هي إقرار العدالة بمفهومها الواسع وهذا يتطلب الموضوعية وعدم الإنحياز لأن عكس ذلك يتنافى ومبدأ القيادة.

6-حسن التصرف والمعاملة : إن إقامة العلاقات لا تقوم على فرض مبادئ معينة و أساليب خاصة ، وإنما تهدف إلى كسب إحترام الغير وتوضيح الحقائق ، وعلى القائد تنمية الثقة المتبادلة ، والصدق وروح التعاون والإطمئنان وتفادي ونبذ الكراهية و الحقد.

رابعا : الصفات الشخصية :

1-قوة الشخصية ونفاذ البصيرة : إن الثبات أمام عوامل الإنفعال المرجح لتحديد شخصية القائد ، وقدرته على المقاومة وعدم الإندفاع ونفاذ البصيرة ، فعليه النظر إلى الأمور بعمق وتروي متحليا بالثبات والهدوء في كل تصرفاته.
2-الحزم والطموح : عليه أن يكون حازما وجديا عند مباشرته لأي عمل يشرف عليه دون تردد أو تخاذل في إصدار قراراته التي يجب أن تنفذ بكل دقة وصرامة ، وأن يطمح دائما إلى بلوغ أحسن النتائج وأفضلها.

3-الروح المعنوية العالية : إن القائد الناجح هو المنشط الحقيقي لمن يقودهم والباعث فيهم روح المشاركة وحب المهنة ، وهذا لا يكون إلا إذا كان معتمدا على نفسه واثقا بها ويكون مثالا وقدوتا للآخرين.

خامسا : الصفات المهنية :
1-الكفاءة المهنية والمعارف العامة : ينصب موضوعها في فنيات المهنة من الناحية النظرية والتطبيقية الخاصة بوظيفة القائد ، التي تقتضي منه كفاءة وإكتساب المعارف المهنية من خلال الدروس والتربصات والتجارب المهنية ، ومسايرة الأحداث والتطورات.

2-الإخلاص في العمل : والمقصود به الإلتزام بمبادئ الوظيفة ووحدة الهدف والتضحية من أجل الوصول إلى الغاية المقصودة.

3-القدرة على التخطيط : الخطة شرط أساسي لتحقيق الهدف المرسوم ، وتأتي قبل إتخاذ القرار، فالقدرة على التخطيط توفر شروط النجاح في تأدية المهام.

4-المثالية في العمل : على القائد أن يكون القدوة الحسنة ومثال أعلى في البذل و حل مشكلات العمل ، وإرشادهم إلى أحسن أداء.

5-المحافظة على أسرار المهنة وكرامة الوظيفة : من واجبات القائد المحافظة على أسرار المهنة وإحترام الوظيفة والدفاع عنها بحكم مسؤولياته طبقا للقوانين والأنظمة ، ويتعرض كل من يخل بواجبات الوظيفة للعقوبة.

خلاصة : بالنسبة للجميع فالقائد مثال يقتدي به من طرف الجميع ، سواء من خلال إنتصاراته الإجتماعية ، أو إستنادا إلى الصفات التي يتحلى بها ، أو من خلال الصلاحيات المخولة له و التي تجعل منه الرجل المثالي .

إن القائد هو الممثل لمرؤوسيه ، لذا فهو المعبر عن رغباتهم ومطالبهم والمدافع عنهم عند الضرورة.







قديم 2011-05-07, 15:57   رقم المشاركة : 6
معلومات العضو
yacine414
عضو مميّز
 
إحصائية العضو









yacine414 غير متواجد حالياً


B10 الإتصــال

الإتصــال

تعريف الإتصال: ـ إختلف كتاب الإدارة العامة حول تعريف الإتصال فيعرفه إندرسون بأنه، " النقل و الإستلام مع الفهم للخواطر و التعليمات و المعلومات".

و يعرفه نجرو بأنه " العملية التي تجعل أفكار الشخص و مشاعره معروفة للآخرين".

و يعرفه فليبو " بأنه العملية التي من شأنها التأثير في الغير حتى يفسر فكره بالطريقة التي يعنيها المتكلم أو الكاتب".

و يعرف البعض من الفقه المصري الإتصال بكونه " العملية الهادفة إلى نقل و تبادل المعلومات التي على أساسها يتوحد الفكر و تتفق المفاهيم و تتخذ القرارات".

و يشير البعض الآخر إلى أن الإتصال" يعني تبادل الأفكار و البيانات بغرض تحقيق أهداف العمل الإداري".

و يشير كتاب الإدارة العامة إلى أن يميز عملية الإتصال هو وجود طرفين أخدهما المرسل، و الثاني المرسل إليه. و لذلك فإن عملية الإتصال تتضمن عناصر ثلاثة:

1)ـ طرفا إفتصال: هما المرسل أو المنبع أو المتصل، و المرسل إليه أو المستقبل أو المتصل به. و الطرف الأول (المتصل) قد يكون هو الرئيس الإداري الذي يود إبلاغ أمور معينة إلى مرؤوسيه في التنظيم، و أحيانا قد يكون المتصل هو المرؤوس الذي يود إبلاغ اقتراح معين إلى رئيسه.

أما الطرف الثاني (المتصل به) وهو الذي يتلقى الأمر أو الاقتراح فقد يكون هو الرئيس أو المرؤوس.

2)ـ فحوى أو مضمون الإتصال: و هي الفكرة أو المعلومات التي يهدف المرسل تبليغها إلى المرسل إليه. و هي قد تكون أمرا أو إقتراحا أو رأيا أو شكوى.

3)ـ وسيلة الإتصال: أي الطريقة التي تتم بها تحقيق الإتصال و قد تكون كتابة أو قولا أو غير ذلك.
على هذا النحو فلا بد أن يكون فرد يبدأ بعملية الإتصال و هو المرسل أو المتصل. و آخر يقوم بإستلام مضمون الرسالة و هو المتصل به عن طريق الوسائل المتاحة للإتصال.

و نحن إذا أردنا أن نضع تعريفا واضحا للاتصال قلنا أنه عملية نقل للأفكار أو المعلومات أو تبادلها مع الآخرين و إشراكهم فيها بقصد أهداف معينة.





و نود بصدد هذا التعريف أن تبدي الملاحظات الثلاثة الآتية:

الملاحظة الأولى: إننا إستعملنا كلمتي، نقل أو تبادل لأن الإتصال قد لا يقتصر على عملية النقل من المرسل إلى المرسل إليه للأفكار أو المعلومات ، و إنما قد يتضمن تبدلا بمعنى آخر أن الإتصال قد بكون في إتجاه واحد و قد يكون في إتجاهين. على هذا النحو قد يتمن تغذية عكسية و يكون في هذه الخالة عملية دائرية.
الملاحظة الثانية: إنه يشترط أن يكون بين المرسل و المرسل إليه إشتراك في المعلومات والأفكار المراد نقلها، و هذا ما يستفاد من معنى كلمة الإتصال ذاتها.

فالإتصال إذن عملية تتم بين طرفين، فهو لا يعني مجرد الإخبار من الشخص المرسل، أو مجرد الإستماع من الشخص المرسل إليه، و إنما يعني المشاركة في الأفكار و المعلومات المراد نقلها و بمعنى آخر أن يكون هناك و حده في الفكر.

الملاحظة الثالثة: أنه يجب التفريق بين الإتصال ذاته بإعتباره نقل أو تبادل لفكر معين بين المرسل و المرسل إليه، و بين ما يحدث نتيجة هذا الإتصال في سلوك المرسل إليه. فالإتصال يهدف دائما إلى أحداث تغيير مطلوب في سلوك المرسل إليه ، غير أن ذلك ليس بالنتيجة لكل إتصال بل أن هناك ثلاث إحتمالات يمكن توقيعها عقب عملية الإتصال.

1)ـ فقد يحدث تغيير مرغوب فيه ـ كما إذا نجح مسؤول في إقناع المرؤوسين بالقيام بعمل معين و كانت النتيجة إيجابية هنا يكون الإتصال قد أحدث تغييرا مرغوبا فيه.

2)ـ و قد يحدث تغيير مرغوب فيه ـ كما إذا وجه المسؤول اللوم لأحد مرؤوسيه رغم تفانيه في العمل أمام زميل له، و كان هذا المرؤوس شديد الحساسية مرهف الشعور، فقدم إستقالته دون مبالاة بمصلحة العمل. هنا يكون الإتصال قد أحدث تغييرا غير مرغوب فيه.

3)ـ و قد لا يحدث أي تغيير على الإطلاق ـ كما لو نبه المسؤول على مرؤوسيه الذين إعتادوا الحضور في وقت متأخر إلى مقر عملهم، بضرورة الحضور في وقت مبكر، و لم يجد عندهم في الأيام التالية أي مبالاة بهذا التنبيه. هنا لا يكون الإتصال قد أحدث أي تغيير على الإطلاق.

أهمية الإتصال: إن التنسيق الجديد يعتمد إلى حد كبير على سهولة الإتصال و فاعليه ، ذلك أن عملية الإتصال إنما تمثل مسمار الربط الذي يجمع بين كافة أرجاء التنظيم الإداري، سواء تمثل هذا التنظيم في الجهاز الإداري للدولة ككل ، أو في وحدة أو في منطقة فرعية للجهاز العام للدولة. و تعتبر عملية الإتصال من أهم الأمور التي يعني بها فقهاء الإدارة العامة ، فهي فضلا عن كونها تمثل إحدى الوظائف الأساسية التي تقع على عاتق القائد الإداري ، فإنها تمثل الجهاز العصبي للمنظمة و التي تبعث فيها الحياة و تدفعها إقترابا نحو الهدف.

و تبدى أهمية الإتصال في علاقته الوثيقة والواضحة بالتخطيط من ناحية وبعملية إصدار القرارات من ناحية ثانية ، و بعملية الرقابة من الناحية أخيرة.

فمن ناحية أولى نجد أن الإتصال الجيد يساعد القائمين على وضع و إعداد الخطة من معرفة حقيقية الثروة البشرية و المادية الموجودة، و كذلك على المؤشرات الإحصائية الدقيقة التي تتوقف عليها صحة التنبؤ و بالتالي صحة التخطيط.
هذا فضلا عن أن وجود الإتصال الجيد والفعال يساعد القائمين على تنفيذ الخطة من معرفة أهدافها بشكل واضح لا لبس فيه.
و من ناحية ثانية إذا نظرنا إلى عملية صنع القرارات بمراحلها المختلفة، تلك التي تبدأ بمرحلة تشخيص المشكلة، ثم مرحلة البحث عن البدائل، قم مرحلة تقييم كل بديل، و تنتهي بمرحلة إختيار البديل الأمثل ، لوجدنا أنها جميعا نتاج جهد مشترك حتى لو صدر القرار في النهاية من رئيس فرد، و إتخاذ القرار الرشيد يتوقف بلا شك على وجود منافذ جيدة واضحة للإتصال بكل من يساهم في عملية صنع القرارات.

و تتبدى أهمية الإتصال في هذا الشأن حتى بعد عملية إتخاذ القرارات، فمجرد إتخاذ القرار لا يعني شيئا بالنسبة للمنظمة إذا ما بقي حبيس أدراج مكتب المدير، و يظل عديم الآثار ما لم تتم عملية، نقله و توصيلة إلى من يهمهم القرار من وحدات أو أفراد.

و من ناحية ثالثة و أخيرة، فإن فاعلية الرقابة تتوقف إلى حد كبير على سهولة الإتصال و وضوح قنواته. فالإداري لا يستطيع أن يؤدي وظيفته في الرقابة بطريقة مثمرة وجادة ما لم تكن لديه شبكة جيدة و فعالة للإتصال يجمع عن طريقها بين كافة إرجاء التنظيم.
و لا شك أن الإتصال تزداد أهميته بإتساع حجم التنظيم و تعدد فروعه.

أنواع الإتصالات و أساليب تحقيقها:
تنقسم الإتصالات إلى أنواع متعددة و يمكن إجمال أهمها فيما يلي:
ـ أولا: الإتصالات الرأسية.
ـ ثانيا: الإتصالات الأفقية.
ـ ثالثا: الإتصالات الداخلية.
ـ رابعا: الإتصالات الخارجية.
ـ خامسا: الإتصالات الرسمية.
ـ سادسا: الإتصالات غير الرسمية.

أولا: الإتصالات الرسمية: تتم هذه الإتصالات داخل التنظيم ، و تنقسم إلى نوعين الأول يسمى بالإتصالات النازلة أو الهابطة، و الآخر يسمى بالإتصالات الصاعدة.

أ)ـ الإتصالات النازلة أو الهابطة: هي الإتصالات التي تبدأ من أعلى التنظيم متجهة إلى أسفله.و هذه الإتصالات قد تكون من الإدارة العليا إلى الإدارة الوسطى، و قد تكون من الإدارة الوسطى إلى الإدارة الدنيا. و لذلك فإن هذه الإتصالات تستخدم غالبا في الأمر و التوجيه و التعليم.

و وسائل الإتصالات النازلة قد تكون مكتوبة و قد تكون شفهية و يتمثل النوع الأول في النشرات ـ التقارير ـ المذكرات، و يتمثل النوع الثاني في الأوامر الشفهية ـ المناقشة ـ المحاضرات ـ المؤتمرات ـ الوسائل السمعية المرئية و غير المرئية ـ التليفون.

و لا تستطيع الإدارة الإستغناء في القيام بمهامها عن هذا النوع من الإتصالات. فهو يمكن المدير من نقل أفكاره إلى المستويات الدنيا التي يقع على عاتقها واجب التنفيذ. و يمكن المرؤوسين من التعرف على مشكلات التنظيم و تفهم طبيعة العمل المطلوب. و تتوقف فاعلية هذا النوع من الإتصالات على بعض الإعتبارات منها:

*ـ أن يحس الرئيس بأهمية الجوانب النفسية في علاقاته بمرؤوسه فالمدير الناجح يجب أن يكون لديه موهبة الإتصال حينما يبدأ بها مع المرؤوسيه، فلا يجب أن يجعل الإتصال مركزا على مجرد تبليغ الأوامر و التوجيهات إليهم ، و إنما يجب أن يحيطهم بالأمر بروح الفريق و التعاون فينمي فيهم روح الحماس و التصميم على تحقيق الأهداف المنشودة، و بمعنى آخر يجب على المدير الإهتمام بالجانب العاطفي للمرؤوسين حتى يكون هؤلاء المرؤوسين أكثر قبولا لتنفيذ الأهداف.

*ـ مدى الإستعداد لدى المرؤوسين على تلقي و قبول الأوامر حتى يتم تحقيق المتابدل و يتم حل المشاكل المتصلة بالعمل. إذ يجب أن يكون لدى المرؤوسين روح الفريق و روح العمل الجماعي بهدف تحقيق أهداف التنظيم. فكما يقرر فقهاء الإدارة أن المرء من الناحية النفسية يكون أميل إلى عدم الإقتناع بما يعارض رغباته أو ما لا يجاري ما يؤمن به من قيم. و الموظفون من الطبقات الوسطى و الدنيا يغلب عليهم الإحساس الطبقي، و يكون لديهم حساسية شديدة في مواجهة كل ما يخالف المألوف من عاداتهم أو ما يعتقدونه ـ حقا أو باطلا ـ.

ب)ـ الإتصالات الصاعدة: هي الإتصالات التي تبدأ من أسفل التنظيم صاعدة إلى أعلى، و تستخدم هذه الإتصالات في التقرير و الطلب و الإقتراح و الإستفسار و الإخبار. و هي قد تكون من الإدارة الدنيا إلى الإدارة الوسطى’ أو من الإدارة الوسطى إلى الإدارة العليا.

و إذا كانت الإتصالات النازلة هي الأكثر شيوعا و إنتشارا داخل التنظيم، فإن الإتصالات الصاعدة لا تقل عنها أهمية، إذ يتم عن طريق هذه الإتصالات تحقيق الإدارة بالمشاركة، و تساعد على إمداد الإدارة العليا بالبيانات و المعلومات فتكون قرارات المديرين واقعة و سليمة، كما تمكن المسير من التعرف على عوائق العمل وتكشف له عن أسباب التضارب في المصالح و تساعده على فض ما يكون هناك من خلافات داخل التنظيم. و هذا فضلا عن إعتبار الإتصالات الصاعدة مؤشرا حقيقيا على مدى ديمقراطية الإدارة.

و يمكن تنمية الإتصالات الصاعدة بوسائل عدة منها:
*ـ بث الشعور لدى العاملين بأن الرئاسات إنما تعني فعلا بآرائهم و مقترحاتهم، و أن لهم دور حيوي و أساسي في تحقيق الأهداف.

*ـ أن يجسن الرئيس الإستماع إلى ما يقوله المرؤوس حتى لو تضمن هذا القول أخبارا غير سارة أو سيئة بالنسبة لأخوال التنظيم.

*ـ أن يحاول الرئيس الإبتعاد ـ قدر طاقته ـ عن العادات التي من شأنها التأثير في الإتصال، فلا يحاول دائما أن يدلي برأيه في المشكلة التي أراد العامل عرضها عليه، حتى لا يدفع هذا الأخير إلى غيثار السلامة و تأييد وجهة نظر رئيسه أيا كان قدر صحتها .

*ـ توافر الإيمان لدى المسير بأن المعلومات التي يتحصل عليها عن طريق مرؤوسيه قد تكون مفيدة في شأن تحقيق أهداف المنظمة.

*ـ كفالة الأمن والطمأنينة للمرؤوسين عما يبدونه من آراء أو ملاحظات خلال عملية الإتصال، وأن لا يكون للآراء المدلى بها من جانب المرؤوسين أي تأثير على مراكزهم داخل التنظيم حتى لو إتضح عدم صحتها ما دام ذلك ليس ناتجا عن عمد أو خطأ جسيم.
*ـ و للإتصالات الصاعدة ، رغم أهميتها، عوائقها التي تحول دون تحقيق الأغراض المرجوة منها :
ـ البعد المكاني و الإداري بين الرؤساء و المرؤوسين.

ـ التقليد الإدارية السائدة في المنظمة : قد ينظر بعض المسيرين إلى الإتصالات الصاعدة على أنها إتصالات غير عادية و لا تتفق مع التقاليد الوظيفية.
ـ وجود الرهبة و الخوف لدى المرؤوسين بالمنظمة : فالمرؤوس يشعر دائما بأن الرئيس يملك قوة و مكانة من شأنها أن تؤثر في مستقبله الوظيفي(مثل الترقيات و التنقلات).

ـ حب العزلة لدى الرؤساء: قد يجد بعض المسيرين سعادة وهمية بالتوقيع في حجرة مكيفة’ و قد يتخذو من سياسة الباب المغلق أو المقفول أسلوبا أو نمطا في تسيير شؤون المنظمة.

و هذا الأسلوب قد يجعل المرؤوسين يعدلون عن إيصال كثير من المعلومات التي قد يكون لها أهميتها في تسيير شؤون المنظمة إزاء ما قد يجدونه من مضايقات في عملية الإتصال و عدم الترحيب بها من جانب الرؤساء.

ثانيا: الإتصالات الأفقية أو الجانبية: يتمم هذا النوع من الإتصالات بين المديرين في نفس مستوى الإشرافي أو بين عاملين ينتمون إلى مستويات مختلفة لا تربطهم علاقة سلطة رئاسية و لا ينظمهم خط سلطة واحدة.

و الإتصالات الأفقية لا تقتصر على العلاقات الداخلية في المنظمة أو الإدارة الواحدة، و إنما قد تكون بين منظمة و أخرى أو إدارة و أخرى بمعنى أن الإتصالات الأفقية قد تكون خارجية.

و تحقيق الإتصالات الأفقية أو الجانبية العديد من المزايا منها :
*ـ تعمل على تكفل و تنسيق جهود المديرين في ذات المستوى الإشرافي أو في المستويات المختلفة نحو تحقيق الأهداف المرسومة للمنظمة. ذلك أن التنسيق لا بمكن أن يتحقق عن طريق الأوامر الرئاسية فقط ، أي عن طريق الإتصال الهابط على طول خط السلطة ـ كما كانت ترى النظرية التقليدية للتنظيم و إنما أصبحت الإتصالات الأفقية تسهم في تحقيق التعاون الفعال بين جميع المديرين كفريق متكامل و مترابط.

*ـ تعطي الفرصة للمديرين من الإستفادة بخبرات زملائهم سواء كانوا يعملون داخل المنظمة أو خارجها في التنظيمات المتشابهة الأخرى.

*ـ تسمح بالإتصال السريع و المباشر بين المديرين الذين ينتمون إلى منظمات مختلفة أو إلى أقسام متعددة في ذات المنظمة.

و على الرغم من الأهمية البالغة للإتصالات الأفقية أو الجانبية على النحو السابق، إلا أنه يلاحظ أنه قد ترتب على تطبيق مبدأ التخصص و بالتالي تقسيم العمل داخل المنظمة خلق أنواع متعددة من الولاء داخلها بما يمثل حائلا دون تحقيق هذا النوع من الإتصالات، و حتى إذا تحققت هذه الإتصالات لا تتم بالسرعة المطلوبة وذلك لشدة التمسك بالشكليات والمبالغة في إطالة الإجراءات و التعقيدات البيروقراطية.
ثالثا: الإتصالات الداخلية : هي الإتصالات التي تتم داخل نطاق المنظمة الإدارية سواء كان ذلك بين أقسامها أو فروعها المختلفة أو بين العاملين بالمنظمة في جميع مستوياتهم.

و الإتصالات الداخلية قد تتخذ شكل الإتصالات الرأسية سواء أكانت نازلة أو صاعدة’ و قد تتخذ شكل الإتصالات الأفقية و ذلك على النحو السابق إبرازه.

رابعا: الإتصالات الخارجية: هي الإتصالات التي تتم بين المنظمة الإدارية الواحدة و بين غيرها من المنظمات الأخرى إدارية كانت أو غير إدارية’ كذلك بينها و بين الجمهور.

و من الجدير بالذكر أنه يجب الإعتناء ـ قدر الإمكان ـ يالإتصالات الخارجية التي تتم بين المنظمات من ناحية و الجمهور من ناحية أخرى لما لها من أهمية بالغة. إذ تستطيع المنظمات الإدارية عن طريق هذا النوع من الإتصالات أن تعلن للجمهور عن مبادئها و توجيهاتها و إرشاداتها، و هي فضلا عن ذلك تعمل على إيصال آراء الجمهور و مقترحاته إلى المنظمات الإدارية فقد يكون لها آثر كبير على تحسين الخدمات التي تقدمها هذه المنظمات. و هذا النوع من الإتصالات يساعد على التعرف على رأي جمهور المنتفعين بخدمات الإدارة العامة و الوقوف على ما يصادفهم من عقبات و مشاكل.

خامسا: الإتصالات الرسمية: نعني بالإتصالات الرسمية الإتصالات التي تتم من خلال خطوط و منافذ الإتصال التي يقرها التنظيم و يتطلبه، سواء نص عليها في لائحة التنظيم أو نظامه الأساسي أو جرى العرف في التنظيم على إتباعها.

و الإتصالات الرسمية يمكن أن تكون إتصالات داخلية أي داخل التنظيم ـ رأسيه (صاعدة أو هابطة) أو أفقية ـ أو تكون هذه الإتصالات خارجية أي بين منظمة و أخرى أو بينها و بين الأفراد.

و تتسم القواعد التي تحكم هذا النوع من الإتصالات بالثبات و الإستقرار. ولذلك فإنه يمثل الطريق الرئيسي للإتصال في المنظمات الإدارية كبيرة الحجم.

و الأصل في الإتصالات الرسمية أن تتم بالأسلوب الكتابي كالتقارير الدورية التي يرفعها عمال التنظيم لرؤوسائم عن سير العمل، و كالتقارير التي يرفعها مدير و الإدارة الوسطى إلى المدير الأعلى للمنظمة عن كفاءة عمال التنظيم.

و قد يتمثل أسلوب الإتصال الكتابي الرسمي في الكليات التي يتقدم بها الجمهور للإدارة للحصول على خدمات معينة. و تحدد قواعد الإتصال الرسمية مسار هذه الطلبات و المراحل التي تمر بها حتى ينتهي الأمر بقبول الطلبات أو رفضها.

كما تتمثل أيضا وسائل الإتصالات الرسمية في المنظمات و الشكاوى التي يقدمها الأفراد فيحدد الأسلوب الرسمي مسار هذه الشكاوى إلى أن يتم البت فيها.

و إذا كانت الإتصالات الرسمية تتخذ عادة الشكل أو الأسلوب الكتابي’ إلا أنها قد تتخذ الشكل أو الأسلوب الشفهي في بعض الحالات’ و مثال ذلك الإجتماعات الدورية التي يعقدها مديرو الإدارات مع معاونيهم مرة على الأقل كل شهر.

سادسا: الإتصالات غير الرسمية: هي التي تتم بوسائل غير رسمية لا يقرها التنظيم و لا يتطلبها’ و إنما تنشأ نتيجة وجود صلات شخصية و علاقات إجتماعية بين العاملين في التنظيم . و هذه الإتصالات تقوم بجوار الإتصالات الرسمية و تكملها.

و مما يساعد على نشوء هذا النوع من الإتصالات وجود علاقات الصداقة التي تنمو بين الموظفين في تنظيم، هذا فضلا عن عامل الولاء الذي قد يدين به العمال للقسم أو الفرع الذين ينتمون إليه، أو نتيجة التقارب الإجتماعي و الثقافي بينهم. هذا بالإضافة إلى عدم فاعلية و عدم مرونة سبل الإتصالات الرسمية في التنظيم.

و الإتصالات غير الرسمية قد تتم داخل التنظيم فتكون إتصالات داخلية و قد تتم خارجه فتكون إتصالات خارجية.

و تأخذ هذه الإتصالات عادة أحد الإتجاهات التي تقرها الإتصالات الرسمية.

و تسهل الإتصالات غير السرمية عملية الحصول على المعلومات بسرعة ، و يمكن عن طريقها الحصول على معلومات فد يصعب الحصول عليها إذا ما إستعملت وسائل الإتصالات الرسمية.

و يرى الفقه أن وجود الاتصالات غير الرسمية يعتبر في حد ذاته ظاهرة صحيحة، لأن وجودها دلالة على أن العاملين بالمنظمة لا يهتمون بالمنظمة إهتماما صطحيا.





































الاتصال الـداخـلـي
LA COMMUNICATION INTERNE

1)ـ التعريف : الاتصال هو الدخول في علاقة ، تبادل و نشر المعلومات بين طرفي أو أكثر.
ـ إن الاتصال لا يقتصر على الاتصال الأحادي للمعلومات، و لكن هو سلسلة متفاعلة بين شخصين أو أكثر .
ـ الإتصال لا بد أن يكون له نهاية’ فهو واحد من الوسائل التي تؤدي إلى تحقيق أهداف المصلحة.

ـ للإشارة أن الأشياء المهمة في الاتصال ليس هو ما نقوله و لكن الآثار المترتبة عنه.

2)ـ مواضيع و أشكال الاتصال: OBJETS ET FORMES DE COMMUNICATION

أ)ـ المواضيع : LES OBJETS
ـ الإتصال العملياتي COMMUNICATION OPERATIONNELLES: و يكمن في المعلومات الضرورية التي تؤدي إلى السير الحسن و اليومي للمنظمة، لا بد أن تكون هذه المعلومات، مدققة و تعطى في الوقت المناسب للأشخاص المعنيين.

ـ الإتصال الإستراتيجي COMMUNICATION STRATEGIQUE: و يكمن في المعلومات التي تتعلق بأهداف المصلحة و المؤسسة، لها تأثير كبير في تحفيز الأفراد.

ـ الإتصال الإجتماعي COMMUNICATION SOCIALE: و يقصد به المعلومات التي تتعلق بالحياة اليومية للموظفين ( حوادث داخلية، حقوق ، الخ...)، و التي تجعلنا من معرفة الحماس داخل المصلحة (النزاعات، المشاكل).

ب)ـ الأشــكــــال LES FORMES:
ـ الإتصال النازل (قيادة) DESCENDANTE.
ـ الإتصال الصاعد (تقرير) ASCENDANTE.
ـ الإتصال الأفقي (تبادل معلومات) HORIZONTALE.

للإشارة أن الإتصال الداخلي كثيرا ما يحدد بثقافة المؤسسة . هل نفضل القيام بإتصال عن طريق الكتابة أو عن طريق الشفوي ، بالطريقة الشكلية أو الغير شكلية (الإتجاهات السلطاوية ، دورات الشكلية، عدد المصالح، العادات البيروقراطية).طريقة الزعامة (موجهة أو مشاركة) و كذا قواعد اللعبة.

الحصول على المعلومات هو تدعيم للسلطة .
L’INFORMATION C’EST RENFORCER SON POUVOIR DETENIR DE

3)ـ المناهج والأدوات لوضع سياسة الإتصال الداخلي:

المسير الذي يريد تحسين فعالية الإتصال في مصلحته عليه أن يحترم المنهجية التالية:





أ)ـ وضع تشخيص لما هو موجود ETABLIR UN DIAGNOSTIC SUR L’EXISTANT:

قبل أي عمل لابد من معرفة كيف يستعمل الإتصال . فالتشخيص يقام على نمط الإتصال و نتائجه .LE DIAGNOSTIC PORTE SUR LE SYSTEME DE COMMUNICATION ET SES RESULTATS.

*ـ النمط: يحتوي على تحليل المسالك و الوسائل.
ـ تحليل المسالك : من يتصل مع من؟، أي؟ ، متى؟ .
ما هو حجم الإتصال التنازلي؟، التصاعدي و الأفقي.

ـ تحليل الوسائل : الإتصال الشفهي، الكتابي ، مباشر، غير مباشر، شكلي، غير شكلي.

*ـ النتائج: تحتوي على الكم و الكيف.
ـ الكم: النقص أو الزيادة المفردة في المعلومات، ما هو حجم الإتصال العملياتي و الإستراتيجي و الإجتماعي.
ـ الكيف: تحليل سدادة المعلومات، الأهمية، الدقة، الفهم الجيد، العنصر المحفز للإتصال.

هذا التشخيص يقام عن طريق الملاحظات اللقاءات و كذا التحقيق (OBSERVATION,ENTRETIEN, ENQUETE ).


4) تحديد أهداف الإتصال : DETERMINER LES OBJECTIFS DE LACOMMUNICATION

الهدف هو الناتج الذي نريد تحقيقه بواسطة فعل الإتصال، هذا الهدف هو نفسه، في خدمة الأهداف العامة للتنظيم.

مثال: إذا أردنا تحسين فعالية محاربة الإدمان على المخدرات (هدف عامOBJECTIF GENERAL ) لا بد من إعلام و إقناع و تكوين الموظفين المعنيين (هدف الإتصال OBJECTIF DE COMMUNICATION) .

الأهداف الرئيسية للإتصال LES PRINCIPAUX OBJECTIFS DE LA COMMUNICATION:

ـ العمل على القيام بالعمل FAIRE FAIRE.
ـ العمل على الفهم FAIRE CONNAITRE
ـ العمل على الإفهام FAIRE COMPRENDRE.
ـ الإشراك و الإقناع ADHERER, CONVAINCRE.
ـ التحفيز، التعبئة MOTIVER, MOBILISER .
ـ تدعيم الإندماج RENFORCER LA COHESION.
ـ التنسيق COORDONNER.
ـ تسوية النزاعات REGULER LES CONFLITS.
ـ إسكات الإشاعات FAIRE TAIRE LES RUMEURS.
ـ التكوين FORMER.
ـ الفهم COMPRENDRE.
ـ التحسيس SENSIBILISER.
ـ التثمين VALORISER.

5)ـ إختيار و وضع أفعال و وسائل مكيفة مع الهدف محل بحث و كذا الجمهور المعني:

الإتصال هو الإستماع ، الإطلاع، الشرح، التحليل، التشاور، التحقيق، العمل على المشاركة ...الخ.
مختلف هده الأفعال لا بد أن تكون في علاقة مع الأهداف المحددة .

و من أجل تحقيق هذه الأفعال لا بد من إستعمال وسائل و تقنيات التي يجب أن تكون هي الأخرى منسجمة ، هذه الوسائل هي :

ـ الإتصال الكتابي C/ ECRITE : مذكرة عمل ، الملصقات، الجريدة الداخلية ، الرسالة الشخصية.

ـ الإتصال الشفهي C/ ORALE: إجتماع إعلامي ، إجتماع عمل، إجتماع تشاوري، تفاوض، المقابلات الفردية العمل التكويني .

ـ الإتصال الشكلي C / FORMELLE : مذكرة عمل ، التقرير ... الخ.
ـ الإتصال الغير شكلي C/ INFORMELLE: التسيير المتجول.
ـ الإتصال المباشر C/ DIRECTE: اللقاءات .
ـ الإتصال الغير المباشر C / INDIRECTE: التشاور النقابي ، السلم التصاعدي.

6)ـ تقييم الإتصال EVALUATION DE LA COMMUNICATION:
الإتصال الداخلي يجب أن يقيم ، كما هو الشأن في أي فعل أو عمل قيادي أخر .

هذا التقييم يحتوي على عنصر الكم الذي يقوم على :

أ)ـ الوسائل : كم عدد المذكرات ، إجتماعات ، الأشخاص الحاضرون و عليه (التقييم) أن يفضل أيضا عنصر الكيف الذي يقوم على .

ب)ـ تحليل النتائج : هل الموظفون فهموا؟ هل هم مقتنعون؟ و هل هم محفزون؟.
هذا التقييم الكيفي يستوجب (الأثر الرجعي FEED BACK ) و الذي يقوم في حد ذاته على تقنيات الإتصال الشفهي ( السماع، المقابلات ، التسيير المتجول، إجتماعات العمل، التشاور النقابي...الخ).










أساليب الإتصال

لإتمام عملية الإتصال بين المرسل أو المتصل و المرسل إليه أو المتصل به لابد من إستعمال أساليب يمكن عن طريقها نقل المعلومات أي مضمون الإتصال و يجمل الفقه أساليب الإتصال في ثلاثة هي :
ـ أولا: أسلوب الإتصال الكتابي:
ـ ثانيا: أسلوب الإتصال الشفوي.
ـ ثالثا: أسلوب الإتصال التصويري.

أولا: أسلوب الإتصال الكتابي: يتم الإتصال الكتابي عن طريق الكلمة المكتوبة التي يصدرها المرسل إلى المرسل إليه، و هذا الأسلوب يعتبر من متطلبات الأمور في المنظمات كبيرة الحجم المعتقدة التنظيم. و لكي يحقق الإتصال الكتابي الهدف منه يجب أن تتسم الكلمة المكتوبة بالبساطة و الدقة. و يحقق الأسلوب الكتابي في الإتصال المزايا التالية:
*ـ يمكن من الإحتفاظ بالكلمات المكتوبة حتى يمكن الرجوع إليها كلما إقتضى الأمر ذلك.
*ـ يحمي المعلومات المراد نقلها من التحريف بدرجة أكبر من الإتصال الشفوي.
*ـ يعتبر وسيلة إقتصادية من حيث وقت الإدارة و مالها و جهدها.

و رغم إتساع أسلوب الإتصال الكتابي بالمزايا السابقة فإن له بعض العيوب من أهمها:
1)ـ أنه لا يسعف في الظروف الإستثنائية التي قد تقتضي السرعة في إبلاغ بعض المعلومات إلى عمال التنظيم أو إلى المسؤول الأول في المصلحة.

2)ـ يحرم مصدر الرسالة من ميزة معرفة تأثير كلماته المكتوبة على وجه المستقبل و بالتالي من معرفة مدى تقبله لمعناها.

3)ـ لا يمنع هذا الأسلوب إحتمالات التحريف إذ قد يكون للكلمة الواحدة أكثر من معنى فلا يدخل في ذهن المرسل إليه إلا المعنى الذي يتفق وطبيعة ثقافته و دراساته و خبرته في العمل.

و يتحقق الإتصال الكتابي بإتباع وسائل متباينة من أهمها : الشكاوى و الإقتراحات و المذكرات و البرقيات و الصحف و المجلات و الإحصاءات و التقارير.

ثانيا: أسلوب الإتصال الشفوي: يتم هذا الإتصال عن طريق نقل وتبادل المعلومات بين المرسل و المرسل إليه شفاهة ، أي عن طريق الكلمة المنطوقة لا المكتوبة. و هذا الأسلوب يتميز عن أسلوب الإتصال الكتابي بأنه أكثر سهولة و أكثر يسرا بل و أكثر إقناعا للمرسل إليه.

و يكثر إستخدام هذا الأسلوب في الموضوعات التي تحتاج إلى شرح و تفسير حيث يمكن الإجابة على التساؤلات المطروحة بوضوح و في الحال.

غير أنه يعيب هذا الأسلوب أنه قد يعرض المعلومات المراد نقلها أو تبادلها بين طرفي الإتصال ـ خاصة إذا تم عن طريق الغير ـ للتحريف أو سوء الفهم’ هذا فضلا عن إحتمال عدم إجادة المرسل إليه للإستماع ذاته.

و يتحقق أسلوب الإتصال الشفوي بوسائل مختلفة من أهمها: المقابلات الشخصية بين المرسل و المرسل إليه و المكالمات التليفونية و الندوات و المؤتمرات و الإجتماعات و اللقاءات.

ثالثا: أسلوب الإتصال التصويري: يتم هذا الأسلوب عن طريق إستخدام الصور أو الرسوم لنقل فحوي و مضمون الإتصال و يتحقق هذا الأسلوب بوسائل مختلفة من أهمها: التلفزيون و الأفلام السينمائية و الصور التي يتم نشرها في الصحف و المجلات و الإعلانات.

عقبات الإتصال و متطلبات تحقيقه: هناك عقبات و صعوبات تحول دون تحقيق الإتصال الجيد أو الفعال، كما أن هناك مبادئ ضابطة تعمل على ترشيده و تجويده.

عقبات الإتصال: تشكل العقبات التي تقف أمام الإتصال أعقد مشكلات الإدارة العامة. و تظهر هذه العقبات في مراحل الإتصال، أي في عملية الإرسال، و عملية الإستقبال، وتجمل عقبات الإتصال في الأمور التالية:

1)ـ صعوبات اللغة: قد تصبح الكلمات المستخدمة من جانب المرسل مصدر القوة أو الضعف في عملية الإتصال. فقد يستخدم المرسل بعض المصطلحات المختصة التي قد لا يجيد فهمها المرسل إليه، فالمصطلحات التي يفهمها رجل الطب قد لا يفهمها رجل القانون، و المصطلحات التي يفهمها رجل الإقتصاد قد لا يفهمها الرجل الفني.

و لا تقف عقبة اللغة عند حد إستخدام المصطلحات المتخصصة على النحو السابق، و إنما تظهر عندما يستخدم المرسل بعض الكلمات العادية غير المحددة و التي يكون لها أكثر من معنى عند الأفراد أو تختلف معانيها بإختلاف المناطق الإقليمية في الدولة.

و قد تظهر مشكلة اللغة فضلا عن ذلك في حالة إعتياد المرسل على إستعمال أساليب إنشائية مطاطة، أو بالعكس في حالة إعتياد إستعمال أساليب موجزة أو غامضة أو معقدة . في هذه الحالات تقف اللغة حائلا دون تحقيق الإتصال الجيد أو الفعال.

2)ـ البعد المكاني بين المرسل و المرسل إليه : و رغم التقدم التكنولوجي في وسائل الإتصال و إتسامها بالسرعة، فإن الإتصالات التي تتم عن طريق هذه الوسائل ـ كالتليفزيون مثلا ـ قد لا تصلح بديلا عن المقابلات الشخصية و يمكن إعتبارها وسيلة هامة و فعالة في كثير من المواقف، إذ هي تفتقر إلى ميزة كشف التعبير الذي يطرأ على وجه المتصل به أو مستقبل الرسالة.

و لا شك أن إتساع هوة البعد المكاني بين مركز المرسل و المرسل إليه تشكل عقبة من العقبات الأساسية التي تقف إزاء تحقيق الإتصال الجيد ما لم تكن قنوات الإتصال سهلة و سريعة و فعالة.

3)ـ تعدد المستويات الإدارية بين المرسل و المستقبل: قد يكون تعدد المستويات الإدارية في الجهاز الإداري من أكبر العقبات في عملية الإتصال. فكثيرا ما تتعرض المعلومات أثناء مرورها بين المستويات المتعددة إلى عملية ترشيح حتى تصل إلى المدير الأعلى أو بالعكس حتى تصل إلى قاعدة المنظمة.

فيتأثر الإتصال الصاعد مثلا عندما تعمد بعض المستويات في التنظيم إلى حجب الأخبار أو المعلومات غير السارة عن الرؤساء الإداريين، ذلك أن كل مستوى يريد أن يظهر أمام المستويات العليا في صورة حسنة، و يشعرها أن العمل سيرا طبيعيا و منتظما.

و يتأثر الإتصال الهابط أيضا عندما تعمد بعض المستويات في التنظيم إلى تحريف ما يريد الرئيس نقله إلى المستويات الدنيا من معلومات.

و هكذا تعتبر ظاهرة تعدد المستويات الإدارية عقبة من عقاب الإتصال الجيد لإحتمال تحريف مضمون الرسالة المراد نقلها.

4)ـ وجود فروق شخصية أو ذاتية بين طرفي الإتصال: فالمرسل حينما يريد إبلاغ المستقبل معلومات معينة، فإنه يصيغها في كلمات (مكتوبة أو شفهية) تتحدد وفقا لمشاعره و سلوكه و خلفيته المسابقة و مركزه الوظيفي و قيمه و عاداته. و المرسل إليه حينما يستقبل هذه الكلمات فإنه يستقبلها تبعا لمشاعره و سلوكه و خلفيته و خبرته و قيمه و عاداته. و الإختلاف في هذه المشاعر و السلوكيات و القيم و العادات بين الطرفين قد يؤدي إلى فهم المرسل إليه لموضوع الإتصال على نحو ما لم يكن يقصده المرسل.

و عليه الإتصال بيست هينة و إنما هي عملية معقدة يتوقف سلامة القيام بها على مدى تألف أو تنافر المتغيرات التي سبق إيضاحها بين كل من المرسل و المرسل إليه.

5)ـ سوء الحالة النفسية للمستقبل: قد يتأثر المستقبل بما يصله في الرسالة تبعا لحالته النفسية، فإذا كان يشعر بإرتياح و إرتفاع في حالته المعنوية فإنه يفسر مضمون الرسالة بكيفية تختلف عما إذا كان يشعر بالخوف أو الضيق أو القلق نتيجة إنخفاض روحه المعنوية. فالمستقبل يفسر مضمون الرسالة بطريقة يغلب عليها التفاؤل أو يغلب عليها التشاؤم حسب إرتفاع أو إنخفاض حالته النفسية بدلا من النظر للأمور نظرة موضوعية، مما يشكل عقبة كبرى إزاء عملية الإتصال.

لذلك فإن الإتصال الجيد يتطلب توافر الأمان لدى المرؤوسين عند حدوث إتصال بينهم و بين رؤسائهم ، كما يتطلب إنتشار روح التعاون و روح الفريق بينهم.

6)ـ فقدان عنصر الثقة و التعاون بين أعضاء التنظيم: قد ينتج عن العوائق النفسية آثر سلبي على الإتصالات فيسود المنظمة جو ينتفي فيه التفاهم و التعاون بين أعضاء التنظيم ، قادة و مرؤوسين، أو بين هؤلاء الأخيرين في المستويات الإدارية المختلفة.

في مثل هذه الحالات فإن دورة الإتصال لن تسير سيرتها الطبيعية، و سوف تكون النتيجة بطبيعة الحال هي حجب المعلومات التي يكون بإستطاعة المرؤوسين تقديمها إلى الرؤساء، إما نتيجة الخوف من الرئيس، أو نتيجة عزوف هذا الأخير عن الإتصال بالمرؤوسين، خاصة إذا كان يميل إلى القيادة التسلطية التي لا ترحب بالمشاركة في إتخاذ القرار.

7)ـ المبالغة في عملية الإتصال أو الإقلال منها: إذا كانت الإتصالات تعد عاملا هاما و حيويا في التنظيم و أمرا لازما لإستقرار الحياة في جميع أطرافه، إلا أن الأطرف فيها أو الإقلال منها يؤدي عادة إلى عدم فعاليتها بل إلى فشلها. فمن ناحية تؤدي كثرة الإتصالات في الأمور الهامة و القافهة إلى أن يصبح الإتصال عبئا ثقيلا على المستقبل، و يكون في كثير من الحالات مضيعة للوقت.

و من ناحية ثانية يؤدي الإقلال و الندرة في الإتصالات إلى حجب كثير من المعلومات عن الرؤساء الإداريين رغم ما قد يكون لهذه المعلومات من آثر فعال على حياة التنظيم.

متطلبات الإتصال الفعال: يتطلب الإتصال الفعال، أول ما يتطلب، معالجة العقبات التي سبق الإشارة إليها، و يكون ذلك بصفة خاصة عن طريق الإقلال من عدد المستويات الإدارية بتفويض الإختصاصات و تشجيع اللامركزية الإدارية و العمل على رفع الحالة النفسية لدى العاملين وبث الثقة و روح التعاون بينهم.
و يتطلب الإتصال الفعال فضلا عما سبق تنمية بعض المتطلبات و غرسها في نفوس المسير و من أهمها:
*)ـ أن يتمتع المسير بمهارة في الحديث مع مرؤوسيه، فلا يقاطع المتحدث ليفوض هو رأيه، و أن يحسن الإستماع إليهم حتى و لو لم يكن يرغب الإستماع إلى بعض منهم.

*)ـ إذا إتصل المسير كتابة بمرؤوسيه فيجب أن تكون كلماته سهلة واضحة و لا تحتمل لبسا أو تأويلا.

*)ـ أن يغرس المسير في نفوس المرؤوسين روح المبادرة و الإبداع و ذلك عن طريق نزع رهبة الخوف الموجودة عندهم، و منح الفرصة لهم لإبداء ما شاؤا من إقترحات أو آراء حول مشاكل العمل.

*)ـ يجب على المسير أن يكون عارفا لحقيقة ما يريد نقله إلى غيره فيحدد قبل كل إتصال يريد إجرائه مضمونه و الهدف منه.

*)ـ أن يقر المسير للمرؤوسين بالحق في السؤال و الإستفسار، فإذا وجه له بعضهم أسئلة، و رأى المسير أن الوقت لم يحن بعد للإجابة عليها وجب أن يوضح لهم أسباب ذلك. و إذا حدد لهم موعدا آخر للإجابة، وجب عليه إحترام هذا الموعد.

*)ـ يجب على المسير الإنتقال ـ من حين لآخر ـ إلى مواقع العمل حتى يحصل على المعلومات من مصدرها فلا يقتصر على مساعديه المباشرين في جميع حالات الإتصال.

*)ـ يجب أن يرعى المسير العوائق التنظيمية و النفسية التي تعوق الإتصال، و أن يحترم شخصية المرسل إليه أيا كان مركزه في المنظمة.

*)ـ يجب أن يجعل المسير دائما أفعاله مطابقة لأقواله فإذا لم يفعل ذلك فسوف يشك المرؤوسون في إخلاصه. فالقول يجب أن يصاحبه فعل وسلوك.




















الإتصال الخارجي

يعتمد الإتصال الخارجي في أي مؤسسة كانت سواء إقتصادية أو خدماتية على تمكين المؤسسة من إتخاذ مكان معتبرة في السوق والتأقلم مع إحتياجاته ومعرفة متطلباته ودراسة خصائص الجمهور الذي يستعمل متوجاته.

ومنه فهناك من يرى أن الإتصال الخارجي يسمح للمؤسسة التعريف عن نفسها في الخارج وتعمل عن التسويق صورة من عملها وطموحاتها وأفكارها.
وعلى هذا الأساس يعرف ألكس موشالي الإتصال الخارجي على أنه وسيلة حديثة يواسطتها تستطيع المؤسسة تطوير نفسها ولهذا نجد الإتصال الخارجي التي تهدف إلى ترويج سمعة المؤسسة وصورتها لدى الجمهور المستهدف أو زبائنها.
وينقسم الإتصال الخارجي إلى أربعة أنواع من الإتصال :
1- إتصال تجاري.
2- إتصال مؤسساتي.
3- إتصال إجتماعي.
4- جماعات الضغط غير أن بعض المختصين في قطاع الإتصال يضيفون نوع آخر من الإتصال وهو إتصال الأزمة أو "Communication De Crise " : مثلا في حدوث أزمة خارجية ، كحادث تمس المؤسسة (تسمم منتوج) فإنه هنا يتكلف فريق من المسيرين بتسير صورة المؤسسة والمساس بمستعملها فالسوق.

الإتصال الإجتماعي : يعتبر الإتصال نوعا من أنواع الإتصال الخارجي من منطلق أنه علم نقل لفكرة من طرف أول إلى طرف ثاني، وبالتالي فهو يمثل وسيلة نفوذ قوية في يد السلطة لمكافحة الأضرار الإجتماعية وله قدرة كذلك على توسيع المعلومات وإثارة وتحميس الرأي العام حول الحقيقة وتغيير السلوك المضاد للصالح العام.

الإتصال الإجتماعي يمد يجذوره إلى الدعاية السياسية والدينية والإشهار فهو يستعمل نفس الوسائل التي تستعملها الأنواع الآخرى لكن مع إختلاف في الأهداف والغابات.

الهدف الرئيسي للإتصال الإجتماعي هو خدمة الصالح العام سواء في المؤسسة أو في المجتمع ككل كذا فهو يعتير مثل السائل الذي يمكن أن يحل عدة مشاكل أحسن إستعماله لكن لا يرتكز فقط على الإجابة على الأسئلة الصحفي ولا على تنظيم ندوة صحفية لشرح نص تشريعي جديد ولا على إرسال حملة إعلامية ضد خبر إجتماعي معين يمكن أفراد المؤسسة من قريب أو من بعيد.

الإتصال الإجتماعي له تقنياته الخاصة التي تعتمد عليها لكن الصعب حصره وتطبيقه لأنه يمس الشخصية في سلوكها ومواقفها ويسعى لتغييرها لخدمة الصالح العام.

للإتصال الإجتماعي أبعاد إجتماعية وثقافية ونفسية وإستعمال وسائل الإتصال الإجتماعي لإحداث تغير في السلوك والموافق لخدمة الصالح العام ليس بالأمر السهل لأن زيادة أجهزة الراديو ودور السينما لا تحدث بالضرورة زيادة مقابلة في درجة التغيير الإجتماعي، فبمجرد مضاعفة الوسائل والقنوات ليس كافيا.



الإتصال التجاري : Communication Business

هو نوع من الإتصال، الذي تلجأ إليه المؤسسة، وهو عبارة عن تطبيق ميداني لمختلف تقنيات الإتصال المؤسساتي حيث لا يمكن أن يكون في مستوى راق، إذا كانت منتوجات هذه المؤسسة لا تتوفر فيها عناصر الجودة والفعالية، ويعرف الإتصال التجاري بـ "مجموع المعلومات الموجهة من طرف المؤسسة لجلب إنتباه مختلف زبائنها من أجل جعلهم يتعرفون على هويتها، نشاطها، ماركاتها والإقتناع بشراء منتوجاتها أو إستعمال خدماتها، الإشهار ترقية المبيعات، الإشهار في مكان البيع، وإذا أمكن العلاقات العامة هم وسائل الإتصال التجاري البعض يعتبرهم يدخلون ضمن تعزيز قوة البيع".

الإتصال المؤسساتي : Communication Institutionnelle
مجمل النشاطات التي تهدف إلى ضمان التلاحم وديمومة خطابات المؤسسة أمام مختلف أصناف الجمهور التي تتعلق به، يهدف الإتصال المؤسساتي أساسا لإعطاء الشرعية لدور المؤسسة ولا يعمل فقط على إعطاء نوعية خصوصية للمنتوجات ، ولكن للمؤسسات التي تبدعه وتنتجه أو التي تسوقه ، ومن أهدافه :
- تشجيع دخول المؤسسة في محيطها الإقتصادي.
- إعطاء قيمة للمؤسسة أمام مختلف الأوساط المالية والإقتصادية.
- يعتبر وسيلة لإعطاء صورة متكاملة لمختلف النشاطات التي تقوم بها المؤسسة .
- يقدم خدمات للإتصال الداخلي.
- يهدف إلى تحقيق هدف تجاري على مستوى قصير ومتوسط المدى.

ومن ما سبق يمكن تحديد مفهوم علمي للإتصال المؤسساتي على أنه "العملية التي تهدف إلى توصيل البيانات والمعلومات على شكل حقائق بين أقسام المؤسسات المختلفة في مختلف إتجاهات الإتصال الهابطة والصاعتدة والأفقية عبر مراكز العمل المتعددة، من أعلى المستويات إلى أدناها داخل الهيكل التنظيمي للمؤسسة وكذا بين المؤسسة وجمهورها الخارجي والعكس ، وكل ذلك يفرض تنسيق الجهود لتحقيق الترابط والتعاون وتبادل الآراء ووجهات النظر المختلفة الخاصة بكل جوانب العمل مما يحقق الفهم والتجارب المطلوب بين العاملين في المؤسسة" ومن وظائف الإتصال المؤسساتي ما يلي :

- رسم السياسة اللازمة لتحقيق أهداف المؤسسة على المستوى الخارجي، والقائم بإعداد هذه السياسة في حاجة دائمة إلى المعلومات والحقائق المنتقاة من مواقع التنفيذ حتى يتمكن من حصرها في بوتقة علمه وخبراته.

- إن الأفراد المسؤولين عن التنفيذ بحاجة إلى المعلومات والبيانات التي تعرفهم بأهداف المؤسسة وسياستها وخططها ونظمها حتى تكون على بينة من أمرهم في ما يخص تصرفاتهم وسلوكاتهم نحو تحقيق الأهداف.

- بعد الإتصال المؤسساتي عاملا أساسيا في نقل الآراء والأفكار ووجهات نظر الإدارة إلى المتعاملين معها من مستشارين فنيين والمساعدين والمنفذين ، مع إعلامهم عن توقعاتهم وتوضيح مدى تقدمهم أو تخلفهم في مجال العمل والإدارة، وفي هذا المجال هي المسؤولة عن إقناع العاملين بسلامة قراراتها.
- إن وجود سبل الإتصال هي التي يكفل نقل ما لدى المستويات الإدارية السفلى والعاملين على خطوط التنفيذ من ملاحظات وآراء ومقترحات وشكاوي ومشاكل خاصة بالعمل إلى الإدارة العليا والتي تساعد الإدارة عامة في الإطلاع على ما يقع من أحداث ووقائع في ما دونها من سمتويات وبالتالي يساعد الإدارة على حل مشاكل وعلاج أسباب شكاوي العاملين ونتيجة لذلك يزداد التعاون وترتفع المعنويات في سبيل تحقيق أهداف المؤسسة.

حسب الدكتور فخري جاسم سلمان وآخرون فإن المؤسسة تعمل على تحقيق جملة من الأهداف من خلال إتصالها بالجمهور الخارجي، ونوجز هذه الأهداف في : (دائما حسب د.فخري جاسم سلمان).
- إعلام المواطنين بالسياسة العامة التي ينبغي الوصول إليها لكي يكونوا على علم بهذه السياسة، ويسهل بالتالي التعاون والبناء المتفاهم بين المؤسسة وجمهورها.

- إيصال رغبات المواطنين إلى الإدارة العليا في المؤسسة في التعرف على وجهات نظر المواطنين وإتجاهات الرأي العام عن طريق المواطنين التي تنشر في الصحف اليومية أو التي تصل إلى المسؤولين مباشرة.

- الإهتمام والتأكيد على الإتصال بين المؤسسة والمؤسسات الأخرى سواء تلك التي تتشابه معها في الإنتاج والخدمات أو التي تختلف عنها بواسطة المطبوعات، النشرات، والكراسات والإتصالات الهاتفية وغيرها من وسائل الإتصال الآخرى.

وهناك من يحدد هذه الأهداف في النقاط التالية :

- وضع البرامج التي تتلائم مع إتجاهات الجمهور وتوضيحها له. الكشف عن إتجاهات وميول الجمهور حتى تستطيع التأقلم مع متطلبات المحيط ، والجمهور المتعامل معه وتتعرف بالتالي على طبيعة سوقها.
- التوعية بالأهداف العامة للمؤسسة والتعريف بالخدمات التي تؤديها حتى توضح لهم مدى فوائدها ومدى الإحتياج لها وصورتها في حياة الناس.

- تعبئة الجماهير وتنمية الفهم المشترك ، والتعاون المثمر بينه وبين المؤسسة.
- كسب تأييد الجمهور وخلق نوع من التكامل معه بالرفع من مستوى الخدمات وحسن أدائها.
- تصحيح الأفكار الخاطئة عن المؤسسات، محاربة الإشعات التي تمسها.
- تطوير وتنمية التعاون مع أجهزة الإعلام والإتصال المختلفة.
- تطوير وتنمية التعاون مع أجهزة الإعلام والإتصال المختلفة.
- خلق علاقات تعاون بين المؤسسة والمؤسسات الأخرى.

عوائق الإتصال الخارجي : تواجه المؤسسة وهي تمارس نشاطاتها في المحيط الخارجي عوائق كثيرة تحول دون السير الحسن لعملية الإتصال الخارجي، نوجزها فيما يلي :

- عدم وجود هياكل بالمؤسسة تتكفل بوضع برامج وخطة إتصال خارجي يحقق الأهداف المسطرة.
- عدم وجود مختصين أكفاء في الإتصال.
- قلة الميزانية الموجهة للهياكل المكلفة بالإتصال الخارجي.
- قلة البحوث الميدانية التي توضح خصائص المحيط معه ورد فعله، مما يعوقها في وضع إستراتيجية تتماشى وميولات وطبيعة جمهورها والإهتمام بالمنتوج أكثر من الزبون.

أما فخري جاسم سلمان وآخرون يحددون عوائق الإتصال الخارجي في النقاط التالية :

- إظافة الإدارة العليا ، إتجاه الجمهور وتعني بذلك مدى إيمان تلك الإدارة بأهمية أراء جماهير المؤسسة وأخذها بعين الإعتبار عند وضع السياسات فإن كانت مؤمنة بذلك فإن إيمانها ينعكس في دعمها لدائرة الإتصال وإعطائها موقعا ملائم في الهيكل التنظيمي للمؤسسة وتخصيص ميزانية ملائمة لها.

- عدم تفهم الإدارة العليا لطبيعة ودور الإتصال فالكثير من الإداريين من لا يتفهم طبيعة عمل دائرة الإتصال بصفة صحيحة ، فهناك من يفهم أن الإتصال هو دعاية للمؤسسة بالمبالغة في وصف إنجازاتها والتستر على عيونها، وهناك من يرى أن دائرة الإتصال سلاح للدفاع عن المؤسسة في أوقات الشدة والأزمات، وبالتالي يمكن الإستغناء عنها إن لم تكن مثل هذه الأوضاع.

- السياسة الإعلامية للمؤسسة، وهي السياسة التي تتبناها المؤسسة حول نشر المعلومات عنها وصلتها بوسائل الإعلام ، فالكثير من الإدارات لا تزال تتمسك بسياسة السرعة وعدم السماح لتسرب المعلومات عن المؤسسة إلى الخارج.

إضافة إلى هذه العوائق فإن الإشكالية التي طرحها كل من العالمان Wever Shannon المتعلقة بمدى قدرة الرمز على التعبير عن الرسالة الأصلية المراد توصيلها، ومدى قدرة القناة على التعبير عن تلك الرسالة وحملها بدقة إلى الملتقى تعتبر عائق من عوائق الإتصال المرتبطة بالقناة المستخدمة في عملية الإتصال، وهناك عوائق أخرى مرتبطة بأشكال قنواتية" صور متحركة، حديث مباشر، أو غير مباشر، وسائل مكتوبة أو مطبوعة، أشكال وبيانات أو رسومات تنحصر على الإعتماد القصدي أو بسبب عدم التحكم وكذا الخطأ اللغوي والشكل الرمزي غير المفهوم بين طرفي عملية الإتصال.







قديم 2011-05-07, 15:58   رقم المشاركة : 7
معلومات العضو
yacine414
عضو مميّز
 
إحصائية العضو









yacine414 غير متواجد حالياً


B10 الاتصال الـداخـلـي

الاتصال الـداخـلـي
la communication interne

1)ـ التعريف : الاتصال هو الدخول في علاقة، تبادل و نشر المعلومات بين طرفين أو أكثر.
ـ إن الاتصال لا يقتصر على الاتصال الأحادي للمعلومات، و لكن هو سلسلة متفاعلة بين شخصين أو أكثر .
ـ الإتصال لا بد أن يكون له نهاية، فهو واحد من الوسائل التي تؤدي إلى تحقيق أهداف المصلحة.
ـ للإشارة أن الأشياء المهمة في الاتصال ليس هو ما نقوله و لكن الآثار المترتبة عنه.

2)ـ مواضيع و أشكال الاتصال : Objets et formes de communication

أ)ـ المواضيع : Les objets

ـ الإتصال العملياتي communication operationnelles: و يكمن في المعلومات الضرورية التي تؤدي إلى السير الحسن و اليومي للمنظمة، لا بد أن تكون هذه المعلومات ، مدققة و تعطى في الوقت المناسب للأشخاص المعنيين.

ـ الإتصال الإستراتيجي : Communication strategique: و يكمن في المعلومات التي تتعلق بأهداف المصلحة و المؤسسة ، لها تأثير كبير في تحفيز الأفراد.

ـ الإتصال الإجتماعي : Communication sociale: و يقصد به المعلومات التي تتعلق بالحياة اليومية للموظفين ( حوادث داخلية، حقوق ، الخ...)، و التي تجعلنا من معرفة الحماس داخل المصلحة (النزاعات، المشاكل).

ب)ـ الأشــكــــال les formes:
ـ الإتصال النازل (قيادة) descendante.
ـ الأتصال الصاعد (تقرير) ascendante.
ـ الإتصال الأفقي (تبادل معلومات) horizontale.

للإشارة أن الإتصال الداخلي كثيرا ما يحدد بثقافة المؤسسة ، هل نفضل القيام بإتصال عن طريق الكتابة أو عن طريق الشفوي، بالطريقة الشكلية أو الغير شكلية (الإتجاهات السلطاوية ، دورات الشكلية، عدد المصالح، العادات البيروقراطية).طريقة الزعامة (موجهة أو مشاركة) و كذا قواعد اللعبة.

الحصول على المعلومات هو تدعيم للسلطة .
L’information c’est renforcer son pouvoir detenir de

3)ـ المناهج والأدوات لوضع سياسة الإتصال الداخلي :

المسير الذي يريد تحسين فعالية الإتصال في مصلحته عليه أن يحترم المنهجية التالية:


أ)ـ وضع تشخيص لما هو موجود :

L’existant etablir un diagnostic sur


قبل أي عمل لابد من معرفة كيف يستعمل الإتصال، فالتشخيص يقام على نمط الإتصال و نتائجه le diagnostic porte sur le systeme de communication et ses resultats.

*ـ النمط: يحتوي على تحليل المسالك و الوسائل.

ـ تحليل المسالك : من يتصل مع من؟ ، أي؟ ، متى؟ .

ما هو حجم الإتصال التنازلي؟، التصاعدي و الأفقي.

ـ تحليل الوسائل : الإتصال الشفهي، الكتابي ، مباشر، غير مباشر، شكلي، غير شكلي.

*ـ النتائج: تحتوي على الكم و الكيف.

ـ الكم: النقص أو الزيادة المفرطة في المعلومات، ما هو حجم الإتصال العملياتي و الإستراتيجي و الإجتماعي.

ـ الكيف: تحليل سدادة المعلومات، الأهمية، الدقة، الفهم الجيد، العنصر المحفز للإتصال.

هذا التشخيص يقام عن طريق الملاحظات ، اللقاءات و كذا التحقيق (observation,entretien, enquete ).


5)ـ إختيار و وضع أفعال و وسائل مكيفة مع الهدف محل بحث و كذا الجمهور المعني:

الإتصال هو الإستماع ، الإطلاع، الشرح، التحليل، التشاور، التحقيق، العمل على المشاركة ...الخ.
مختلف هذه الأفعال لا بد أن تكون في علاقة مع الأهداف المحددة.

و من أجل تحقيق هذه الأفعال لا بد من إستعمال وسائل و تقنيات التي يجب أن تكون هي الأخرى منسجمة ، هذه الوسائل هي :

ـ الإتصال الكتابي: C/ ecrite : مذكرة عمل ، الملصقات ، الجريدة الداخلية ، الرسالة الشخصية.

ـ الإتصال الشفهي : C/ orale : إجتماع إعلامي، إجتماع عمل، إجتماع تشاوري، تفاوض، المقابلات الفردية العمل التكويني.

ـ الإتصال الشكلي : C / formelle : مذكرة عمل ، التقرير ... الخ.

ـ الإتصال الغير شكلي: C/ informelle: التسيير المتجول.
ـ الإتصال المباشر: C/ directe: اللقاءات.

ـ الإتصال الغير المباشر: C / indirecte: التشاور النقابي، السلم التصاعدي.

6)ـ تقييم الإتصال: Evaluation de la communication
الإتصال الداخلي يجب أن يقيم ، كما هو الشأن في أي فعل أو عمل قيادي أخر.
هذا التقييم يحتوي على عنصر الكم الذي يقوم على :

أ)ـ الوسائل : كم عدد المذكرات ، إجتماعات ، الأشخاص الحاضرون و عليه (التقييم) أن يفضل أيضا عنصر الكيف الذي يقوم على .

ب)ـ تحليل النتائج: هل الموظفون فهموا؟ هل هم مقتنعون؟ وهل هم محفزون؟.

هذا التقييم الكيفي يستوجب (الآثر الرجعي feed back ) و الذي يقوم في حد ذاته على تقنيات الإتصال الشفهي ( السماع ، المقابلات، التسيير المتجول ، إجتماعات العمل، التشاور النقابي...الخ).

4)- تحديد أهداف الإتصال:
Determiner les objectifs de lacommunication

الهدف هو الناتج الذي نريد تحقيقه بواسطة فعل الإتصال، هذا الهدف هو نفسه، في خدمة الأهداف العامة للتنظيم.

مثال: إذا أردنا تحسين فعالية محاربة الإدمان على المخدرات (هدف عامobjectif general ) لا بد من إعلام و إقناع و تكوين الموظفين المعنيين (هدف الإتصال objectif de communication) .

الأهداف الرئيسية للإتصال:
Les principaux objectifs de la communication

ـ العمل على القيام بالعمل. Faire faire
ـ العمل على الفهم. Faire connaitre
ـ العمل على الإفهام. Faire comprendre
ـ الإشراك و الإقناع . Adherer, convaincre
ـ التحفيز، التعبئة . Motiver, mobiliser
ـ تدعيم الإندماج. Renforcer la cohesion
ـ التنسيق. Coordonner
ـ تسوية النزاعات . Reguler les conflits
ـ إسكات الإشاعات. Faire taire les rumeurs
ـ التكوين. Former
ـ الفهم . Comprendre
ـ التحسيس. Sensibiliser
ـ التثمين. Valoriser



طريقة خاصة لإعداد سياسة الإتصال


أهداف الإتصال الأفعال التقنيات والوسائل التقييم

- العمل على القيام بالعمل.

- العمل على الفهم.

- العمل على الإفهام.

- العمل على الإقناع.

- التحفيز – التعبئة.

- تدعيم الإندماج.

- التنسيق.

- تسوية النزاعات.

- إسكات الإشاعات.

- التكوين.

- الفهم.

- التحسيس.

- التثمين.



- الإستماع.

- الإبلاغ.

- الشرح.

- التعقيب.

- التشاور.

- التحقيق.

- العمل على المشاركة.
- إجتماع الإبلاغ.

- إجتماع العمل.

- إجتماع تشاوري.

- التحاور.

- المقابلات الفردية.

- أعمال تكوينية.

- مذكرة عمل.

- الملصقات.

- المجلة الداخلية.

- الرسائل.

- التسيير المتجول.



الكم

- كم هو عدد الأفعال المنجزة.



- كم هو عدد الأشخاص المعنيين.



الكيف


- درجة الفهم.

- الإندماج للتحفيز.






























- لتسديد. – الإفراط - كيف - متى – أين – من
- الأهمية . - الإتصال العملياتي - الشفهي الكتابي - الإتصال.
- التحديد. - الإستراتيجي الإجتماعي - الشكلي، غير شكلي- الأفقي التنازلي الصاعد.
- سهل الفهم. - الإتصال المباشر
- التحضير - و الغير المباشر.







قديم 2011-05-07, 15:59   رقم المشاركة : 8
معلومات العضو
yacine414
عضو مميّز
 
إحصائية العضو









yacine414 غير متواجد حالياً


B10 تــقـيـيـم الـمـوظــفـيــن

تــقـيـيـم الـمـوظــفـيــن
l’evaluation du personnel

مبــــادئ : لا يوجد تسيير فعال بدون نظام تقييم الموظفين .

التقييم هو إعطاء حكم على القيمة المهنية للموظف ، معنى ذلك تقييم أفعاله و أعماله السابقة و كذا إمكانيته المستقبلية .

التقييم هو وسيلة للتسيير الذي له عدة نهايات :
- فهو يسمح بالاستعمال الأحسن للقدرات و تطوير كفاءات الأشخاص .
- يسمح بمكافأة الأشخاص و عقابهم .
- يسمح بتحفيز الأشخاص و دفعهم للعمل أكثر .
- يسمح بتحسين الإتصال بين الرئيس و المرؤوس .

تقنيـة التقييـم technique d’evaluation

و يقصد به الإجابة على الأسئلة الآتية :
- من يقيم ؟.
- على ماذا يقوم التقييم ؟.
- كيف نقيم ؟.

مـــن يقيــــم ؟ qui evalue : المقيم هو بالتأكيد المسؤول المباشر ، لابد أن تكون له السلطة و إجراء عملية التقييم الموضوعي . و هذا يتطلب من المسؤول أن يكون بالقرب من مرؤوسه لمعرفة حقيقة عمله و مشاكله في الإدارة ، رئيس المصلحة هو المسؤول الأول الذي يشرف على عملية التقييم . و كل مستخدم يمارس وظيفة التسيير في مصلحته لابد أن يشارك في سير عملية التقييم .

على ماذا تتم عملية التقييم ؟ sur quoi en evalue : لتقييم يقوم على الشخصية ، القدرات ( الكفاءات) السيرة و النتائج .

تجدر الإشارة بأنه ليس الشخص بحد ذاته الذي يكون موضوع التقييم و لكن على مشاركته في مهام المصلحة كذالك.
- إن التقييم الفعال يجب أن يتضمن شروط موضوعية مع إعطاء الأولوية للسلوكات و النتائج و كذا قدرات المرؤوس .

من الأجدر تحديد الأهداف مسبقا، و هذه الطريقة الإجرائية تسمح بتحديد قواعد اللعبة و تطور التحفيز للشخص المقيم .

كيــف نقيـــم ؟ comment en evalue:
- لا يوجد تقييم فعال دون مشاركة الشخص المقيم الذي يجب أن يعبر عن مشاركته السابقة و طموحاته و الصعوبات التي يواجهها .







قديم 2011-05-07, 15:59   رقم المشاركة : 9
معلومات العضو
yacine414
عضو مميّز
 
إحصائية العضو









yacine414 غير متواجد حالياً


B10 تسيير الإجتماعات

تسيير الإجتماعات

مقدمة : الإجتماع هو إلتقاء عدد من الأفراد وجها لوجه وفي مكان وزمن محدد لمناقشة مشاكل العمل في إحدى التنظيمات، وكذلك دراسة وتحليل مواضيع مختلفة للتوصل لأهداف محددة.

- الإجتماع آداة فعالة من أدوات إتخاذ القرار، وكثيرا ما يكون له أثر عميق في تغيير (أو تحديد إتجاه حياة أفراد ووحدات إدارية أو حتى الشعوب والأمم).

- قد يكون مضيعة للوقت في كثير من الأحيان، لا يؤدي ما يتوقع منه أن يؤديه، وكم ضيع قضايا كان من الواجب أن يتخذ فيها قرار حاسم.

- الإجتماع له فوائد عديدة مباشرة وغير مباشرة يمكن بقليل من الإتقان زيادة إنتاجية الإجتماعات ومردودها.
فأي من العبارات السابقة أقرب إلى الصحة؟.

الجواب : إنها جميعها صحيحة وأهمها هو الأخير والإشكالية التي يمكن طرحها: ما هي السبل والإجراءات الكفيلة بإنتاجية الإجتماعات وزيادة مردو ديتها؟.

تعريف الإجتماع : هو إلقاء بين شخصين أو أكثر يتم بث أفكار أو عواطف، وتستخدم الإجتماعات لأغراض عديدة مثل : تبادل المعنويات والمشورة وإتخاذ القرارات و المفاوضات والتنسيق.....فهي ضرورة لا غنى عنها في حالة وجود مشكلة أو قضية تحتاج إلى رأي جماعي.

أنواعها : هناك كثير من التصانيف لأنواع الإجتماعات، ويتعلق نوع الإجتماع تعلقا شديدا بالأهداف الموضوعة له:
- فمن حيث العدد : هناك الإجتماع الثنائي والثلاثي، المتوسط والكبير.
- ومن حيث المشروعية : هناك المشروع وهناك الغير مشروع.
- ومن حيث الرسمية : هناك الرسمي وهناك الغير رسمي.
- ومن حيث حقوق التصويت : هناك المتساوي والمتفاوت والمختلط.

- ومن حيث أسلوب التعامل، هناك الغوغاني (الأكثرية الصاخبة هي المقرر) الإستبدادي، العسكري، إجتماع الطاولة المستديرة، والإستفساري والتفسيري ولإقناعي والتأهيلي والتدريبي والعلمي.

- ومن حيث العلنية : هناك العلني، السري، المغلق والمفتوح.

- ومن حيث المظهر العام : هناك المحاضرة والدرس والوعظ والإجتماعات الجماهيرية والإجتماع الخطابي والإحتفالات الرسمية والمسيرات والمظاهرات والمعارض والإجتماع العائلي والحفلة.

- ومن حيث الطوعية : هناك الطوعي والسري.



التحضير للإجتماع :

التهيئة المادية : وتتعلق التهيئة المادية بالأشخاص والزمن والترتيبات وتتضمن ما يلي :
بالنسبة للأشخاص :
- عدد المشتركين.
- نسبة الغياب المتوقعة.
- أسماء المشتركين.
- أسماء المحاضرين أو الفنيين أو المتكلمين.

وتتضمن التهيئة بالنسبة للزمن :
- موعد الإجتماع.
- فترات الراحة ومواعيدها.
- الزمن الإحتياطي.
- الزمن الكلي.
- موعد الإنتهاء.
- زمن الوصول عند المجيء والإيصال عند الذهاب.

وتتضمن التهيئة بالنسبة لمكان الإجتماع وترتيبا ته :
- تحديد مكان الإجتماع.
- أسلوب الوصول ووسائل النقل.
- مكان المبيت.
- أسلوب تقديم الطعام والمشروبات.
- دورات المياه.
- الطاولات والكراسي، الهواتف، أدوات الكتابة والتسجيل والعرض السينمائي، الإنارة، التهوية،
الهدوء.
- لوحات أسماء المشتركين ومخطط أماكن جلوسهم.

جدول الأعمال : يعتبر إحدى الأدوات الفعالة في نجاح الإجتماع أو فشله، والجدير بالذكر أن تقديمه للمشتركين أو عدم تقديمه أو مفاجأتهم به، إنما يتعلق بنوع الإجتماع والهدف منه، ولا يشترط أن يقدم الجدول مكتوبا وإن كان ذلك أفضل، و يجدر التأكيد على أنه من الأفضل للقائم على الإجتماع إن كان يرغب بنجاحه، أن يقدم جدول الأعمال للمشتركين قبل موعد الإجتماع بوقت يكفيهم لدراسته، والتعليق عليه، وتحضيرهم للإجتماع على أساسه، وتكوين مواقف منه قبل الحضور.

بنود جدول الإجتماع : تساهم عناصر جدول الأعمال في إنجاح الإجتماع يقدرها بتوفر ويقدر ما يتوفر حسن تنفيذها وإستعمالها وهي :
- موضوع الإجتماع.
- الهدف المعلن والفوائد المتوقعة.
- نوع الإجتماع من حيث الرسمية ومدى سلطة قراراته.
- موعد البدء وموعد الإنتهاء ومدة الإجتماع.
- عدد المشتركين وأسمائهم ووظائفهم.
- مكان إجتماع وأسلوب الوصول إليه.
- إسم الرئيس أو وظيفته والسلطة الآمرة بالإجتماع.
- إسم مدير الإجتماع.
- تعليمات الإجتماع.
- أسماء المتكلمين ووظائفهم ومواضيع كلماتهم.
- الوقت المحدد لكل متكلم.
- المحظورات والممنوعات من حيث المواضيع والتصرفات.

إفتتاح الإجتماع : يعلق على أسلوب إفتتاح الإجتماع أمل كبير في نجاحه أو فشله.

فالإفتتاح هو الذي يبقى تأثيرا طويل الأمد مستذكرا في النفوس أثناء الإجتماع، وإن لم يكن للإفتتاح الجيد أثر كبير في نجاح الإجتماع فإن للإفتتاح السيئ أثر كبير في فشل الإجتماع.

مهام مدير الإجتماع :
1- توزيع جدول الأعمال ولائحة التعليمات.
2- شرح اللائحة وتفسيرها.
3- التعرف على المشتركين بإسم أو الوظيفة.
4- تعيين كاتب محض الإجتماع أو أمين السر.
5- التعريف بالمكان ومرافقة وأسلوب الإستعمال.
6- ملاحظة المستأذنين في الكلام وتسجيل الأدوار.
7- إعطاء الإذن بالكلام حسب تسلسل طلب الإستئذان.

محضر الإجتماع : يتخذ المحضر أسلوبا يختلف فيه عن أسلوب محضر لإجتماع آخر، فإجتماع محاكمة يضم قاضيا أو قضاة ومتهمين وشهودا ومحامين ينظم محصره بأسلوب أصول المحاكمات والمرافعات.

يعين كاتب المحضر من قبل الرئيس أو المدير قبل موعد الإجتماع ولا يجوز أن يكتب المحضر أحد أعضاء المشاركين إلا بوجود نص.

ويكلف بكتابة ما جرى من مناقشات كتابة فنية واضحة، وعليه أن يكون أمينا فيما يسمع ما يسجل ، إسمه في نهاية المحضر ويوقع ويعرضه للتصديق عليه من قبل المشتركين، وليس لكاتب المحضر أن يبدى رأيه في مسألة إلا إذا طلب منه ذلك ويكون رأيه إستشاريا، ولا يجوز له أن يفشى ما أطلع عليه خارج مجال الإجتماع.

ختم الإجتماع : يعلق على ختم الإجتماع إستحابة المشتركين إلى إجتماعات قادمة، تقديم إمكانياتهم في سبيل نجاحها، كما أن ختم الإجتماع يترك أثرا لمدة طويلة بعد إنتهائه ويجب أن يتوفر في اللحظات الختامية ما يلي :

تلخيص واضح ومحدد للنتائج التي وصل إليها الإجتماع، إضافة إلى إحترام الموعد المحدد لختم الإجتماع، وتأمين وسائل الترحيل بمواعيده المحددة بدقة.

تقويم الإجتماعات :

أسلوب تقويم الإجتماع : إن تقويم الإجتماع أداة فعالة تجعل من المسؤولين قادرين على إنجاح الإجتماع وتلافي ما حصل من أخطاء وتقصير، والتقدم بالإجتماعات المقبلة لتصل إلى نسب متزايدة في النجاح.



ويسهر على هذا التقويم كل من المدير أو المشتركين أو الهيئة خاصة، إلا أن أسلوب التقويم قد يختلف من شخص لآخر ويكون الإتفاق في الأسلوب بإشتراك المدير مع المشتركين في الإجتماع على هدف واحد وهو تطوير الإجتماعات المقبلة، وقد يقدم كل مشترك تقويما خاصا قد يكون شفهيا أو كتابيا وهذا حسب طبيعة الموضوع.

الخاتمة : الإدارة علم وفن وقابلية، والإجتماع أحد أدوات هذا المجال يبرع فيها من ملك شيئا من عناصرها.
فلا إجتماعات وتسيرها ليس أمرا بسيطا بل هو إجراء وكذا دور ضروري من أجل الوصول إلى الأهداف والزيادة في المردودية، فنجاح الإجتماع لا يتم إلا بنجاح تسييره ويكون ذلك بتحديد الأهداف والوسائل ووضع القرارات المناسبة و فتح باب المناقشة والحوار والإلزام بالوقت.







قديم 2011-05-07, 16:00   رقم المشاركة : 10
معلومات العضو
yacine414
عضو مميّز
 
إحصائية العضو









yacine414 غير متواجد حالياً


B10 التنشيـــط

التنشيـــط

الأمن الوطني وإستغلال فنيات الإتصال المعاصرة : إن الإنسان في حياته يقضي معظم وقته في الإتصال بجهات أخرى : مع الله سبحانه وتعالى- مع نفسه- مع غيره من أبناء البشر (أفراد وجماعات) – مع الحيوان- ومع الأشياء الجامدة – مع النبات...إلخ. والواضح أنه من المستحيل أن يبقى الإنسان منفردا ومنعزلا ولا يتصل بأي أحد وبأي شيئ.

وتقام عملية الإتصال إما مباشرة أو عن بعد بإستعمال مختلف الأساليب وأهمها : اللسان- الهاتف الرسالة المكتوبة-الراديو- الرمز أو الحركة ومن خلال الإتصال يحقق الإنسان أغراض ومآرب شتى منها : التعلم والفهم والإدراك . الحصول على ضروريات الحياة، تبادل الأفكار والعواطف ، إعطاء أوامر وتقديم النصح والإرشاد، إلقاء محاضرات ودروس وخطب...

وفي هذه الحالة أي في وضع الإتصال يجد الفرد نفسه يتحرك بصفته إنسانا ومواطنا وبكونه عضوا من المجتمع يتمتع بشخصية متميزة بالنظر إلى عدة عوامل نذكر منها : السن والمستوى الدراسي والثقافي ، المهنة أو الوظيفة، المكانة الإجتماعية التي يتبوأها هو شخصيا أو التي تحتلها أسرته كما يسعى في ذلك تحت ضغط دوافع متعددة يمكن تلخيصها في الآتي : أغراض أو مصالح شخصية شرعية أو أنانية، مصالح مشتركة أم لا مع المجموعة التي ينتمي إليها، متفاوتة أولا مع الجهة التي تشترك معه في عملية الإتصال وعليه فإن إجراء إتصال مهما كان نوعه وطبيعته يعني إقامة علاقة عابرة أو مؤقتة أو دائمة مع الغير ويمكن تصور علاقات جيدة في غياب إتصال جيد وكذلك تطور مجالا العلاقات العامة والإنسانية وأصبحت علوم الإتصال في عصرنا مادة علمية قائمة بذاتها تدرس في الجامعات والمعاهد المتخصصة.

فبالنسبة للجزائر نعتقد بأن مجال الإتصال وتقنياته وتطبيقاته لم يعرف تطورا ملحوظا بين متعاملي نفس المؤسسة من جهة وفيما بين المؤسسات من جهة ثانية حتى عندما تكون تلك المؤسسات قريبة من بعضها البعض من حيث طبيعة عملها وتشابه مجالات نشاطها وأهدافها.

2- الشرطة والإتصال : يقال أن مهنة الشرطة مزيج من العلاقات العامة والعلاقات الإنسانية لأن الشرطي حيثما يتواجد ومهما كانت رتبته أو وظيفته أو منصب عمله فإنه يتصل بالدوام مع زملائه وبرؤسائه ومع الجمهور بمختلف تركيباته وهو بذلك يجد نفسه بإستمرار في حالة "علاقة" مع أشخاص مختلفين وتباين صور الحياة الإجتماعية كما أنه-أو الشرطي-يتصل ويقيم علاقات حول مواضيع شتى متعددة وحساسة للغاية مثل حقوق الإنسان والحريات والنظام والأمن والقانون واللوائح التي تنظم الحياة الإجتماعية وتحدد الضوابط التي تسير الأفراد والجماعات.

وفي هذا السياق من المؤكد أنه ليس من السهل والهين النجاح في هذا المجال وهناك مقايسس كثيرة وشروط عديدة ينبغي توفرها لدى الشرطي لكي يقوم بالدور المنوط به على أحسن وجه ويمكن تلخيص تلك الشروط في الآتي :
* حد أدنى من التربية والأخلاق وحسن التصرف.
* معرفة جيدة لقواعد وفنيات المهنة التي إختارها.
* وعي كامل وراسخ فيما يخص الأهداف التي ترمي المؤسسة التي ينتمي إليها إلى تحقيقها.
* قناعة وإيمان صادق بالنسبة للوظيفة التي يمارسها وبالفائدة الإجتماعية لها.
* سلوك مهني مستقيم خالي من شوائب وحياة خاصة نظيفة ومستقيمة أيضا.
فضلا عن هذه المقاييس الشخصية المطلوبة من الشرطي فإن عملية الإتصال بالجمهور أي بخارج المؤسسة لا يمكن أن تكون ناجحة وفاعلة إلا إذا كان الإتصال جيدا داخل الجهاز نفسه والعلاقات طيبة ووثيقة بين أفراد الجهاز على مستوى كافة القنوات والإتجاهات عموديا وأفقيا أي بين القمة والقاعدة وبين وحدات القاعدة.

3- وضع الإتصال في الأمن الوطني حاليا : إن أقل ما يقال فيما يتعلق بوضع الإتصال داخل جهاز الأمن الوطني أنه غير مرضي ويتطلب دراسة معمقة جدية وموضوعية بهدف تحديد السبل والوسائل الكفيلة بتحسينه مع إدراك شيئ مهم للغاية وهو إذا تحسن الإتصال والحوار والعلاقات العامة بين أطراف الجهاز المختلفة فإن الأمن الوطني سوف يصبح أكثر تضامنا وإنسجاما وتماسكا ووحدة عوامل كلها أساسية وضرورية لضمان القوة والنجاح.

إن طبيعة عمل الشرطة لا تترك أي مجال ولا أي وقت للذين يقومون به لكي يلتقون ويتحاورون ويناقشون ما يشغل بالهم من قضايا مهنية وإنشغالات إجتماعية تحيط بهم من كل جهة ومن المؤكد أن الحوار المباشر والنقاش البناء لا بديل لهما لجعل الإنسان يتفهم الأوضاع ويقتنع وبالتالي يتسنى له لعب دوره وأداء ما عليه من مهام وواجبات.

وفي غياب الظروف الملائمة للحوار واللقاءات الدورية المنتظمة أصبح أسلوب الإتصال الأكثر تداولا خاصة بين القيادة والقاعدة هو الأسلوب الإداري المتمثل في المراسلات المكتوبة في شكل مذكرات ومنشورات وبرقيات....إلخ يتم تحريرها في أغلب الأحيان باللغة الفرنسية وترفق أحيانا بالترجمة إلى العربية.

فبالنظر إلى التركيبة الحالية للأمن الوطني نتساءل عن مدى تأثير المراسلات الإدارية المكتوبة على الموظفين علما بأن من فيهم يتقن اللغة الفرنسية إتقانا كاملا أصبح عددهم قليلا أما الذين يحسنون العربية رغم أنهم كثيرون وإنما يجدون صعوبة كبيرة في الإطلاع على محتوى المراسلات المذكورة إما لأنهم مهمشين أو لأن أسلوب تحرير تلك المراسلات بالعربية رديء إلى درجة أنها تصبح غير مفهومة لكون من يقوم بإعدادها إلى المصطلحات الإدارية والتقنية حيث أنه من المعروف أن للغة والأسلوب الإداري لهما خصوصيات ومميزاتهما التي لم تستوعب بعد من طرف الإداريين.

وعلى هذا يمكن القول بأن أغلب المراسلات الإدارية بأنواعها المختلفة لا تؤدي دورها كما ينبغي في إيصال أو توصيل الرسالة إلى أصحابها رغم كونها ضرورية ولا يمكن إستبدالها بأسلوب آخر من أساليب الإتصال الوثيقة المكتوبة تبقى وتحفظ وتلزم من وقعها بتحمل المسؤوليات المترتبة عن مناصب عملهم كما أنها تمثل مرجعا رسميا يستدل به مستقبلا في حالة نزاع أو خلاف في أي موضوع كان.

نعتقد أن المراسلات الإدارية لكي تؤدي دورها على الوجه المطلوب ينبغي أن تدعم بالضروري بلقاءات مباشرة منظمة بطريقة جيدة وعلى كافة المستويات مما يسمح بتوصيل الرسالة وشرحها وإقناع مستقبليها بمحتواها هذا من جهة ومن جهة أخرى فإن الإتصال المباشر يمكن من تقييم أثر الرسالة ومدى فهمها وإستيعابها من طرف المستقبل.












الإتصـــال صدى الرجوع (FEED-BACK)






المرسل رسالة اتصال المرسل إليه
Message
Communications

Sortir de soi (la tour d’ivoire) est l’élément de départ de toute communication seul l’échange peut être facteur de progrès pour tous.
Il est souhaitable que notre message soit porteur d’un certain contenu.

الإتصال :
- الإنسان يجب أن يخرج من قوقعته العاجية.
- لا بد أن يكون له شيئ يدلي به.
- الإنسان مستقبل بذاته، ولا يشبه الإتصال، إتصال آخر.
- في عملية الإتصال لا بد من مدي الرجوع، و إلا لا وجود للإتصال بالمرة.

الرسالة : - تكون ذات محتوى.
من الصعب الوصول للموضوعية ، لأن لكل إنسان شيئ من اللاموضوعية (تأثير وتأثر) المحيط ، العادات، التقاليد، التربية، الدين، إلخ......

المعادلة : - التفكير والعمل إبتداء من المشاكل الموجودة، حتى يتسنى لنا تقديم الحلول الموضوعية.

القاعدة : - الحلول بالمشاكل أو بالوضعية غير المرضية (تسيير التغيير).
- تحديد الوضعيات غير المرضية + تشخيصها + إيجاد الإشكالية + تحليلها...إتخاذ القرار هذا كله يعتبر عملية إنتاج مستمد من شروط الزبائن (مواطنين، وصايا، إدارات رسمية، مؤسسات إقتصادية إلخ....)وبصفة

















المعلومات والتحمس أو الحماس
L’information et la mitivation



المنشــط
التـــوازن Equilibre) )







(ب) (أ)

قوي مقاومة التغيير قوي التغيير



قوي المحافظة قوي التغيير
Forces D’innovation Forces statistiques





هل ؟.
أ)- تدفع للتغيير؟.
ب)- تقاوم التغيير؟.

هناك مسألة تكمن في تسيير التغيير MANAGEMENT DU CHANGEMENT


اللمس يبدأ من الرغبة
(MASLOW) هرم ماسلو

















بعد تحقيق الرغبة لا بد من رغبة أخرى (جديدة) وهكذا دواليك (مجموعة عمل وفق هرم ما لمو أمريكي).

أو الرغبة في التجديد لأن حل اليوم، غدا يصبح مشكلا (حوادث المرور إرتفاع عدد سكان قرية صغيرة والتي بها الكثافة في يوم ما عند تطورها.

الرغبة إذا لم تتحقق فهي ملل وقنوط STRESS
ولهذا فالمنشط لابد ولا جرم أن يعرف درجة STRESS لكل عنصر في الفرقة.



(PERFORMONCE) الفعالية








القلق ( STRESS)

(عمليات الضبط بالنسبة للمنشط)
وفق مخطط إيزو للنوعية

المعادلة : التفكير و العمل من المشاكل الموجودة لتقديم الحلول الناجعة والموضوعية أو إتخاذ القرار الرشيد و السديد ، لا بد من معلومات صحيحة و دقيقة .

==== < لمعلومات يجب أن تتصف بالشمولية و تكون كاملة غير ناقصة.
المعلومات =====< تحليل =====< تقديم =====< إتخاذ القرار .
المعلومات : يجب تتصف بالشمولية .

التحليل : معرفة الصورة (أو التشخيص).

التقييم : فهم الحقيقية ( بعيدة أو قريبة من التحقيق )

إتخاذ القرار مثل تنفيذ مخطط المرور الجديد ، و لكن ؟.
====< المعلوامات : تشارك بها كل مجموعة الأمن العمومي بما فيها الضباط و صف الضباط و الأعوان المتواجدين في الميدان .
و إلا=====< تسقط قي دائرة مشكل ياكا YAKA ( معلومات ثم حل مباشرة) .
و مشكل مارفي MARPHI ( مشكل يولد عنه مشكل آخر و هكذا ) .

مثال : مخطط المرور الجديد لم يراع أصحاب الشاحنات و مبيتهم في العراء معرضين أنفسهم و سلعهم للخطر لأننا لم نحلل ولم نقيم فكان القرار إرتجاليا و لم يراع التأخرات في الإستلام و التسليم و ما ينجز عنها من نفقات إضافية تمس الإقتصاد الوطني و بالتالي القدرة الشرائية للمواطن ( فالكل مرتبط) .

القاعدة : الحلول بالمشاكل أو بالوضعية غير المرضية أو تسيير التغيير هي المشكل حسب الأستاذ سارج كارير SEARGE CARRERE ( بلجيكي ).
لأخذ القرار لابد من : التمثيل =====< الإشكالية =====< التحليل ======< النشاط
ما هي الوضعية ؟. ما هي المشاكل ؟. لماذا هذا ؟. ما العمل ؟.
فاللوصول إلى الحقيقة ، يجب المرور غبر التشخيص ، الذي يتطلب العملانية و الموضوعية =====< إذن للوصول إلى الحقيقة لابد من إتصال كبير أو عملية إتصال و مناقشة و إصغاء .

• من شروط التشخيص : الموضوعية و ذلك للوصول إلى الإشكالية و ليس إلى وجهة نظر لتأثرنا بجملة من الأمور الخارجية ( عادات ، تقاليد إلخ ……… ).
====< الحقيقة إذن ليست موجودة بمعزل عن الذات .

• لا بد من إعطاء قيمة إجتماع لأنه مكان متعدد التشخيص كأداة الفعال للوضعية غير المرضية. فالمنشط يسمح للجميع ، لأنه مكان شخص حقيقة ……… حتى يخرج بتشخيص موحد قريب من الحقيقة التي هي مجردة .

مثال : جريمة قتل.
البحث و التحري ( تشخيص )
الشرطة العلمية
رسالة مجهولة
الخ …… من التشخيصات من هذه التشخيصات نصل إلى حقيقة أكثر موضوعية

=====< بعد التشخيص نصل إلى ( LA PROBLEMATION )
فالإشكالية الموضوعية ( الأولية- Primaire ) إذا لم تعالج في وقتها تفرز إشكالية ثانوية SECONDAIRE .

الخلاصة : مما سبق تستخلص بأنه إذا عالجنا مشكلا ثانويا بدل المشكل الرئيسي فالخلل يكمن في دقة التشخيص أي عدم الوصول إلى الحقيقة الموضوعية للوضعية الغير المرضية لأن التشخيص خاطئ و مبني على معلومة قد تكون خاطئة.

====< بعد التشخيص يأتي التحليل L’ ANALYZE
بعد الوصول للب المشكل لابد من إيجاد أسباب المشاكل كلها أو جميعها لأن ترك أي مشكل و لو كان واحد فقط قد يكون هو الرئيسي و ليس بالثانوي.

إيجاد الأسباب ……… نصل إلى أخذ القرار أو L’ ACTION OU DECISION

الخلاصة :
• قد نرجع إلى التشخيص إذا لم نصل بعد إلى تحليل موضوعي لأخذ القرار.
• جدولة المعلومات غير المرضية =====< أختيار النقاط التي يريد الفريق مناقشتها =====< التخيص =====< البحث عن الأسباب الرئيسية =====< البحث عن الحلول =====< الحلف الأنسب أو الحل الأقرب من الحقيقة لحل المشكل.

الحياة العملية أو المهنية :

ـ الوصايا تجعل الاجتماعات غير مجدية لأن فيه ضغط PRESSION و لهذا تجدنا تختصر اللحلول السهلة دون دراسة الإشكالية و التحليل وأخد القرار لوجود الضغط الذي يخيم على الإجماع.

ـ الحل ياكا YAKA هو الأنسب و لهذا فانتيجة هي عدم النجاح وهذا هو منطق تسيير الحرائق أو تسيير الوضعية المستعجلة URGENCE

==== < رغم هذا الإعتقاد إلا أن الإجتماعات لابد أن تمر على المراحل السابقة المعلومة =====< التشخيص =====< التحليل =====< أخذ القرار .
====< إن عملية الإنتاج تحتاج إلى عملية تسهيل الإنتاج FACILITATION















عملية الإنتاج تحتاج عملية تسهيل تحتاج عملية ضبط






الكل يحتاج لكفاءات

يخضع


(INTERNATIONAL STADARD ORGANISATION) مخطط إيزر للنوعية (المنظمة العالمية للمقاييس) لمعالجة الوضعية غير المرضية لا بد من المرور بالطريقة النوعية المأخوذة من ISO =====<.

* الحتميات هي عناصر دخول في عملية الأنتج للوصول إلى نتيجة (الحل) لابد من عملية ضبط لقياس مدى رضى الزبائن.


عمليات الإنتاج (دخول . خروج)















دخول : إشكالية مشخصة + معلومات + معلومات موضوعية + تحليل + تقييم.
خروج : أفكار (قرار سديد وصائب وبالأحرى قريب من الحقيقة ومرضي للجميع جمهور، مؤسسات، شرطة).
تحديد الوضعيات غير المرضية =====< تشخيصها =====< إيجاد=====< تحليلها=====< أخذ القرار...هذا كله يعتبر عملية إنتاج مستمد من شروط الزبائن.

مثال : مخطط المرور الجديد
عملية الإنتاج تأخذ بعين إعتبار رضى الزبائن.

- التنسيق بين : (إدارات رسمية، مؤسسات إقتصادية ، وصايا، مواطنين إلخ.....).
وزارة النقل مؤسسة الميناء و. . أ .و سواق، أصحاب شركات.

الخلاصة : يمكن أن نعرف المنتوج بأنه القرار الذي يتخذ بعد التشخيص لتسوية الوضعية غير المرضية مع الأخذ بعين الإعتبار ببعض الشروط.

=====< للتحكم في المنتوج لابد من عملية تسهيل وعملية ضبط.
=====< عملية التسهيل تشمل : تحديد الأهداف وفهمها وطريقة الإتصال وإختيار طريقة العمل (هذه العملية يقوم بها المسهل LE FACILITATEUR
=====< أما عملية الضبط : فتحدد المقاييس التي تبنى عليها عملية الإنتاج والتسهيل أن نجاح هذا الجهاز النوعي أو الطريقة النوعية لا يكتمل إلا بتوفر الكفاءات لدى الأفراد وخاصة المنشط.

هذه الكفاءات هي : 1- الكفاءة العلاقاتية.
2- الكفاءة في المنهجية أو الطريقة.
3- الكفاءة التقنية.

الخلاصـة :

الفكرة 1 : الحقيقة يجب أن تكون مبنية عن طريق بناء المعلومات وليس يجمعها
مثال : البناء ليس رمل وإسمنت وحصى وإنما خلط هذه المواد + كفاءة الصانع أو البناء (MACON) .

الفكرة 2 : بناء المعلومات هو نتيجة عمل جماعي وليس فردي ولذلك تبنى الأفكار مع بعضها البعض بإختلاف أفراد أوعناصر الفريق.

مثال : للمحافظة على إستعاب الأمن يجب التنسيق بين المصالح (SP, RG,PG)
.......الحل للوضعية غير المرضية يجب أن يمر بعملية إنتاج هذه العملية التي تتدخل فيها عناصر وهي : فريق + كفاءات + معلومات + رضى الزبائن.

* عجلة ديمنق في الوضعيات الغير المرضية :
كل العناصر السابقة يشملها أو يجمعها في نقطتين : TO DO – TO ACT

أي فعل + تخطيط ثم الذهاب إلى وضعية غير مرضية أخرى وهكذا دواليك و الرجوع إلى النقطة الأولى أو نقطة البداية بعد تحصين ما سبق (لأن نتيجة اليوم قد تصبح مشكلا إذا إذا لم تحسن المحافظة كليا.



















الخاتمـة : في علم التسيير من المفروض التكفل بالوضعية الأقل إستعجالا والأكثر أهمية فحسب الأستاذ DAVID MOTTRAN (ديفيد مطران) يجب التكفل بالوضعية المستعجلة والمهمة وليس بالوضعية غير المرضية.
مثال : مخطط المرور.

إصلاح كل الشوائب وإبعاد كل العراقيل في فصل الشتاء قبل فصل الصيف أين تكثر حركة المرور نتيجة لكثافة الحركة بسبب العطل.

فالإشكالية إذا وصلت إلى درجة أكثر إستعجالا وأكثر أهمية يفهم من هذا أننا تركنا هذا المشكل يتفاقم ولم نله أي إهتمام لحله وإتخذنا حل أو سبيل إطفاء الحرائق أو حل MEURPHY YAKA كحل للإشكالية.
الإستعجال والأهمية (دفيد مواطران)

الأكثر إستعجالا والأكثر أهمية (+ + ).
الإشكالية الأكثر إستعجالا والأقل أهمية (+ - ).
الأكثر أهميـة والأقل إستعجالا (+ - ).
الأقل أهميـة والأقل إستعجالا (- - ).

مبادئ المناجمنت .........في علم التسيير (- +) الأقل إستعجالا والأكثر أهمية.

آفاق المستقبل : إن مستقبل العلاقات بين الشرطة والجمهور، ونجاح الشرطة في مهامها ملزمون بتحسين أسلوب الإتصال أولا داخل الجهاز، كما ذكرنا سابقا وثانيا من الجهاز إلى كافة المؤسسات العمومية الأخرى والجمعيات الهلية والمواطن بصفة خاصة، وتوظيف الإمكانات المادية والبشرية اللازمة.







قديم 2011-05-07, 16:01   رقم المشاركة : 11
معلومات العضو
yacine414
عضو مميّز
 
إحصائية العضو









yacine414 غير متواجد حالياً


B10 إتخاذ الـقرار

إتخاذ الـقرار

1) ـ التعريف : عرف قاموس " روبار " بأن القرار هو نهاية للمداولة في عمل إرادي للقيام بفعل أو الإمتناع عنه .

ثلاثة أفكار أساسية مرتبطة بمفهوم القرار:

أ) ـ الإختيار: لبس هناك قرار إلا إذا كان هناك إختيار ممكن بين عدة حلول.
ب) ـ الإلتزام : القرار هو ترجمة لفعل إختيار المقرر.
ج) ـ المسؤولية: المقرر مسؤول على إختياره خصوصا إذا كان هذا الأخير عمدي.

نلاحظ بأنه في المنظمات البيروقراطية، القرارات لا توجد بها هذه الخصائص، ويقع أحيانا بأن المقررون ليس لديهم هذا الإختيار لأن إحترام القواعد تفرض قرارات و ليس لديهم المسؤولية لأنهم مكلفون بتنفيذ التعليمات المركزية.

مختلف أشكال القرار و هي أربعة :

ـ القرارات ذات المستوى السياسي : و هي من نطاق مكرو مناجمنت .

ـ القرارات ذات المستوى الإستراتيجي: و هي قرارات خاصة برئيس المصلحة ( إختيار الأهداف ، توزيع الوسائل ، التنظيم ، الميزانية).

ـ القرارت ذات المستوى العملي: و هي متخذة من طرف مسؤلوا الأفواج أو الوحدات (إختيار طرق لعملية ما ، إقتراح عقوبة أو مكافأة).

ـ القرارات ذات المستوى التنفيذي : و هي قرارات متخذة ميدانيا من طرف منفذين (التصرف أو لا، إختيار طريقة للتصرف، إعداد تقرير أو لا).

مختلف أنواع هذه القرارات متداخلة فيما بينها ، و لكن السلطة الحقيقية للمقرر تخضع للمستويات الأعلى و كذا المستوى الأسفل.

و في إطار بعض الأعمال الشرطية ، نجد سلطة الواقع ذات المستوى التنفيذي مهمة جدا لإختيار دائما و على الإطلاق الحل الناجع .

العقلانية المحدودة لتطور القرار:

الكثير من الأشكال الموضوعية و الرياضية وضعت لتطور نوعية القرار، ففي الإستطاعة إعطاء نظرة بقدر الإمكان ، بفضل التحليل الصارم للمعلومة و ذلك لإختيار الحل الأمثل على الإطلاق . إن عالم الإجتماع الأمريكي سيمون يرى بأن التطور هو عقلاني محض لا يمكن نقله في التسيير. سيمون يرى بأن إتخاذ القرار يخضع إلى عقلانية محدودة و مرتبطة بعدة عوائق :
إن القرارات المتخذة ليست هي في الكثير من الأحياء جيدة و لكن بالأحرى الأقل ضعفا نظرا للعراقيل .
و هي على الشكل التالي :

1)ـ الوفر الموضوعية للمعلومة :و هي ليست عادة كاملة و في الكثير من الأحيان موجهة.
2)ـ الوقت المتوفر: الإستعجال أحيان يقصى التأمل و التحاور .
3)ـ شكل قيم المؤسسة: و يرمي إلى إعطاء الأفضلية إلى نوع معين من الحلول .
4)ـ المتعاملين الخارجيين: و تأثيرهم قد يكون هاما لبعض القرارات .
5)ـ المرؤوسين: و يريدون تقديم حلول مناسبة لأهداف و طريقتهم في التسيير .
6)ـ الظروف الخارجية : الظروف الحالية يمكن أن تأثر على الإختيار .
7)ـ قيم و مراجع و أهداف المقرر: هذه الأخيرة هي التي تحدد عناصر الإختيار .

سوف نعطي مثالا لفكرة العقلانية المحدودة كما يلي :
ـ مرؤوس إرتكب خطأ جسيما حيث نسي بإعداد تقرير لتغطية مهمة . رئيس مصلحة لابد عليه من إتخاذ قرار للعقوبة إذا أمكن . هذا القرار سوف يرتبط بـ:

ـ المعلومة المعطاة : هل هي كاملة؟ كيف تم تقديم الوقائع؟ .
ـ الوقت المتوفر : هل يمكن أن يتصرف فورا ؟.
ـ شكل قيم المصلحة: هل هو متسامح ؟ هل هناك خلفيات؟.
ـ المتعاملين الخارجين : السلطة العليا هل تضغط على أن مثل هذا القرار يكون مثالا يقتدى به ؟
ـ المرؤوسين : رئيس مصلحة الشخص الخاطئ قادر على تقديم حل، الذي يجب أن يؤخذ بعين الإعتبار.
ـ الظروف الخارجيين : ما هو شعور و إحساس بهذا الخطأ لدى الرأي الداخلي؟ جو المصلحة هل هو الرجوع إلى السلطة أو التسامح ؟.
ـ قيم و مراجع و أهداف المقرر: هل هو متسامح أو صارم ؟ هل هو يريد إعطاء مثل؟ هل يريد أن يظهر أنه صارم أو متفهم .

و في إطار هذه العقلانية المحدودة القائد يستطيع تحسين نوعية قراراته إستنادا إلى المعلومات ( الموضوعية، مختلف المصادر) مع تسيير وقته كما ينبغي و توضيح أهدافه و معرفة العراقيل الخارجية و الداخلية و أخيرا تطوير إستراتيجية مناسبة .

مراحل تطور القرار : من الممكن التفريق بين أربع مراحل في ظل تطور القرار و هي التحضير، شكل إتخاذ القرار، كيفية إتخاذ القرار، الإتصال و المراقبة.

1)ـ التحضير: و هو مهم و لكن ليس في كل وقت، بسبب النقص في الوقت ، و يخص بالضبط جمع و تحليل المعلومات المفيدة، إختيار الهدف الواضح و تحديد معايير الإختيار.

ـ جمع و تحليل المعلومات: هما ذات أهمية و أن الوقت السابق لهذا العمل يسمح بتحسين نوعية القرار .
ـ إختيار الهدف : إتخاذ القرار يجب أن يؤخذ إستنادا إلى هدف واضح’ و يجب تحليل النتائج المباشرة و الغير مباشرة للقرار.

ـ إختيار المعايير: الهدف لا يتحقق بأي ثمن كان و النتيجة المحتفض بها لا بد أن تتناسب مع معايير واضحة .

يمكن أن نوضح هذه الطريقة بالتطبيق المثال للمرؤوس المخطئ لعدم وجود التقرير:
* إجماع و تحليل المعلومة: الظروف الحالية توضح جزئيا النسيان، يظهر بأن المرؤوس جيد.

* الهدف المحدد : العمل على أن لا يتكرر الخطأ مرة أخرى .

* المعايير المختارة : يجب أن لا تظهر بميزة اللامبالاة ’ لا نحطم مهنة المرؤوس’ ولكن تسجل عليه النقطة.

* القرار المتخذ : توبيخ .

2)ـ شكل إتخاذ القرار: يخص بالضبط معرفة من يقرر ؟ و كيف نتخذ القرار؟.

ـ من يقرر؟ : المقرر هو على العموم معين من طرف السلطة (سلطة قانونية) و له إمكانية تفويض سلطاته في إتخاذ القرار في ميادين معينة. مع الإشارة أن المفوض يحتفظ بكل مسؤوليته.

3)ـ كيف نتخذ القرار؟: إتخاذ القرار قد يؤخذ من طرف المسؤول وحده (قيادة تسلطية) أو بالمشاركة الأشخاص المعنيين ( قيادة مشاركة).
القيادة المشاركة تقدم الإمتيازات لتطوير (في حالات خاصة) إندماج الأفراد و لكن لا تطبق في كل الظروف .
و من أجل تقدير درجة المشاركة ’ القائد يجب عليه الإجابة على الأسئلة التالية:
ـ من هو المسؤول ؟
ـ من هو المعني؟
ـ من الذي لديه الكفاءة و المعلومات المفيدة؟
ـ هل لدينا الوقت؟
ـ إندماج الأشخاص المعنيين هل لديهم الأولوية و هل هو ضروري ؟
ـ هل القرار من المستوى الإستراتيجي أو العملي ؟
و يلاحظ بأن المشاركة يمكن أن تكتسي أشكالا مختلفة تبعا للظروف ( تشاور، تحاور، بحث عن وحدوية الرأي ، التفويض.

4)ـ الإتصال في القرار: و يخص القيادة التي هي في آن واحد فعل السلطة و عمل للإتصال بالنسبة لفعل السلطة، يجب أن يصدر من طرف مسؤول كفئ و نظامي و إتباع السلطة الرئاسية. المرؤوس لا يتلقى الأوامر إلا من طرف السلطة التي ينتمي إليها .
بالنسبة لعمل الإتصال، القيادة لابد أن تكون واضحة ، محددة و مفهومة .
و الأمر الفعال لا بدى أن يجيب على الأسئلة التالية :
ـ من ؟ الأشخاص المكلفين بالمهام .
ـ ماذا ؟ موضوع المهمة .
ـ متى و أين ؟ الوقت و مكان المهمة.
ـ لماذا؟ النهايات و أهداف المهمة .

ـ المراقبة : في كل عمل قيادي نجد أن تنفيذ القرار يجب أن يكون محل مراقبة، هذه الأخيرة (الرقابة) يمكن أن تكون حسب الحالات ، من طرف المنفذ أو المسؤول المباشر ، و يخص بالضبط مراقبة القيادة التي تسمح بالإجابة على الأسئلة التالية :
ـ الأفعال المقررة هل تم تنفيذها ؟
ـ كيف تم تنفيذها ؟
ـ هل هدف قد تم تحقيقه؟







قديم 2011-05-07, 16:03   رقم المشاركة : 12
معلومات العضو
yacine414
عضو مميّز
 
إحصائية العضو









yacine414 غير متواجد حالياً


B10 المراقبـــة

المراقبـــة
المؤشرات واللوحة الأمامية
LE CONTROLE
INDICATEURS ET TABLEAUX DE BORD.


التعريف : تعرف على أنها مجموعة من التقنيات التي تمكن من التحليل وتقييم المناهج التسيرية لمصلحة عمومية من أجل ملاءمتها وتحسينها.

إن عملية المراقبة لها معاني كثيرة / وفي إطار المناجمنت يمكن أن نجمع في ظل هذه الكلمة أربعة معاني وهي :

ـ التأكد : Vérifier
ـ التقييم : Evaluer
ـ التشخيص : Diagnostiquer
ـ التحكم أو السيطرة : Maîtriser

المراقبة و المناجمنت: Contrôle et management

من بين الخمس وظائف القيادة ، المراقبة تسبق ، ترافق و التتبع الفعل ( يقود ، ينظم) بحيث لا يوجد قيادة فعالة بدون مراقبة ، بمفهوم المخالفة المراقبة تعمل على فهم واقعة قبل القيام بأي عمل ، وكذا مسايرة وتقييم الإجراءات المتخذة.

وسائل المراقبة : Les Outils de contrôle

القيام بمهمة المراقبة ، معنى التأكد ، التقييم ، التشخيص ، التحكم ، بشرط أن تجمع المعلومات ، هذه الأخيرة ممكن أن تكون على شكل الكم ( الإحصائيات ) أو الكيف ( الاقتراحات) هذه المعلومات هي مؤشرات Indicateurs . مجموع المؤشرات المكونة داخل هيكل من المعلومات يكون لوحة أمامية Tableau de bord.
جمع هذه المعلومات لها ثلاثة نهايات:

• القيام بمراقبة كاملة لنشاط المصلحة : وضع تقارير دورية مفصلة و نهائية ، هذه العملية ثقيلة وغير مستغلة بعد الفعل .
هذا النوع من المراقبة الذي نجده بكثرة في النظام البيروقراطي له مساوئ عديدة بحيث يشترط وقتا طويلا وغير مستغل في الكثير من الأحيان.
• وضع تشخيص كامل للوحدة : وضع مؤشرات و اللوحة الأمامية من شأنه وضع نقاط الضعف و القوة للوحدة ، هذه الوسائل لها فعالية و لكن يصعب وضعها و استعمالها.
• ضمان قيادة الوحدة و المشاريع : نستعمل المؤشرات واللوحة الأمامية بسرعة الموضوعة والمأمورة من طرف مسؤول المصلحة ومقسمة بين الموظفين المعنيين هدف هذا النوع من المؤشرات هو تقديم للقائد معلومات بالعودة (Feed-back) والتي تجعله من مواصلة وتصحيح العمل في الوقت المناسب.

مختلف أشكال المؤشرات : Les différents types d'indicateurs

• مؤشرات المحيط : Indicateurs d'environnement
بحيث يقدم لنا معلومات ذات معنى على واقع التي تؤثر على نشاط المصلحة مثال :
ـ نسبة البطالة .
ـ عدد الأجانب في الولاية .

• مؤشرات الوسائل : Indicateurs de moyens
نقوم بمواصلة وضع الوسائل و استعمالها مثال :
ـ عدد الموظفين الحاضرين في الطريق العامة.
ـ عدد عمليات التكوين الداخلي.

• مؤشرات النتيجة : Indicateurs de résultas
تقوم بمعرفة إنتاج الوحدة مثال :
ـ عدد محاضر المخالفات.
ـ عدد المراقبات التي أجريت.

• مؤشر الإنتاج : Indicateurs de produits
يقوم بقياس علاقة بين الإنتاج و الوسائل المستعملة مثال :
ـ عدد ساعات الموظفين المستعملين لأجل وضع إجراءات خاصة بحوادث المرور
ـ عدد الملفات المنجزة من طرف كل موظف.

* مؤشرات التأثير : Indicateurs d’impact
يقوم بمعرفة ما إذا كانت مختلف الأهداف المسطرة قد تحققت مثال :
ـ تطور الإجرام.
ـ صورة الشرطة لدى الجمهور.

• مؤشرات التسيير : Indicateurs de fonctionnement

تقوم بمعرفة الحماس داخل المصلحة و كيفية تسييره مثال :
ـ عدد الغابات.
ـ عدد و نوعية إجراءات التأديبية.

استعمال المؤشرات و اللوحة الأمامية : Tableau x de bord

في إطار تسيير المصلحة ، رئيس الوحدة أو المصلحة يجب عليه استعمال المؤشرات واللوحات الأمامية للتسيير .

ـ و من أجل إقامة مؤشر جيد ن يجب على القائد طرح الأسئلة التالية : ما هي المعلومات التي تجعلني معرفة ما إذا كانت أهدافي قد تحققت أو أن الوسائل المقدرة من أجل تحقيق هذه الأهداف متوفرة.

ـ عن فكرة المؤشر والهدف هما مرتبطان بعضيهما البعض ، و كل تحديد لهدف يجب أن يتماشى مع تقييم إذا هو مؤشر . و المهم يجب أن نختار جيدا لمؤشرات لأن ذلك سوف تحل محل الأهداف التي يجب أن تمثل Représenter.
سوف نحدد ثلاث ميادين مختلفة من خلالها المؤشرات قد تستعمل :

1) – تقدير فعالية المصلحة :

أ) ـ العرقة بين الزيادة في النشاط و عدد الموظفين الحاضرين (مؤشر الوسائل).
ب) ـ سرعة الأجوبة للنداءات الإستعجالية ( مؤشر النتيجة).
ج) ـ تقديم جودة خدمات الشرطة لأن الشعب ضحية إعتداءات ( مؤشر التأثير).
د) ـ عدد القضايا الناجحة ( مؤشر النتيجة).
ي) ـ سرعة و نوعية الأجوبة الهاتفية ( مؤشر النتيجة).

2)- تقدير فعالية التكوين المتواصل في المصالح :

أ) ـ عدد الموظفين المكونين ( مؤشر الوسائل).
ب) ـ تحسين المعارف ( مؤشر النتيجة)
ج) ـ تحسين سلوك الموظفين ( مؤشر النتيجة)

3)- تقدير الرجال و الأفواج من خلال الأهداف المبينة:
ـ عدد عمليات القبض
ـ نوعية الإجراءات
ـ نوعية الاستقبال

من واجب كل موظف معني أن يشارك في إنشاء و استعمال هذه المؤشرات ن كلما كانت المراقبة قريبة من المسؤول و المهام ، كلما كانت فعالة.







قديم 2011-05-07, 16:16   رقم المشاركة : 13
معلومات العضو
yacine414
عضو مميّز
 
إحصائية العضو









yacine414 غير متواجد حالياً


B10 التفويض

التفويض
LA DELEGATION

1)ـ التعريف : " قاموس لاروس" " فعل بواسطته ’ صاحب سلطة ينقل جزءا من سلطاته الى شخص آخر" .
ـ التفويض بالمعنى التسييري الحقيقي هو أن يعهد (CONFIER) سلطة القرار الى مرؤوس كي يستطيع القيام بمهمة أو مشروع أو لتحمل مسؤولية على أحسن ما يرام .
ـ تجدر الإشارة بأنه لا يوجد تنظيم ممكن إذا لم يكن هناك حد أدنى من التفويض’ هذا الأخير إما أن يكون محددا مسبقا بواسطة قوانين أو ينجم لحالة واقع (SITUATION de FAIT).
ـ سوف نتطرق الى التفويض بإعتباره تقنية للتسيير’ على أن رئيس الوحدة يتخذ قرار في هذا الشأن أو لا .
من المستحسن اليوم أن نعطي قيمة للتفويض و نقول بأنه يوجد أحيانا فرقا شاسعا بين تصريحات القصد أو الرغبة و الواقع( L’INTENTION ET LA REALITE) .
ـ و عندما نحلل عن قرب’ بعض من التنظيمات لا نجد دائما ممارسات التفويض واضحة و فعالة . بحيث أن التفويض ليس أمرا سهلا .
ـ الكثير من المسيرين يفضلون بطريقة شعورية أو غير شعورية القيام بالأعمال إنفراديا دون اللجوء الى التفويض أو إعطاء أوامر مدققة ’ كما أن التفويض قد يحدث القلق FRUSTRATION/
التفويض ليس هو مطالبة الشخص للقيام بشيء ’ ثم نأمره بالتفصيل’ الطريقة التي يجب إتباعها’ كما لا يعني التفويض على السلوك المرغوب فيه من طرف صاحب السلطة أو التخلي أو عدم الإهتمام بمهمة من طرف المفوض.
إذا التفويض هو تحديد :
أ)ـ مضمون (أفعال’ مهمة’ أهداف).
ب)ـ إعطاء سلطة (قراء ’ إستعمال الوسائل).
ج)ـ وضع شكل من المراقبة ( لا يكون هناك تفويض بدون مراقبة).

2)ـ ممارسة التفويض:
يعتمد التفويض على إقامة طريقة بسيطة و عقلانية و التي تجيب على الأسئلة التالية:
ـ لماذا ؟ POURQUOI. و يقتصر على تحليل محاسن و مساوئ التفويض.


أ)ـ المحاسن AVANTAGES:
ـ إتخاذ القرارات بسرعة .
ـ القرارات من نوع جيد .
ـ تحسين مؤهلات المفوض له.
ـ تحسين تحفيز للشخص المفوض’ مسؤولية ’ إثراء المهام.
ب)ـ المساوئ INCONVENIENTS:
ـ تراكم الأعمال على المفوضي لهم .
ـ عدم التوازن فيما يتعلق بالسلطة بين المفوض و المفوض له.
ـ التخلي للمفوض للكل أو البعض من مهامه في التسيير .
يلاحظ بأن المساوئ لا تقتصر على التفويض في حد ذاته و لكن في الإستعمال السيء له.
ماذا؟ QUOI ؟
إن مضمون التفويض يعود بالدرجة الأولي الى المفوض’ ليس كل المهام مفوضة ’ في حين أن هناك تفويضات لا يجوز التخلي عنها (التأديب ) .
من الأجدر أن المسير يفوض في ميدان يعرفه جيداحتى يسمح له بمساعدة المرؤوس عند الإقتضاء ’ و كذا القيام بمهمة المراقبة على أحسن ما يرام.
من ؟ QUI ؟
لا نفوض لوظيفة و لكن لشخص .
للإشارة أن الشخص المفوض لا بد أن تكون له كفاءة كافية في المجال ’ تحفيز قوي لتولي مهمة ’ و مهتم بالمسؤوليات .
كيف؟ COMMENT؟
المفوض يجب عليه تحديد الوظائف و المهام ’ توضيح الأهداف ’ إعطاء المسؤولية و الوسائل مقترن بنمط تقييمي .
هذا التفويض لا يكون أحاديا بل يجب أن يكون تشاوريا و تعاقديا مع الشخص المفوض’ حيث لا يتطلب الأمر أن نفرض بالقوى تفويضا. هذه الطريقة المستعملة لها مزايا في توضيح العلاقات السلطوية الخفية في المؤسسة .
والأهم في هذه المرحلة التعاقدية’إيجاد توازن(مساهمةـ مقابل’ CONTRIBUTION - RETRIBUTION)
للشخص المفوض له الذي يجب ـ حتى يكون محفزا ـ إيجاد محاسن المسؤوليات الجديدة التي هي على عاتقه.


3)ـ تطبيق التفويض: MISE EN APPLICATION DE LA DELEGATION:
التفويض يكون تدريجيا ’ المفوض قادر على تسيير المرؤوس بداية بالمراقبة الدقيقة عند أخذ المبادرات ثم بعد ذلك نترك له الحرية مع تحديد مواعيد التقييم الدورية .
و أثناء تأدية المهام’ المفوض يبتعد عن التدخلات ’ حتى لا يكون هناك اللاتحفيز. فالمسير لا بد عليه الرد على طلبات التوجيه و الإعانة المقدمة من طرف مرؤوسيه.







قديم 2011-05-07, 16:21   رقم المشاركة : 14
معلومات العضو
yacine414
عضو مميّز
 
إحصائية العضو









yacine414 غير متواجد حالياً


B10 دروس اخرى

رقم الدرس عنوان الدرس
1 تعريف المناجمنت.
2 القيادة.
3 الزعامة.
4 السلطة.
5 الإتصال.
6 إتخاذ القرار.
7 التفويض.
8 التشخيص.
9 وصف نظام المناجمنت في الأمن الوطني.
10 أبعاد المناجمنت في الإدارة.
11 نظام التقييم والتقدير الموظفين في الأمن الوطني.
12 تسيير الموارد البشرية.
13 تسيير العتاد.
14 تسيير الوسائل التقنية.




15 المحاسبة العينية.
16 مختلف أنواع الميزانيات
17 الإجراءات المتعلقة بالصلاحيات اللجان المتساوية الأعضاء.
18 تسيير المنازعات.
19 تسيير الشبكة.
20 تفتيش ومراقبة التسيير.








تعريف المناجمنت
DEFINITION DU MANAGEMENT


تعريف:
دخلت عبارة أو لفظ المناجمنت( MANAGEMENT) إلى اللغة الفرنسية’ بالنطق الفرنسي، في سنة 1973 م أتت مباشرة من الإنجليزية (TO MANAGE) التي تعني قاد، أدار.
من ناحية الإشتقاق و أصل الكلمة ( ETYMOLOGIE) نجد في الفرنسية الفعل (Ménager) (مستعملة في الاقتصاد) و في الإيطالية (Maneggiare) (أدار)’ وفي اللاتينية (Manus) اليد.

من بين التعاريف الجديدة نذكر إثنين:
*ـ تقنيات الإدارة، و التسيير للمؤسسات( تعريف قاموس لاروس).
*ـ التوصل الى تحقيق نتيجة بالغير و يكون مسؤولا على أعمالهم (الغير). أقطاف جيليني (Octave Ge) .
يجب الإشارة أن كلمة مناجمنت مستعملة عموما في المؤسسات الخاصة ثم أخذت مكانتها في الإدارة و ذلك للأسباب التالية:
1ـ بطابعها العمومي: يوضح لنا كافة الوظائف التي يتحملها مسؤول المصلحة أو الفوج (قاد، دبر، نظم ...)
كما يسمح بإعطاء نظام موحد لوظائف متعددة التي تمارس على مستويات مختلفة و التي لها نهاية موحدة و هي الإدارة ( direction.). و التمثيل للوحدة أو المجموعة.

2ـ كما يذكرنا بالنظرة الديناميكية لإدارة المصلحة: فكلمة قيادة ( manager ) ليست فقط إدارة المصلحة و الرقابة ’ و إنما تعني أيضا تحديد الأهداف و إدارة مشاريع’ إعطاء حركية للمرؤوسين و في نفس الوقت منتبه ( attentif) للفعالية و كذا الإستعمال الأحسن للوسائل (efficacite et efficience).

ـ إذن القيادة و التسيير لهما صورة ضيقة، باردة أو بالأحرى قديمة ( مفهوم تقليدي). بالعكس المناجمنت له صورة حية و مرنة. ( مفهوم حديث).
ـ إذن ما المقصود بالمناجمنت أو ماهي وظائف المناجمنت؟

الوظائف الخمس للتسيير: نشاطات المسير متعددة’يصعب معها تحديد قائمة شاملة’ نذكر عددا منها دون ترتيب. قاد، عاقب، كافأ، راقب، نسق، قرر، فوض قيم، سير، بلغ، إستمع، أدار المنازعات، إشترك، هيكل، كون، حدد الأهداف’ طور، خطط، حل المشاكل، عين، أو حدد قواعد اللعبة، فاوض، أدار الإجتماعات، خصص الوسائل، تشاور، شخص، دافع... الخ.

يمكنا تجميع هذه المهام في خمسة وظائف كبرى.
1)ـ القيادة: تحديد الأهداف ’ إتخاذ القرارات’ التطور.
2)ـ التنظيم: تنسيق’ تفويض’ تسيير هيكلة’ تخطيط’ حل المشاكل’ تحديد قواعد اللعبة’ تخصيص
الوسائل.
3)ـ المراقبة تقييم’ تشخيص.
4)ـ التنشيط: عقاب، مكافأة، تكوين، إعلام، إستماع، تسيير النزاعات، مشاركة إدارة الإجتماعات’
تشاور’ قيادة.
5)ـ التمثيل: تفاوض،دفاع.

تمارس هذه الوظائف المتعددة بحدة تختلف بحسب وضعية أو مكانة المسير’ إذا كان هذا الأخير في مستوى التسيير الإستراتيجي (رئيس مصلحة) فإنه يمارس على العموم الوظائف الخمسة معا’ أما إذا كان في المستوى التنفيذي العملي (رئيس فرقة أو جماعة) فنشاطه التسييري يقوم على أساس التنشيط.

يجب التذكير بأن الوظائف الخمس لفن التسيير و الإدارة تكون نظاما ديناميكيا بحيث أن كل عنصر من عناصره له صلة متداخلة و مترابطة مع العناصر الأخرى (الجدول 3) ينبغي أن يكون إذن هناك إنسجام كبير فيما بين تلك العناصر.

لهذا فإن التشاور الجيد مع الموظفين قد تكون فعاليته محدودة بالمعنى التنشيطي إذا كانت المصلحة تعاني من سوء الدفاع عنها أو سوء سمعتها لدى الغير.

فالأهداف المرافقة و الطموحة لا يمكنها أن تتحقق بسبب إنعدام لوظيفة التنظيم أو التنشيط.























































































































وظائف التسيير

نشاطات المسير متعددة يصعب معها تحديد قائمة شاملة نذكر عداد منها دون ترتيب: قاد ، سير،قرر ، أدار المنازعات ، كون ، حدد الأهداف ، خطط ، طور ، حل المشاكل ، تشاور … إلخ .

و طابعها العمومي يوضح لنا كافة الوظائف التي يتحملها مسؤول الفوج أو المصلحة ، كما يسمح بإعطاء نظام موحد لوظائف متعددة التي تمارس على مستويات مختلفة و التي لها نهاية موحدة و هي الإدارة و التمثيل للوحدة أو المجموعة .


يمكننا جمع هذه المهام في خمسة وظائف كبرى :

الوظائف الخمسة للتسيير :
1 –القيادة : تحديد الأهداف ، إتخاذ القرارات ، التطور .
2-التنظيم : التنسيق ، التفويض ، تسيير ، هيكلة ، تخطيط حل المشاكل ، تخصيص الوسائل .
3-المراقبة : تقييم ، تشخيص .
4-التنشيط : عقاب ، مكافأة ، تكوين ، إعلام ، تشاور .
5-التمثيل : تفاوض ، دفاع .

تمارس هذه الوظائف المتعددة بجدة تختلف بحسب وضعية أو مكانة المسير ، إذا كان هذا الأخير في المستوى التسيير الإستراتيجي ( رئيس المصلحة ) فإنه يمارس على العموم الوظائف الخمسة معا أما إذا كان في المستوى التنفيذي العلمي ( رئيس فرقة أو جماعة ) فنشاطه التسييري يقوم على أساس التنشيط .

يجب التذكير بأن الوظائف الخمسة لفن التسيير و الإدارة تكون نظام ديناميكيا بحيث أن كل عنصر من عناصره له صلة متداخلة و مترابطة مع العناصر الأخرى ، إذن ينبغي أن يكون هناك إنسجام كبير فيما بين تلك العناصر فكلمة قيادة ليس فقط إدارة المصلحة و الوقاية و إنما تعني أيضا تحديد الأهداف و إدارة المشاريع ، إعطاء حركية للمرؤوسين و في نفس الوقت التنبه للفعالية ، و كذا الإستعمال الأحسن للوسائل .

لهذا فإن التشاور الجيد مع الموظفين قد تكون فعاليته محدودة بالمعنى التنشيطي إذا كانت المصلحة تعاني من سوء الدفاع عنها أو سوء سمعتها لدى الغير .

فلأهداف المرافقة و الطموحة لا يمكنها أن تتحقق بسبب انعدام وظيفة التنظيم أو التنشيط .












الأبعاد الأربعة للمناجمنت :

البعد الإستراتيجي و البعد العقلاني : المناجمت يحتوي على بعد إستراتيجي يظم الوظائف المتمثلة في : القيادة و التنظيم و المراقبة و نجد في كل عمل قيادي نفس المسيرة و هي تحليل الوضع ، تحديد الأهداف ، توفير الوسائل ، التقييم و هذا البعد يقدم لنا المعنى و الترابط في العمل .

أما البعد العلاقاتي يخص وظيفة النشاط و يتمثل في إدماج الأفراد التي تعطي لنا الطاقة من أجل العمل .

البعد الشخصي و التقني : المناجمنت يترجم بالنشاطات من أجل العمل بمعنى أن الاختصاصات أي البعد التقني ( المعرفة و اللباقة ثم المظهر ) لهم علاقة وطيدة فيما بينهم .

أما البعد الشخصي يتمثل في : السلوك و الاستعدادات .

إذا كان البعض يرى أن القيام ببعض الأعمال يفرض الاختصاص التقني و يكون أقوى من ذلك التسيير المالي و المراقبة .

فإن البعض الآخر يركز على الكفاءة الشخصية للقائد ( القيادة و الإتصال ) ، و يتضح لنا لقيادة مصلحة عدد من الصفات التي لا بد من تطويرها و لكن لا تعلم كالنضج الانفعالي ، الشعور بالاتصال .

أما البعض الآخر يرى بأن المناجمنت علم صحيح من تطبيق القواعد في كل الظروف .

و الحقيقة تتوسط فيما بين البعدين إذا كانت هذه الصفات الشخصية ضرورية فإنها لا تكفي و لا تأخذ كل أبعادها إلا بإستعمال طرق و تقنيات فعالة .

















المادة : المناجمنت.
دفعة : ضباط الشرطة داخليين.
رقم الدرس : 02
القيــادة

الإنسان إجتماعي بطبعه ، ونجده أحد الأشخاص لأسباب أو عوامل له تأثير على بقية أفراد الجماعة ، فنجد رأيه عموما مقبولا وإحترامه شائعا ، ونسمي هذا الشخص قائدا ، أما بقية أفراد الجماعة تابعين أو معاونين.

والقيادة هي ناتج من مجموعة سلوكات للممارسة اليومية لمسؤوليات القائد ، ويمكن تحليل ذلك بملاحظة طريقة العمل والتأثير على الأشخاص والجماعات التي يقودها ، فالطريقة المتخذة من طرف القائد لها تأثير كبير على سلوك الأفراد.
فالقيادة تقع في مفترق المعرفة واللياقة وسلوك القائد.

تعريف القيادة : هناك من يعرف القيادة على أنها : "فن توجيه الأفراد والجماعات وتنسيق جهودهم وتحفيزهم للوصول إلى تحقيق النتائج المطلوبة".

ويعرفها آخرون على أنها : "عمل نستطيع به الحصول من كل فرد من الأفراد على أعلى مستوى من الخدمة والقوة التي يمكن أن تصل إليها طاقته".

نستنتج من خلال هذين التعريفين أن : "القيادة عمل نستطيع به تحفيز كل فرد من الأفراد ليقدم أعلى مستوى من الخدمة التي يمكن أن يصل إليها ، ثم البراعة والمهارة في توجيه هذه الخدمات وتنسيقها ليحقق به أفضل النتائج وأكملها في أسرع وقت".

إذن فالقيادة ليست مجرد إصدار الأوامر والتأكد من تنفيذها ، بل هي أيضا تحفيز الأفراد على العمل وتنمية الروح الجماعية والتعاون والتضامن فيما بينهم ، وإثارة حماستهم وإقدامهم ليبذلو أقصى جهدهم للحصول على أعلى مستوى يمكنهم أن يصلوا إليه.

عناصر القيادة : تصل القيادة السليمة إلى تحقيق أهدافها عن طريق :
1)- التوجيه السليم : ويقصد به مجموعة الأوامر والإرشادات والتعليمات التي تصدر عن القائد إلى مرؤوسيه لتنفيذ عملية أو مهمة معينة ، وتكون له خطة أمنية مرسومة وشاملة.

2)-تنسيق الجهود : يقصد بالتنسيق ترتيب الجهود التي يقوم بها أفراد معينون يربط بينهم عمل مشترك لتحقيق الهدف الذي يسعون إليه في أسرع وقت ، دون تكرار في العمل أو إزدواج المسؤولية.

3)-معرفة الآخرين : تعني الدراية الكاملة بمفهوم العلاقات الإنسانية وروح المشاركة ، وبالخصوص عند البحث في القضايا الهامة أو عند إصدار القرار وعمليات المراقبة والإشراف العام.

أنواع القيادة : يختلف نوع القيادة حسب إختلاف النشاط الذي يؤديه والأهداف التي تطمح إليها و الجماعة التي تتولى قيادتها.




يمكن تصنيفها على النحو التالي :

1-القيادة الشعبية : وعليها تقع مسؤولية قيادة الأمة وتوحيد كلمتها والسير بها نحو تحقيق أملها وبلوغ أهدافها الوطنية ، حيث يصل أصحابها إلى الحكم عن طريق الإختيار الشعبي.

- التحكم في النفس : إن توجيه الآخرين وقيادتهم تفرض على القائد التحكم في قيادة نفسه أولا ، فالنقص في مراقبة الإنفعالات والتأثر برأي الآخرين والتردد في إتخاذ القرارات تعد من السمات السلبية ، وتتناقض و مهمة القيادة.

3- المسؤولية : روح المسؤولية تتطلب من كل قائد أن يتحمل مسؤولية ونتائج أعماله وقراراته حتى لو كانت هنالك أخطاء ، ويحاول إيجاد حلول ناجعة لها.

4-المبادرة وإتخاذ القرار : قبل إتخاذ أي قرار على القائد أن يفكر جيدا ويقوم بالتحري والبحث و دراسة الموضوع ، حتى لا تكون أحكامه وقراراته جزافية أو غير سليمة.

5- الموضوعية والإلتزام : إن مهمة القائد هي إقرار العدالة بمفهومها الواسع وهذا يتطلب الموضوعية وعدم الإنحياز لأن عكس ذلك يتنافى ومبدأ القيادة.

6- حسن التصرف والمعاملة : إن إقامة العلاقات لا تقوم على فرض مبادئ معينة وأساليب خاصة ، وإنما تهدف إلى كسب إحترام الغير وتوضيح الحقائق ، وعلى القائد تنمية الثقة المتبادلة ، والصدق وروح التعاون و الإطمئنان وتفادي ونبذ الكراهية والحقد.

رابعا : الصفات الشخصية :
1- قوة الشخصية ونقاذ البصيرة : إن الثبات أمام عوامل الإنفعال المرجع لتحديد شخصية القائد ، وقدرته على المقاومة وعدم الإندفاع ونقاذ البصيرة ، فعليه النظر إلى الأمور بعمق وتروي متحليا بالثبات والهدوء في كل تصرفاته.

2- الحزم والطموح : عليه أن يكون حازما وجديا عند مباشرته لأي عمل يشرف عليه دون تردد أو تخاذل في إصدار قراراته التي يجب أن تنفذ بكل دقة وصرامة ، وأن يطمح دائما إلى بلوغ أحسن النتائج وأفضلها.

3- الروح المعنوية العالية : إن القائد الناجح هو المنشط الحقيقي لمن يقودهم والباعث فيهم روح المشاركة و حب المهنة ، وهذا لا يكون إلا إذا كان معتمدا على نفسه واثقا بها ويكون مثالا وقدوة للآخرين.

خامسا : الصفات المهنية :
1- الكفاءة المهنية والمعارف العامة : ينصب موضوعها في فتيات المهنة من الناحية النظرية والتطبيقية الخاصة بوظيفة القائد ، التي تقتضي منه كفاءة وإكتساب المعارف المهنية من خلال الدروس والتربصات والتجارب المهنية ، ومسايرة الأحداث والتطورات.

2- الإخلاص في العمل : والمقصود به الإلتزام به الإلتزام بمبادئ الوظيفة ووحدة الهدف والتضحية من أجل الوصول إلى الغاية المقصودة.

3- القدرة على التخطيط : الخطة شرط أساسي لتحقيق الهدف المرسوم ، وتأتي قبل إتخاذ القرار ، فالقدرة على التخطيط توفر شروط النجاح في تأدية المهام.

4- المثالية في العمل : عند مرؤوسيه والسماح لهم بالمشاركة في حل مشكلات العمل ، وإرشادهم إلى أحسن أداء.

5- المحافظة على أسرار المهنة وكرامة الوظيفة : من واجبات القائد المحافظة على أسرار المهنة وإحترام الوظيفة والدفاع عنها بحكم مسؤولياته طبقا للقوانين والأنظمة ، ويتعرض كل من يخل بواجبات الوظيفة للعقوبة.


خلاصة : بالنسبة للجميع فالقائد مثال يقتدي به من طرف الجميع ، سواء من خلال إنتصاراته الإجتماعية ، أو إستنادا إلى الصفات التي يتحلى بها ، أومن خلال الصلاحيات المخولة له والتي تجعل منه الرجل المثالي.

إن القائد هو الممثل لمرؤوسيه ، لذا فهو المعير عن رغباتهم ومطالبهم و المدافع عنهم عند الضرورة.


2-القيادة الدينية (الروحية) : وتتمثل في المقدرة رجال الدين على توجيه الناس نحو التمسك بتعاليم دينهم ، وتحفيزهم على التسابق في طريق الخير والصالح العام.

3-القيادة المدنية أو الإدارية : والمتمثلة في الوزارات ومصالح الحكومة والشركات وما شاكلها من المنظمات والمؤسسات التي تباشر أوجه النشاطات المختلفة والتي لا تكون لها صبغة عسكرية أو تنظيمية إنضباطية.

4-القيادة العسكرية أو النظامية : وهي الموجودة في الجيش والشرطة والدرك ، وهي ذات نظام تدريجي تطبق فيها الأوامر والتعليمات بصورة محكمة ودقيقة ، ويتوقف ذلك على براعة القيادة في هذه الأجهزة وما تحققه من النصر وتوفيق في إنجاز المهام.

درجات القيادة : في أي جهاز أو منظمة تؤدي عملا جماعيا مشتركا لا يمكن أن تنحصر القيادة في شخص واحد ، فهذا أمر متعذر بل إن القيادة مسؤولية موزعة على عدة مستويات ، ويمكن تصنيفها كالتالي :

1-القائد الأعلى : وهو المسؤول عن توجيه جميع الأجهزة التابعة له ، وتنسق جهودها وتحفيز أفرادها.
2- قيادات عليا.
3- قيادات متوسطة.
4- قيادات صغرى.

والدرجات الثلاثة الأخيرة تختلف من حيث حجم الجهاز ، ويكون القائد في كل من هذه المستويات مسؤول عن توجيه العمل بالنسبة لمن يعملون تحت إمرته وإشرافه.

الصفات الأساسية للقائد : للقيادة صفات خاصة وصفات عامة مشتركة :
الصفات الخاصة هي صفات ترجع إلى البيئة ولأسلوب والطريقة في التوجيه.
أما الصفات العامة المشتركة فهي كثيرة وضرورية لكل قائد ، مثل : القدرة على تحديد الأهداف والموهبة في تقريب وجهات النظر المختلفة والقدرة على تحمل المسؤولية.....

لذلك نقتصر على ذكر بعض الصفات الواجب توافرها في القائد المثالي وهي :

أولا : الصفات البدنية :
1-القامة : تعتبر عاملا لو وزنه وإعتباره بالنسبة للقادة ، فالقامة عاملا للسطلة ، ولكن ليس عاملا أساسيا دائما ولكنها محبوبة.

2-المظهر الخارجي : إنه يتمثل في ألبسة حسنة ونظيفة ، وكذا الإلتزام في الحركات والإشارات لأن الهندام له تأثير فشخصية الأنسان تشمل أيضا جسمه ولباسه.
3-الصوت والكلام : إذا كان حسن الإستماع يشكل الشطر الأول لحسن الأتصال فإن التحدث هو المكمل الذي لا غنى عنه والذي له نفس الضرورة بالنسبة للقادة ، والجسم كله يشارك في عملية الحوار والتحدث ويجب تجنب الحركات الغير ضرورية والتي تفسر على عدم الثقة والتحكم في النفس ، وتجنب الألفاظ اللغوية أو الحركات الغير لائقة.

4-الصحة والطاقة الجسمية : إن قوة التحمل الجسدي والعقلي والعاطفي أهم مميزات القادة وبهذه القوة يتمكن القائد من التغلب على مشاق العمل وإرهاق التفكير بحكم مسؤولياته وأعباء الوظيفة ، فالصحة تعني سلامة الجسم من الأمراض وسلامة الحواس التي لا تعوقه في إصدار الأوامر والتعليمات ومراقبة تنفيذها.

ثانيا : الصفات العقلية :
1-الذكاء : إنه عنصر ضروري للقائد المثالي ، لأنه يساعده على حل المعضلات وكشف الغموض وإيجاد أذكى الحلول ، فالذكاء يؤدي إلى إنجاز المهام والتكيف مع الظروف مع سرعة البديهة.

2-قوة الذاكرة : تلعب قوة الذاكرة دورا هاما في حياة القائد ، فعليه دائما تذكر كل تفاصيل عمله وأساليبه وأسماء الأشخاص الذين يتعامل معهم.

3-المعرفة : المعرفة كانت وما زالت شرطا أساسيا لممارسة وظيفة القيادة ، فيشترط في القائد أن يكون ذو معرفة وثقافة ، فكيف يمكنه إعطاء أمر ويراقب تنفيذه إذا كان نفسه يجهل مضمونه ونتائجه.

ثالثا : الصفات النفسية والأخلاقية :
1-الثقة بالنفس : حتى يتمكن من فرض إرادته يجب عليه أن يكون متأكدا من نفسه ، وهذه الثقة لا تكتسب إلا بالتحكم والتمكن في عمله من جهة ، والمعرفة والمقدرة من جهة أخرى.

2-التحكم في النفس : إن توجيه الآخرين وقيادتهم تفرض على القائد التحكم في قيادة نفسه أولا ، فالنقص في مراقبة الإنفعالات والتأثر برأي الآخرين والتردد في إتخاذ القرارات تعد من السمات السلبية ، وتتناقض ومهمة القيادة.

3-المسؤولية : روح المسؤولية تتطلب من كل قائد أن يتحمل مسؤولية ونتائج أعماله وقراراته حتى لو كانت هنالك أخطاء ، ويحاول إيجاد حلول ناجعة لها.

4-روح المبادرة وإتخاذ القرار: قبل إتخاذ أي قرار على القائد أن يفكر جيدا ويقوم بالتحري والبحث ودراسة الموضوع ، حتى لا تكون أحكامه وقراراته جزافية أو غير سليمة.

5-الموضوعية والإلتزام : إن مهمة القائد هي إقرار العدالة بمفهومها الواسع وهذا يتطلب الموضوعية وعدم الإنحياز لأن عكس ذلك يتنافى ومبدأ القيادة.

6-حسن التصرف والمعاملة : إن إقامة العلاقات لا تقوم على فرض مبادئ معينة و أساليب خاصة ، وإنما تهدف إلى كسب إحترام الغير وتوضيح الحقائق ، وعلى القائد تنمية الثقة المتبادلة ، والصدق وروح التعاون والإطمئنان وتفادي ونبذ الكراهية و الحقد.

رابعا : الصفات الشخصية :

1-قوة الشخصية ونفاذ البصيرة : إن الثبات أمام عوامل الإنفعال المرجح لتحديد شخصية القائد ، وقدرته على المقاومة وعدم الإندفاع ونفاذ البصيرة ، فعليه النظر إلى الأمور بعمق وتروي متحليا بالثبات والهدوء في كل تصرفاته.
2-الحزم والطموح : عليه أن يكون حازما وجديا عند مباشرته لأي عمل يشرف عليه دون تردد أو تخاذل في إصدار قراراته التي يجب أن تنفذ بكل دقة وصرامة ، وأن يطمح دائما إلى بلوغ أحسن النتائج وأفضلها.

3-الروح المعنوية العالية : إن القائد الناجح هو المنشط الحقيقي لمن يقودهم والباعث فيهم روح المشاركة وحب المهنة ، وهذا لا يكون إلا إذا كان معتمدا على نفسه واثقا بها ويكون مثالا وقدوتا للآخرين.

خامسا : الصفات المهنية :
1-الكفاءة المهنية والمعارف العامة : ينصب موضوعها في فنيات المهنة من الناحية النظرية والتطبيقية الخاصة بوظيفة القائد ، التي تقتضي منه كفاءة وإكتساب المعارف المهنية من خلال الدروس والتربصات والتجارب المهنية ، ومسايرة الأحداث والتطورات.

2-الإخلاص في العمل : والمقصود به الإلتزام بمبادئ الوظيفة ووحدة الهدف والتضحية من أجل الوصول إلى الغاية المقصودة.

3-القدرة على التخطيط : الخطة شرط أساسي لتحقيق الهدف المرسوم ، وتأتي قبل إتخاذ القرار، فالقدرة على التخطيط توفر شروط النجاح في تأدية المهام.

4-المثالية في العمل : على القائد أن يكون القدوة الحسنة ومثال أعلى في البذل و حل مشكلات العمل ، وإرشادهم إلى أحسن أداء.

5-المحافظة على أسرار المهنة وكرامة الوظيفة : من واجبات القائد المحافظة على أسرار المهنة وإحترام الوظيفة والدفاع عنها بحكم مسؤولياته طبقا للقوانين والأنظمة ، ويتعرض كل من يخل بواجبات الوظيفة للعقوبة.

خلاصة : بالنسبة للجميع فالقائد مثال يقتدي به من طرف الجميع ، سواء من خلال إنتصاراته الإجتماعية ، أو إستنادا إلى الصفات التي يتحلى بها ، أو من خلال الصلاحيات المخولة له و التي تجعل منه الرجل المثالي .

إن القائد هو الممثل لمرؤوسيه ، لذا فهو المعبر عن رغباتهم ومطالبهم والمدافع عنهم عند الضرورة.

المادة : المناجمنت.
دفعة : ضباط الشرطة داخليين.
رقم الدرس : 03
الـــزعــامـــة
LEADERSHIP

التعريف: الزعامة يمكن تعريفها بأنها الطريقة التي بواسطتها يمارس القائد سلطاته و قدراته إتجاه مرؤوسيه .
فهي ناتج من مجموعة سلوكات القائد في ممارسته اليومية لمسؤولياته القيادية .
في الإستطاعة تحليل الزعامة لإطار ’ و هذا لملاحظة طريقة العمل و التأثير على الأشخاص و الجماعات التي يقودها.
فالزعامة تقع في مفترق المعرفة و اللباقة و سلوك القائد.

ـ أهـمية طريقة الزعامة :

طريقة الزعامة المتخذة من طرف القائد لها تأثير كبير على سلوك الأفراد’ هذه الطريقة ممكن أن تكون مباشرة على المرؤوسين و غير مباشرة (طريقة تحل محلها الهيئة العليا).
و قد يقع أحيانا بأن إطارا يشكو من إنفعالات مرؤوسيه’ و ينسب هذا العيب إلى خصائص شخصية لأفراد’ و لكن هو في الكثير من الأحيان ناتج لطريقة الليدرشيب.

يمكن القول بأن الطريقة التي بواسطتها القائد يقود جماعته هو سلوك الأفراد الذي يكون نظاما ’بحيث أن العناصر هم في نفس الوقت أسباب و آثار(لا أضع فيهم الثقة لأنهم غير قادرين).

إذن أهمية الزعامة في قيادة الأفراد يستوجب عليهم معرفة طريقته الخاصة ( القائد)
و تحديد النتائج و تحسين الفعالية .

معرفة طريقته الشخصية(القائد) ليس أمرا سهلا’ بحيث هناك أحيانا فرقا شاسعا بين الطريقة التي بواسطتها القائد يلاحظ نفسه و ملاحظة المرؤوسين له’ هذه الأخيرة هي التي تؤخذ بعين الإعتبار.

معرفة أسلوب الزعامة على سلوك المرؤوسين يؤدي بالقائد إلى فهم و توقع بعض ردود أفعال و تغيير طريقته الخاصة في العمل .

*ـ أعمال روبير بلاك و جان موتن BLACK ET MOUTON :
الكثير من المؤلفين فكروا في مفهوم الزعامة’ كورت لوين كان من الأوائل و تعرف على ثلاثة أساليب للزعامة: الديمقراطي’ التسلطي ’ ترك العمل .

بينما البسيكولوجيون الأمريكيون منهم بلاك و موتن طورا الفكرة بدراسة سلوك العديد من الإطارات في المؤسسات و الإدارات.






نظريتهما يمكن تلخيصها كما يلي:
ممارسة الزعامة أو الليدرشيب يحتوي على بعدين هامين :
*ـ هموم من أجل الإنتاج Souci Pour La Production : (النتائج ’ التطور’ الإلتزام في العمل أو النشاط).

*ـ فائدة للعامل البشرية SOUCI POUR LE FACTEUR HUMAIN : (العلاقات’ التعامل).

كل قائد له حالة خاصة للتركيب بين هذين البعدين و لاحظا خمسة نماذج لهذه التركيبات.

1)ـ أسلوب التوجيه Style Directif همه الوحيد هو النتيجة و يعطي فائدة قليلة للعنصر البشري.

2)ـ أسلوب اللامبالات STYLE LAXISTE و الذي يعطي فائدة كبيرة للعلاقات الجيدة مع المرؤوسين و لكن يهمل النتيجة.

3)ـ الأسلوب البيروقراطي Style Bureaucratique و الذي يعطي فائدة ضعيفة للتعاون و التزامه بإحترام القواعد و الإجراءات .

4)ـ الأسلوب الوسطي Style Conformiste و الذي يبحث عن التوازن بين هذين البعدين .

5)ـ أسلوب المشاركة Style Participatif و يعطي إمتياز أو فائدة كبيرة للبعدين و يبحث على إدماجهما.

هذه الأساليب الخمسة يمكن تشكيلها على شكل الجدول الأتي: (أنظر الجدول رقم:01)

و يلاحظ بأننا لا نصطدم في الواقع بأساليب نقية Styles Purs)) ’ بحيث أن كل أسلوب من هذه الأساليب يكون شكلا الذي ليس هو نتيجة جمع جرعة من نتيجة و جرعة من تشكيلة الأفراد’ و لكن هي في الحقيقة ناتج من تفاعلات بين هذين البعدين( أسلوب 9.9 على سبيل المثال ليس هو جمع لكثير من التوجيهات مع الكثير من العلاقات) أو هو ناتج بين التفاعل لإلتزام قوي للتطور و أهمية مرتفعة للرجال .

و إنطلاقا من هذا التناول بلاك و موتن حللا سلوك القائد و إستدلا بكل أسلوب مسيطر إبتداءا من أربع حالات كلاسيكية للقيادة.

ـ تـسـيير النزاعات .
ـ أخذ المبـــادرات. أنــظــر الـجــدول رقم:02
ـ عملية إتخاذ الـقرار.
ـ التحليل النقـــدي.

مختلف هذه الأساليب توضح السلوكات و النتائج و التي هي مشكلة في الجدول رقم03 :
و يتضح أن بلاك و موتن أعطيا أهمية للأسلوب 9.9 . و هذا بالنسبة لهما يوضح بأنه ليس هناك طريقة حسنة وصحيحة للقيادة في كل الظروف.

إن المؤلفين لا يهملان معطيات الظروف مثل ثقافة المؤسسة (التي تفضل أن تعطي قيمة لشكل معين للقيادة)’ نضج الموظفين ( كفاءة ’ تجربة ’ تحفيز) ’ ضغط الوقت و الأحداث .

و على هذا فإن البعض من السلوكات المرتبطة بأسلوب 9.9 ممكن أن لا تكون مناسبة في حالات أخرى’ بحيث أن البعض من السلوكات تظهر جيدة و فعالة وفقا لظروف خاصة. ولكن الأخذ بعين الإعتبار للظروف لا تجعل سمو أسلوب الزعامة على أخر.

ـ تجارب بول هيرسي و كير بلانشار Paul Hersey Et Ker Blanchard

هذين المؤلفين طورا جانبا من أعمال بلاك و موتن ’ بما سموها نظرية الليدرشيب المعرفة بإسم الظرفية LEADERSHIP SITUATIONNEL)) . هذه النظرية يمكن تلخيصها كما يلي:

أسلوب لليدرشيب الفعال يجب أن يوازن أو يوحد بين التوجيه Directivite)) (السلوك المركز عن العمل) . و الـدعم (Soutien) (السلوك المركز على العلاقات) .

و هذا تبعا لمستوى وعي الموظفين. و درجة الوعي هي ناتج بين الكفاءة و الثقة و تحفيز الأفراد.

هرساي و بلانشار وضحا أربعة أساليب لليدرشيب مناسبين الى أربعة درجات من الوعي.
1)ـ الأسلوب التوجيهي (Style Directif) الذي يطبق على الموظفين ذا كفاءة قليلة وتحفيز قليل و ثقة قليلة .

2)ـ الأسلوب المقنع ( Style Persuasif) الذي يطبق على موظفين غير أكفاء و لكن محفزين و واثقين .

3)ـ الأسلوب التشاوري ( Style Concertatif) الذي يطبق على موظفين أكفاء وواثقين .
4)ـ الأسلوب التفويضي ( Style Delegatif) و الذي يطبق على موظفين أكفاء محفزين و واثقين.

و التأليف بين هذه الأساليب و درجة الوعي تترجم بالجدول رقم:04.

بالنسبة للمؤلفين، القائد لابد عليه إتخاذ أسلوب الليدرشيب المناسب ليس فحسب إلى درجة الوعي العام للمساعد ون و لكن أيضا إلى الوقت ( ضغط الوقت ’ الإنخفاظ المؤقت للثقة و التحفيز) و كذلك إلى الوظائف ( كفاءة الفرد ليست دائما متجانسة و لكن يمكن أن تختلف تبعا للوظائف).














أساليب الزعامة وتصرفات التسيير
جدول رقم 02 :


الأساليب
الوضعيات 9.1 1.9 1.1 5.5 9.9

إتخاذ القرارات توجيهية
تمركز تشاور
إجماع
تفويض إيصال الأوامر إحترام البحث عن نوع من الإجماع معلومة
شرح
مشاركة
مبادرات تأكيد على الإقتناعات
إحتكار الرئيس مبادرة إذا كان هناك إجماع
الأدنى نعم إذا لم يكن هناك معارضة شديدة مواجهة قوية فحص مواجهات الآخرين

تسيير النزاعات القوة
فائز
خاسر تجنب
تسوية حياد
إنسحاب البحث عن موضوع وفاق تحليل موضوعي
تقبل المعارضات
حل ناجج -ناجح



تحليل نقدي البحث عن نقاط عف
التشخيصات الأخرى
عدم النقد الذاتي
عدم تقبل النقد

رضا ذاتي
تحليل سلبي
إحترام القواعد تحليل نقدي إيجابي
تحليل سلبي مختلف تحليل إيجابي وسلبي كامل مستعمل
èلتصحيح.
التمييز بين الأحداث/ الأشخاص.



السلوكات والنتائج التي تحثها أساليب الزعامة
جدول رقم : 03



9.1 1.9 1.1 5.5 9.9
- غياب المبادرة.
-الإحتفاظ بالمعلومة.
- النزاعات.
-حيوية دون الوسط حذر. - مبادرة متغيرة.
- إتصال جيد.
- نزاعات قليلة.
- جو حسن.
- كبث ممكن. - خمول.
- إتصال قليل.
- جو متغير.
- فقدان المحفز.
- سير بيروقراطي - مبادرة متوسطة.
-إتصال حسن.
- جو حسن.
- تلاؤم.
- خطر التلاعب. - مبادرة قوية.
- إتصال جيد.
- جو جيد.
- تحفز مرتفع.
- روح الجماعة.
من الحسن إلى الأحسن على المدى القصير.
نتائج متغيرة
نتائج ضعيفة
نتائج حسنة
نتائج جيدة






الزعامة الوضعية لهرسي وبلا نشار
جدول رقم : 04


نضج الموظفين نوع الزعامة وصف لأسلوب
غير كفئ
محفز قليلا
أو قليل الثقة أسلوب توجيهي
وعلاقة قليلة تعليمات محددة
مراقبة النتائج

غير كفئ
محفز أو ذو مستأمن أسلوب مقنع
توجيهي بكثافة
وإتصالي تعليمات محددة
مراقبة
شرح وتشجيع
كفئ
ولكن محفزا قليلا
أو قليل الثقة أسلوب تشاوري
توجيهي قليلا
وإتصالي قليلا مشاركة
تشاور
إستشارة
كفئ ومحفز
وذو ثقة
أسلوب تفويضي
توجيهي قليلا
إتصالي قليلا تفويض
إتجاه بالأغراض



























لمادة : المناجمنت.
دفعة : ضباط الشرطة داخليين.
رقم الدرس : 04
القدرة – السلطة و المناجمنت

• أن تسير هو أن تضع قدرتك وسلطتك موضع التطبيق.
• إن مفهوم كل من القدرة والسلطة متقاربان ، وهما محل تعريفات متعددة ومشحونة بدلالات فلسفية ، أخلاقية وسياسية.
• سنستخدم هذه التعاريف الخاصة بعلم إجتماع المنظمات ، وعلى الأخص تعاريف أعمال ماكس فيبر ، وميشال كروزي.

تعاريف ومصادر القدرة والسلطة :
القدرة : إن مفهوم القدرة يشير إلى كل شكل من أشكال السلطة المعترف بشرعيتها من قبل القانون ، العرف أو الإجمال (م.كروزي).

مثلما أنه معرف بالقدرة على الحصول على سلوك ما من طرف الذين يخضون له دون اللجوء إلى الإكراه.

والقدرة ظاهرة للنفوذ أو التأثير ، وليس هناك قدرة في حد ذاته ، ولا قدرة في وضعية علاقة ، والقدرة لا يقرر أنه يعاين ويلاحظ ، مثلما أنه نتيجة للإنخراط أو القبول من طرف الخاضعين له.
وليس هناك قدرة دون شرعية.

وبالنسبة لماكس فيبر ، فإن مصادر القدرة هي التقليد والعادة ، الشخصية (الكاريزما) الوضع القانوني ، ومن الضروري أن نضيف-اليوم- الكفاءة (شخصية ذات قدرة ) وكذا القيم الأخلاقية (السلطة الأخلاقية).

السلطة : إن السلطة تشتير إلى جميع أشكال العلاقة بين الرجال التي تطبعها ظواهر التبعية ، الإستغلال أو الإستخدام (م.كروزي).

أن تكون لدى فرد ما سلطة ، فإن ذلك يعني القدرة على الحصول من فرد أو مجموعة أن يتصرف (تتصرف) أو يفكر (تفكر) بشكل مغاير لما كان يمكن أن يحدث دون تدخله.

ومثل القدرة ، فإن السلطة تعد ظاهرة علائقية ، وليست هناك سلطة في حد ذاتها ، وعلى النقيض من القدرة ، فإن السلطة لا تستلزم الشرعية بالضرورة. إذ يمكن أن تكون هناك علاقة سلطة دون إجماع (علاقة قوة).

أما مصادر السلطة في منظمة أو تنظيم ما ، فهي الوضعية (الوضع القانوني-الحقوق) ، الخبرة (الكفاءة التقنية ، السيطرة أو التحكم في القواعد) ، التحكم في المعلومة الداخلية ، التحكم في العلاقات مع المحيط ، إنني أمارس سلطة على شخص أو مجموعة عندما يكون هذا الشخص متعلقا ، أو هذه المجموعة متعلقة بي لبلوغ أهدافه (أهدافها).

إن السلطة في منظمة ما غير موزعة بالتساوي ، لكنها ليست الخاصية الوحيدة للمسيرين ، فأبسط أو أصغر منفذ يمتلك الحد الأدنى من السلطة في الحدود التي يستطيع أن يجعل سلوكه متقلبا-نسبيا.

القدرة وسلطة المسير : إن المسير المسؤول عن مصلحة أو وحدة يملك في البداية أو عند الإنطلاق طاقة تتكون من وضعية قانونية (سلطنة قانونية) وكفاءة (فنية أو تقنية وإدارية) ، و إمكانية للتأثير الشخصي (الكريزما).

إن إستعمال هذا الطاقة سوف يترجم إلى سلطة تمارس على أعضاء المصلحة (طاعة الأوامر ، تقبل التغيير ، الإشتراك والإندماج في العمل).

إن السلطة الحقيقية للتأثير بالنسبة للإطار ، والتي هي قلب المناجمنت ، ستكون النتيجة أو المحصلة لتحكم هذا الأخير في مصادر السلطة الملائمة ، وكذا الشرعية (القدرة) التي يعترف له بها. إن القدرة المخولة أو المرفوضة ذو مفعول مضاعف (إيجابيا كان أو سلبيا) على ممارسة سلطة المسير.
وقبل عدة أعوام ، كانت الوضعية القانونية والكاريزما سحر الشخصية ، كافيين لتأسيس أو ترسيخ سلطنة الإطار المسير ، فإن هذه السلطة أصبحت ممنوحة-أساسا- بواسطة الكفاءات التقنية والإدارية.

ومن الشائع أو المعتاد جعل هذين النوعين من الكفاءة متعارضين ، فبالنسبة للبعض ، فإن كفاءة تقنية عليا تكفي. وهذا الطرح المطمئن حسبما يبدو في الظاهر ، قد تنجم عنه بعض الآثار الشاذة: غياب المبادرة لدى المساعدين ، اكتظاظ وقت الإطار الذي لا يستطيع أن يكرس نفسه لمهامه كمسير وإهتزاز سلطته في حال الخطأ.

وبالنسبة لآخرين ، فإن الكفاءة الإدارية تكفي ، وهكذا يمكن تسيير أي مصلة دون معرفة التقنيات : وهذه الممارسة قد تؤدي بسرعة إلى عدم الفاعلية والفشل.

وهكذا ، فإن الكفاءة التقنية والكفاءة الإدارية مترابطتان بشكل دقيق ، وهما في قلب بل مركز علاقات السلطة والقدرة اللذين يطورهما المسير في مصلحته.




















الجدول
القدرة – السلطة والمناجمنت


المــدير
الوضعية القانونية طاقتــه كفاءات
قدرة التأثير الشخصي تقنية وإدارية






قدرة معترف به إستخدام الطاقة






سلطة التأثير
المســــاعدون
قدراتهم





















المادة : المناجمنت.
دفعة : ضباط الشرطة داخليين.
رقم الدرس : 05

الإتصال الداخلي

مقدمة : لقد إزدادت أهمية علم الإتصال في العقود الأخيرة بإزدياد بحر المعلومات ، فنحن نسمع ونتحدث ونرى ونقرأ ونكتب....وهكذا أصبح الإتصال حقيقة طاغية في حياتنا الحديثة ، فجميع الناس يقومون بالإتصال ، يستقبلون معلومات وينقلون معلومات أخرى.

ولم يعد المدير الناجح ذلك الشخص الماهر ، بل أصبحت الخبرة في مجال العلاقات العامة هي مقياس النجاح والتفوق.

مفهوم الإتصال : الإتصال هو الدخول في علاقة تبادل ونشر المعلومات والأفكار بين طرفين أو أكثر. إن الإتصال لا يقتصر على الإتصال الأحادي للمعلومات ولكن هو سلسلة متفاعلة بين شخصين أو أكثر.

إن الشئ المهم في الإتصال ليس هو ما نقوله ولكن الآثار المترتبة عنه.

أشكال الإتصال :
1- التعبير اللفظي : وهو الأداة المفضلة في الإتصال الذي يتم من خلاله تمرير الأفكار ، الآراء ، المشاعر ، وغالبا ما يكون الإتصال فيه غير دقيق.

والتعبير لا يمكن أن يقول كل شئ أمام إستحالة التعبير عن بعض الأشياء التي يمكن لشخص أن يتردد فيها أو يعدلها.

ولا يستطيع قول ما يريد التعبير عنه أو أن يحاول التعبير عنه بإستعمال روايات ، أو عند ثغرات الذاكرة عندما يتعذر على الشخص تذكر إسم شخص غير مرغوب فيه مثلا.

حتى وإن كان يستمع فإنه لا يمكن الحصول على التعبير الدقيق الذي يتمنى الوصول إليه.

إذن التعبير اللفظي الأداة المضلة للإتصال يتطلب الإنتباه المعمق والإصغاء.

2- التعبير الغير لفظي : ويأتي ليتم ويوضح معنى التعبير اللفظي ومحتواه وهو كل السندات الغير معبر عنها بالقول أو الكلام ، وكل ما يمكن إضافته للتعبير اللفظي.
ويتمثل في :
- التغيرات الجسدية.
- الملامح الحركية (مثل تثمين ما قبل أوالتقليل من أهميته عن طريق حركات الرأس).

ملامح الوجه (والتي يمكن أن تعبر لوحدها أو مضافة إلى التعبير اللفظي اللامبالاة ، الخوف ، الغضب ، مثلا).

كل هذه التعابير الغير لفظية تعتبر إتصالا.


وهناك أيضا :
- الكتابات.
- الرسومات المخططات والرموز.

ب)- العوائق المتعلقة بالإستعماع وتلقي الرسالة : وهي ما تعلق بـ :
- التفرغ والإنتباه لدى المستقبل : سواء داخليا ما كان مصدره وجدانيا ، أو فيزيولوجيا أو خارجيا ما تعلق بالحوادث العارضة التي تشغل باله.
- مدى تحفيز المستقبل : ويفسر من خلال عدم الإكتراث بالمضمون بإعتباره عديم القيمة مهنيا و تطبيقيا.

العوائق المتعلقة بفهم الرسالة : إن إشكالية فهم الرسالة ذات بعدين :
- غياب الفهم الفوري أو الآلي الذي قد يعود إلى اللغة التقنية أو إستعمال مفردات في غير متناول المستمع.
- غياب الفهم البعدي وترجع صعوباته إلى النقص في المعنى وبناء العبارات.

إتجاهات الإتصال :
الإتصال الهابط : وهو أكثر شيوعا وإنتشارا ويكون صادرا من المسؤولين والمديرين والمشرفين إلى الأفراد ذوي المستويات الدنيا من السلم الإداري للتنظيم ، ويهدف خاصة إلى نقل الأوامر والتوجيهات والإرشادات لإنجاز المهام الإنتخابية.

الإتصال الصاعد : وهو الإتصال الذي يصدر عن العمال والمنفذين المتواجدين بأدنى السلم الإداري في إتجاه المسؤولين داخل التنظيم وتحتوي غالبا على إنشغالات العمال ومشاكلهم المهنية و إقتراحاتهم المختلفة ، وتعتبر النقابة أحد صور الإتصالات الصاعدة.

الإتصال الأفقي : وهو الإتصال الذي يحدث بين الأفراد في نفس المستوى الإداري ، ويكون عادة للإشعار والتنسيق بين مختلف المصالح والدوائر الإدارية والإنتاجية.

الإتصال النجمي : وهو الذي يكون في صورة متطورة ومعقدة ، ويمكن تشبيهه بنجمة متشابكة حيث تكون الإتصالات مختلفة الإتجاهات أفقية وعمودية ومائلة ، وهي الطريقة الأكثر نجاعة وفعالية في مواجهة تعقد التنظيمات الحديثة ، وبذلك تساهم في إيصال مجموعة متشعبة من المعلومات في كل الإتجاهات وعلى كل المستويات.

أشكال الإتصال :
الإتصال الكتابي : مذكرة عمل ، الجريدة الداخلية ، رسائل ....
الإتصال الشفهي : إجتماعا إعلامي ، إجتماع عمل ، إجتماع تشاوري ، مخقابلات....
الإتصال الشكلي : مذكرة عمل ، التقرير...
الإتصال الغير شكلي : التسيير المتجول (القائد ينزل إلى الموظفين في مكان عملهم).
الإتصال المباشر : اللقاءات...
الإتصال الغير المباشر : السلم التصاعدي...

مواضيع الإتصال :
الإتصال العملياتي : ويمكن في المعلومات الضرورية التي تؤدي إلى السير الحسن واليومي للمنظمة ، لا بد أن تكون هذه المعلومات مدققة وتعطي في الوقت المناسب للأشخاص المعنيين.
الإتصال الإستراتيجي : ويمكن ف يالمعلومات التي تتعلق بأهداف المصلحة ، لها تأثير كبير في التحفيز الأفراد.

المادة : المناجمنت.
دفعة : ضباط الشرطة خارجيين.
رقم الدرس : 05
الإتصــال

تعريف الإتصال: ـ إختلف كتاب الإدارة العامة حول تعريف الإتصال فيعرفه إندرسون بأنه’ " النقل و الإستلام مع الفهم للخواطر و التعليمات و المعلومات".

و يعرفه نجرو بأنه " العملية التي تجعل أفكار الشخص و مشاعره معروفة للآخرين".

و يعرفه فليبو " بأنه العملية التي من شأنها التأثير في الغير حتى يفسر فكره بالطريقة التي يعنيها المتكلم أو الكاتب".

و يعرف البعض من الفقه المصري الإتصال بكونه " العملية الهادفة الى نقل و تبادل المعلومات التي على أساسها يتوحد الفكر و تتفق المفاهيم و تتخذ القرارات".

و يشير البعض الآخر الى أن الإتصال" يعني تبادل الأفكار و البيانات بغرض تحقيق أهداف العمل الإداري".

و يشير كتاب الإدارة العامة الى أن يميز عملية الإتصال هو وجود طرفين أخدهما المرسل’ و الثاني المرسل إليه. و لذلك فإن عملية الإتصال تتضمن عناصر ثلاثة:

1)ـ طرفا إفتصال: هما المرسل أو المنبع أو المتصل’ و المرسل إليه أو المستقبل أو المتصل به. و الطرف الأول (المتصل) قد يكون هو الرئيس الإداري الذي يود إبلاغ أمور معينة إلى مرؤوسيه في التنظيم’ و أحيانا قد يكون المتصل هو المرؤوس الذي يود إبلاغ اقتراح معين إلى رئيسه.

أما الطرف الثاني (المتصل به) و هو الذي يتلقى الأمر أو الاقتراح فقد يكون هو الرئيس أو المرؤوس.

2)ـ فحوى أو مضمون الإتصال: و هي الفكرة أو المعلومات التي يهدف المرسل تبليغها إلى المرسل إليه. و هي قد تكون أمرا أو إقتراحا أو رأيا أو شكوى.

3)ـ وسيلة الإتصال: أي الطريقة التي تتم بها تحقيق الإتصال و قد تكون كتابة أو قولا أو غير ذلك.
على هذا النحو فلا بد أن يكون فرد يبدأ بعملية الإتصال و هو المرسل أو المتصل. و آخر يقوم بإستلام مضمون الرسالة و هو المتصل به عن طريق الوسائل المتاحة للإتصال.

و نحن إذا أردنا أن نضع تعريفا واضحا للاتصال قلنا أنه عملية نقل للأفكار أو المعلومات أو تبادلها مع الآخرين و أشراكهم فيها بقصد أهداف معينة.

و نود بصدد هذا التعريف أن تبدي الملاحظات الثلاثة الآتية:
الملاحظة الأولى: إننا إستعملنا كلمتي’ نقل أو تبادل لأن الإتصال قد لا يقتصر على عملية النقل من المرسل إلى المرسل اليه للأفكار أو المعلومات’ و إنما قد يتضمن تبدلا بمعنى آخر أن الإتصال قد بكون في إتجاه واحد و قد يكون في إتجاهين. على هذا النحو قد يتمن تغذية عكسية و يكون في هذه الخالة عملية دائرية.

الملاحظة الثانية: إنه يسترط أن يكون بين المرسل و المرسل إليه إشتراك في المعلومات والأفكار المراد نقلها’ و هذا ما يستفاد من معنى كلمة الإتصال ذاتها.

فالإتصال إذن عملية تتم بين طرفين’ فهو لا يعني مجرد الإخبار من الشخص المرسل’ أو مجرد الإستماع من الشخص المرسل إليه’ و إنما يعني المشاركة في الأفكار و المعلومات المراد نقلها و بمعنى آخر أن يكون هناك و حده في الفكر.

الملاحظة الثالثة: أنه يجب التفريق بين الإتصال ذاته بإعتباره نقل أو تبادل لفكر معين بين المرسل و المرسل إليه’ و بين ما يحدث نتيجة هذا الإتصال في سلوك المرسل إليه. فالإتصال يهدف دائما الى أحداث تغيير مطلوب في سلوك المرسل إليه’ غير أن ذلك ليس بالنتيجة لكل إتصال بل أن هناك ثلاث إحتمالات يمكن توقيعها عقب عملية الإتصال.

1)ـ فقد يحدث تغيير مرغوب فيه ـ كما إذا نجح مسؤول في إقناع المرؤوسين بالقيام بعمل معين و كانت النتيجة إيجابية هنا يكون الإتصال قد أحدث تغييرا مرغوبا فيه.

2)ـ و قد يحدث تغيير مرغوب فيه ـ كما إذا وجه المسؤول اللوم لأحد مرؤوسيه رغم تفانيه في العمل أمام زميل له’ و كان هذا المرؤوس شديد الحساسية مرهف الشعور’ فقدم إستقالته دون مبالاة بمصلحة العمل. هنا يكون الإتصال قد أحدث تغييرا غير مرغوب فيه.

3)ـ و قد لا يحدث أي تغيير على الإطلاق ـ كما لو نبه المسؤول على مرؤوسيه الذين إعتادوا الحضور في وقت متأخر الى مقر عملهم’ بضرورة الحضور في وقت مبكر’ و لم يجد عندهم في الأيام التالية أي مبالاة بهذا التنبيه. هنا لا يكون الإتصال قد أحدث أي تغيير على الإطلاق.

أهمية الإتصال: إن التنسيق الجديد يعتمد الى حد كبير على سهولة الإتصال و فاعليه ’ ذلك أن عملية الإتصال إنما تمثل مسمار الربط الذي يجمع بين كافة أرجاء التنظيم الإداري’ سواء تمثل هذا التنظيم في الجهاز الإداري للدولة ككل’ أو في وحدة أو في منطقة فرعية للجهاز العام للدولة. و تعتبر عملية الإتصال من أهم الأمور التي يعني بها فقهاء الإدارة العامة’ فهي فضلا عن كونها تمثل إحدى الوظائف الأساسية التي تقع على عاتق القائد الإداري’ فإنها تمثل الجهاز العصبي للمنظمة و التي تبعث فيها الحياة و تدفعها إقترابا نحو الهدف.

و تبدى أهمية الإتصال في علاقته الوثيقة و الواضحة بالتخطيط من ناحية و بعملية إصدار القرارات من ناحية ثانية’ و بعملية الرقابة من الناحية أخيرة.

فمن ناحية أولى نجد أن الإتصال الجيد يساعد القائمين على وضع و إعداد الخطة من معرفة حقيقية الثروة البشرية و المادية الموجودة’ و كذلك على المؤشرات الإحصائية الدقيقة التي تتوقف عليها صحة التنبؤ و بالتالي صحة التخطيط.
هذا فضلا عن أن وجود الإتصال الجيد و الفعال يساعد القائمين على تنفيذ الخطة من معرفة أهدافها بشكل واضح لا لبس فيه.

و من ناحية ثانية إذا نظرنا إلى عملية صنع القرارات بمراحلها المختلفة’ تلك التي تبدأ بمرحلة تشخيص المشكلة’ ثم مرحلة البحث عن البدائل’ قم مرحلة تقييم كل بديل’ و تنتهي بمرحلة إختيار البديل الأمثل ’ لوجدنا أنها جميعا نتاج جهد مشترك حتى لو صدر القرار في النهاية من رئيس فرد’ و إتخاذ القرار الرشيد يتوقف بلا شك على وجود منافذ جيدة واضحة للإتصال بكل من يساهم في عملية صنع القرارات.

و تتبدى أهمية الإتصال في هذا الشأن حتى بعد عملية إتخاذ القرارات’ فمجرد إتخاذ القرار لا يعنيشيئا بالنسبة للمنظمة إذا ما بقي حبيس أدراج مكتب المدير’ و يظل عديم الآثار ما لم تتم عملية’ نقله و توصيلة الى من يهمهم القرار من وحدات أو أفراد.

و من ناحية ثالثة و أخيرة’ فإن فاعلية الرقابة تتوقف إلى حد كبير على سهولة الإتصال و وضوح قنواته. فالإداري لا يستطيع أن يؤدي وظيفته في الرقابة بطريقة مثمرة و جادة ما لم تكن لديه شبكة جيدة و فعالة للإتصال يجمع عن طريقها بين كافة إرجاء التنظيم.
و لا شك أن الإتصال تزداد أهميته بإتساع حجم التنظيم و تعدد فروعه.

أنواع الإتصالات و أساليب تحقيقها:
تنقسم الإتصالات الى أنواع متعددة و يمكن إجمال أهمها فيما يلي:
ـ أولا: الإتصالات الرأسية.
ـ ثانيا: الإتصالات الأفقية.
ـ ثالثا: الإتصالات الداخليو.
ـ رابعا: الإتصالات الخارجية.
ـ خامسا: الإتصالات الرسمية.
ـ سادسا: الإتصالات غير الرسمية.

أولا: الإتصالات الرسمية: تتم هذه الإتصالات داخل التنظيم ’ و تنقسم الى نوعين الأول يسمى بالإتصالات النازلة أو الهابطة’ و الآخر يسمى بالإتصالات الصاعدة.

أ)ـ الإتصالات النازلة أو الهابطة: هي الإتصالات التي تبدأ من أعلى التنظيم متجهة الى أسفله.و هذه الإتصالات قد تكون من الإدارة العليا إلى الإدارة الوسطى’ و قد تكون من الإدارة الوسطى إلى الإدارة الدنيا. و لذلك فإن هذه الإتصالات تستخدم غالبا في الأمر و التوجيه و التعليم.

و وسائل الإتصالات النازلة قد تكون مكتوبة و قد تكون شفهية و يتمثل النوع الأول في النشرات ـ التقارير ـ المذكرات’ و يتمثل النوع الثاني في الأوامر الشفهية ـ المناقشة ـ المحاضرات ـ المؤتمرات ـ الوسائل السمعية المرئية و غير المرئية ـ التليفون.

و لا تستطيع الإدارة الإستغناء في القيام بمهامها عن هذا النوع من الإتصالات. فهو يمكن المدير من نقل أفكاره الى المستويات الدنيا التي يقع على عاتقها واجب التنفيذ. و يمكن المرؤوسين من التعرف على مشكلات التنظيم و تفهم طبيعة العمل المطلوب. و تتوقف فاعلية هذا النوع من الإتصالات على بعض الإعتبارات منها:
*ـ أن يحس الرئيس بأهمية الجوانب النفسية في علاقاته بمرؤوسه فالمدير الناجح يجب أن يكون لديه موهبة الإتصال حينما يبدأ بها مع المرؤوسيه’ فلا يجب أن يجعل الإتصال مركزا على مجرد تبليغ الأوامر و التوجيهات اليهم’ و إنما يجب أن يحيطهم بالأمر بروح الفريق و التعاون فينمي فيهم روح الحماس و التصميم على تحقيق الأهداف المنشودة’ و بمعنى آخر يجب على المدير الإهتمام بالجانب العاطفي للمرؤوسين حتى يكون هؤلاء المرؤوسين أكثر قبولا لتنفيذ الأهداف.



*ـ مدى الإستعداد لدى المرؤوسين على تلقي و قبول الأوامر حتى يتم تحقيق المتابدل و يتم حل المشاكل المتصلة بالعمل. إذ يجب أن يكون لدى المرؤوسين روح الفريق و روح العمل الجماعي بهدف تحقيق أهداف التنظيم. فكما يقرر فقهاء الإدارة أن المرء من الناحية النفسية يكون أميل إلى عدم الإقتناع بما يعارض رغباته أو ما لا يجاري ما يؤمن به من قيم. و الموظفون من الطبقات الوسطى و الدنيا يغلب عليهم الإحساس الطبقي’ و يكون لديهم حساسية شديدة في مواجهة كل ما يخالف المألوف من عاداتهم أو ما يعتقدونه ـ حقا أو باطلا ـ.

ب)ـ الإتصالات الصاعدة: هي الإتصالات التي تبدأ من أسفل التنظيم صاعدة إلى أعلى’ و تستخدم هذه الإتصالات في التقرير و الطلب و الإقتراح و الإستفسار و الإخبار. و هي قد تكون من الإدارة الدنيا الى الإدارة الوسطى’ أو من الإدارة الوسطى الى الإدارة العليا.

و إذا كانت الإتصالات النازلة هي الأكثر سيوعا و إنتشارا داخل التنظيم’ فإن الإتصالات الصاعدة لا تقل عنها أهمية’ إذ يتم عن طريق هذه الإتصالات تحقيق الإدارة بالمشاركة’ و تساعد على إمداد الإدارة العليا بالبيانات و المعلومات فتكون قرارات المديرين واقعة و سليمة’ كما تمكن المسير من التعرف على عوائق العمل ة تكشف له عن أسباب التضارب في المصالح و تساعده على فض ما يكون هناك من خلافات داخل التنظيم. و هذا فضلا عن إعتبار الإتصالات الصاعدة مؤشرا حقيقيا على مدى ديمقراطية الإدارة.

و يمكن تنمية الإتصالات الصاعدة بوسائل عدة منها:
*ـ بث الشعور لدى العاملين بأن الرئاسات إنما تعني فعلا بآرائهم و مقترحاتهم’ و أن لهم دور حيوي و أساسي في تحقيق الأهداف.

*ـ أن يجسن الرئيس الإستماع إلى ما يقوله المرؤوس حتى لو تضمن هذا القول أخبارا غير سارة أو سيئة بالنسبة لأخوال التنظيم.

*ـ أن يحاول الرئيس الإبتعاد ـ قدر طاقته ـ عن العادات التي من شأنها التأثير في الإتصال’ فلا يحاول دائما أن يدلي برأيه في المشكلة التي أراد العامل عرضها عليه’ حتى لا يدفع هذا الأخير الى غيثار السلامة و تأييد وجهة نظر رئيسه أيا كان قدر صحتها .

*ـ توافر الإيمان لدى المسير بأن المعلومات التي يتحصل عليها عن طريق مرؤوسيه قد تكون مفيدة في شأن تحقيق أهداف المنظمة.

*ـ كفالة الأمن والطمأنينة للمرؤوسين عما يبدونه من آراء أو ملاحظات خلال عملية الإتصال ’ وأن لا يكون للآراء المدلى بها من جانب المرؤوسين أي تأثير على مراكزهم داخل التنظيم حتى لو إتضح عدم صحتها ما دام ذلك ليس ناتجا عن عمد أو خطأ جسيم.
*ـ و للإتصالات الصاعدة ’ رغم أهميتها’ عوائقها التي تحول دون تحقيق الأغراض المرجوة منها:
ـ البعد المكاني و الإداري بين الرؤوساء و المرؤوسين.
ـ التقليد الإدارية السائدة في المنظمة: قد ينظر بعض المسيرين إلى الإتصالات الصاعدة على أنها إتصالات غير عادية و لا تتفق مع التقاليد الوظيفية.

ـ وجود الرهبة و الخوف لدى المرؤوسين بالمنظمة: فالمرؤوس يشعر دائما بأن الرئيس يملك قوة و مكانة من شأنها أن تؤثر في مستقبله الوظيفي(مثل الترقيات و التنقلات).

ـ حب العزلة لدى الرؤساء: قد يجد بعض المسيرين سعادة وهمية بالتوقيع في حجرة مكيفة’ و قد يتخذو من سياسة الباب المغلق أو المقفول أسلوبا أو نمطا في تسيير شؤون المنظمة.
و هذا الأسلوب قد يجعل المرؤوسين يعدلون عن إيصال كثير من المعلومات التي قد يكون لها أهميتها في تسيير شؤون المنظمة إزاء ما قد يجدونه من مضايقات في عملية الإتصال و عدم الترحيب بها من جانب الرؤساء.

ثانيا: الإتصالات الأفقية أو الجانبية: يتميتم هذا النوع من الإتصالات بين المديرين في نفس مستوى الإشرافي أو بين عاملين ينتمون إلى مستويات مختلفة لا تربطهم علاقة سلطة رئاسية و لا ينظمهم خط سلطة واحدة.

و الإتصالات الأفقية لا تقتصر على العلاقات الداخلية في المنظمة أو الإدارة الواحدة’ و إنما قد تكون بين منظمة و أخرى أو إدارة و أخرى بمعنى أن الإتصالات الأفقية قد تكون خارجية.

و تحقيق الإتصالات الأفقية أو الجانبية العديد من المزيا منها:
*ـ تعمل على تكفل و تنسيق جهود المديرين في ذات المستوى الإشرافي أو في المستويات المختلفة نحو تحقيق الأهداف المرسومة للمنظمة. ذلك أن التنسيق لا بمكن أن يتحقق عن طريق الأوامر الرئاسية فقط ’ أي عن طريق الإتصال الهابط على طول خط السلطة ـ كما كانت ترى النظرية التقليدية للتنظيم و إنما أصبحت الإتصالات الأفقية تسهم في تحقيق التعاون الفعال بين جميع المديرين كفريق متكامل و مترابط.

*ـ تعطي الفرصة للمديرين من الأستفادة بخبرات زملائهم سواء كانوا يعملون داخل المنظمة أو خارجها في التنظيمات المتشابهة الأخرى.

*ـ تسمح بالإتصال السريع و المباشر بين المديرين الذين ينتمون الى منظمات مختلفة أو إلى أقسام متعددة في ذات المنظمة.

و على الرغم من الأهمية البالغة للإتصالات الأفقية أو الجانبية على النحو السايق’ إلا أنه يلاحظ أنه قد ترتب على تطبيق مبدأ التخصص و بالتالي تقسيم العمل داخل المنظمة خلق أنواع متعددة من الولاء داخلها بما يمثل حائلا دون تحقيق هذا النوع من الإتصالات’ و حتى إذا تحققت هذه الإتصالات لا تتم بالسرعة المطلوبة و ذلك لشدة التمسك بالشكليات و المبالغة في إطالة الإجراءات و التعقيدات البيروقراطية.

ثالثا: الإتصالات الداخلية: هي الإتصالات التي تتم داخل نطاق المنظمة الإدارية سواء كان ذلك بين أقسامها أو فروعها المختلفة أو بين العاملين بالمنظمة في جميع مستوياتهم.

و الإتصالات الداخلية قد تتخذ شكل الإتصالات الرأسية سواء أكانت نازلة أو صاعدة’ و قد تتخذ شكل الإتصالات الأفقية و ذلك على النحو السابق إبرازه.

رابعا: الإتصالات الخارجية: هي الإتصالات التي تتم بين المنظمة الإدارية الواحدة و بين غيرها من المنظمات الأخرى إدارية كانت أو غير إدارية’ كذلك بينها و بين الجمهور.



و من الجدير بالذكر أنه يجب الإعتناء ـ قدر الإمكان ـ يالإتصالات الخارجية التي تتم بين المنظمات من ناحية و الجمهور من ناحية أخرى لما لها من أهمية بالغة. إذ تستطيع المنظمات الإدارية عن طريق هذا النوع من الإتصالات أن تعلن للجمهور عن مبادئها و توجيهاتها و إرشاداتها’ و هي فضلا عن ذلك تعمل على إيصال آراء الجمهور و مقترحاته إلى المنظمات الإدارية فقد يكون لها آثر كبير على تحسين الخدمات التي تقدمها هذه المنظمات. و هذا النوع من الإتصالات يساعد على التعرف على رأي جمهور المنتفعين بخدمات الإدارة العامة و الوقوف على ما يصادفهم من عقبات و مشاكل.

خامسا: الإتصالات الرسمية: نعني بالإتصالات الرسمية الإتصالات التي تتم من خلال خطوط و منافذ الإتصال التي يقرها التنظيم و يتطلبه’ سواء نص عليها في لائحة التنظيم أو نظامه الأساسي أو جرى العرف في التنظيم على إتباعها.

و الإتصالات الرسمية يمكن أن تكون إتصالات داخلية أي داخل التنظيم ـ رأسيه (صاعدة أو هابطة) أو أفقية ـ أو تكون هذه الإتصالات خارجية أي بين منظمة و أخرىآ أو بينها و بين الأفراد.
و تتسم القواعد التي تحكم هذا النوع من الإتصالات بالثبات و الإستقرار. و لذلك فإنه يمثل الطريق الرئيسي للإتصال في المنظمات الإدارية كبيرة الحجم.

و الأصل في الإتصالات الرسمية أن تتم بالأسلوب الكتابي كالتقارير الدورية التي يرفعها عمال التنظيم لرؤوسائم عن سير العمل’ و كالتقارير التي يرفعها مدير و الإدارة الوسطى الى المدير الأعلى للمنظمة عن كفاءة عمال التنظيم.

و قد يتمثل أسلوب الإتصال الكتابي الرسمي في الكلبات التي يتقدم بها الجمهور للإدارة للحصول على خدمات معينة. و تحدد قواعد الإتصال الرسمية مسار هذه الطلبات و المراحل التي تمر بها حتى ينتهي الأمر بقبول الطلبات أو رفضها.

كما تتمثل أيضا وسائل الإتصالات الرسمية في المنظمات و الشكاوي التي يقدمها الأفراد فيحدد الأسلوب الرسمي مسار هذه الشكاوي الى أن يتم البت فيها.

و إذا كانت الإتصالات الرسمية تتخذ عادة الشكل أو الأسلوب الكتابي’ إلا أنها قد تتخذ الشكل أو الأسلوب الشفهي في بعض الحالات’ و مثال ذلك الإجتماعات الدورية التي يعقدها مديرو الإدارات مع معاونيهم مرة على الأقل كل شهر.

سادسا: الإتصالات غير الرسمية: هي التي تتم بوسائل غير رسمية لا يقرها التنظيم و لا يتطلبها’ و إنما تنشأ نتيجة وجود صلات شخصية و علاقات إجتماعية بين العاملين في التنظيم . و هذه الإتصالات تقوم بجوار الإتصالات الرسمية و تكملها.

و مما يساعد على نشوء هذا النوع من الإتصالات وجود علاقات الصداقة التي تنمو بين الموظفين في تنظيم’ هذا فضلا عن عامل الولاء الذي قد يدين به العمال للقسم أو الفرع الذين ينتمون إليه’ أو نتيجة التقارب الإجتماعي و الثقافي بينهم. هذا بالإضافة الى عدم فاعلية و عدم مرونة سبل الإتصالات الرسمية في التنظيم.

و الإتصالات غير الرسمية قد تتم داخل التنظيم فتكون إتصالات داخلية و قد تتم خارجه فتكون إتصالات خارجية.


و تأخذ هذه الإتصالات عادة أحد الإتجاهات التي تقرها الإتصالات الرسمية.

و تسهل الإتصالات غير السرمية عملية الحصول على المعلومات بسرعة ’ و يمكن عن طريقها الحصول على معلومات فد يصعب الحصول عليها إذا ما إستعملت وسائل الإتصالات الرسمية.

و يرى الفقه أن وجود الاتصالات غير الرسمية يعتبر في حد ذاته ظاهرة صحيحة’ لأن وجودها دلالة على أن العاملين بالمنظمة لا يهتمون بالمنظمة اهتماما صطحيا.


الاتصال الـداخـلـي
LA COMMUNICATION INTERNE

1)ـ التعريف : الاتصال هو الدخول في علاقة ’ تبادل و نشر المعلومات بين طرفي أو أكثر.
ـ إن الاتصال لا يقتصر على الاتصال الأحادي للمعلومات’ و لكن هو سلسلة متفاعلة بين شخصين أو أكثر .
ـ الإتصال لا بد أن يكون له نهاية’ فهو واحد من الوسائل التي تؤدي إلى تحقيق أهداف المصلحة.
ـ للإشارة أن الأشياء المهمة في الاتصال ليس هو ما نقوله و لكن الآثار المترتبة عنه.

2)ـ مواضيع و أشكال الاتصال: OBJETS ET FORMES DE COMMUNICATION

أ)ـ المواضيع : LES OBJETS
ـ الإتصال العملياتي COMMUNICATION OPERATIONNELLES: و يكمن في المعلومات الضرورية التي تؤدي إلى السير الحسن و اليومي للمنظمة’ لا بد أن تكون هذه المعلومات ’ مدققة و تعطى في الوقت المناسب للأشخاص المعنيين .

ـ الإتصال الإستراتيجي COMMUNICATION STRATEGIQUE: و يكمن في المعلومات التي تتعلق بأهداف المصلحة و المؤسسة’ لها تأثير كبير في تحفيز الأفراد.

ـ الإتصال الإجتماعي COMMUNICATION SOCIALE: و يقصد به المعلومات التي تتعلق بالحياة اليومية للموظفين ( حوادث داخلية’ حقوق ’ الخ...)’ و التي تجعلنا من معرفة الحماس داخل المصلحة (النزاعات’ المشاكل).

ب)ـ الأشــكــــال LES FORMES:
ـ الإتصال النازل (قيادة) DESCENDANTE.
ـ الأتصال الصاعد (تقرير) ASCENDANTE.
ـ الإتصال الأفقي (تبادل معلومات) HORIZONTALE.

للإشارة أن الإتصال الداخلي كثيرا ما يحدد بثقافة المؤسسة . هل نفضل القيام بإتصال عن طريق الكتابة أو عن طريق الشفوي ’ بالطريقة الشكلية أو الغير شكلية (ألإتجاهات السلطاوية ’ دورات الشكلية’ عدد المصالح’ العادات البيروقراطية).طريقة الزعامة (موجهة أو مشاركة) و كذا قواعد اللعبة.
الحصول على المعلومات هو تدعيم للسلطة .
L’INFORMATION C’EST RENFORCER SON POUVOIR DETENIR DE

3)ـ المناهج والأدوات لوضع سياسة الإتصال الداخلي:

المسير الذي يريد تحسين فعالية الإتصال في مصلحته عليه أن يحترم المنهجية التالية:

أ)ـ وضع تشخيص لما هو موجود ETABLIR UN DIAGNOSTIC SUR L’EXISTANT:

قبل أي عمل لابد من معرفة كيف يستعمل الإتصال . فالتشخيص يقام على نمط الإتصال و نتائجه .LE DIAGNOSTIC PORTE SUR LE SYSTEME DE COMMUNICATION ET SES RESULTATS.

*ـ النمط: يحتوي على تحليل المسالك و الوسائل.
ـ تحليل المسالك : من يتصل مع من؟ ’ أي؟ ’ متى؟ .
ما هو حجم الإتصال التنازلي؟’ التصاعدي و الأفقي.
ـ تحليل الوسائل : الإتصال الشفهي’ الكتابي ’ مباشر’ غير مباشر’ شكلي’ غير شكلي.

*ـ النتائج: تحتوي على الكم و الكيف.
ـ الكم: النقص أو الزيادة المفردة في المعلومات’ ماهو حجم الإتصال العملياتي و الإستراتيجي و الإجتماعي.
ـ الكيف: تحليل سدادة المعلومات، الأهمية، الدقة، الفهم الجيد، العنصر المحفز للإتصال.

هذا التشخيص يقام عن طريق الملاحظات اللقاءات و كذا التحقيق (OBSERVATION,ENTRETIEN, ENQUETE ).


4) تحديد أهداف الإتصال DETERMINER LES OBJECTIFS DE LA COMMUNICATION

الهدف هو الناتج الذي نريد تحقيقه بواسطة فعل الإتصال’ هذا الهدف هو نفسه’ في خدمة الأهداف العامة للتنظيم.

مثال: إذا أردنا تحسين فعالية محاربة الإدمان على المخدرات (هدف عامOBJECTIF GENERAL ) لا بد من إعلام و إقناع و تكوين الموظفين المعنيين (هدف الإتصال OBJECTIF DE COMMUNICATION) .

الأهداف الرئيسية للإتصال LES PRINCIPAUX OBJECTIFS DE LA COMMUNICATION:
ـ العمل على القيام بالعمل FAIRE FAIRE.
ـ العمل على الفهم FAIRE CONNAITRE
ـ العمل على الإفهام FAIRE COMPRENDRE.
ـ الإشراك و الإقناع ADHERER, CONVAINCRE.
ـ التحفيز، التعبئة MOTIVER, MOBILISER .
ـ تدعيم الإندماج RENFORCER LA COHESION.
ـ التنسيق COORDONNER.
ـ تسوية النزاعات REGULER LES CONFLITS.
ـ إسكات الإشاعات FAIRE TAIRE LES RUMEURS.
ـ التكوين FORMER.
ـ الفهم COMPRENDRE.
ـ التحسيس SENSIBILISER.
ـ التثمين VALORISER.


5)ـ إختيار و وضع أفعال و وسائل مكيفة مع الهدف محل بحث و كذا الجمهور المعني:

الإتصال هو الإستماع ’ الإطلاع’ الشرح’ التحليل’ التشاور’ التحقيق’ العمل على المشاركة ...الخ.
مختلف هده الأفعال لا بد أن تكون في علاقة مع الأهداف المحددة .
و من أجل تحقيق هذه الأفعال لا بد من إستعمال وسائل و تقنيات التي يجب أن تكون هي الأخرى منسجمة ’ هذه الوسائل هي :

ـ الإتصال الكتابي C/ ECRITE : مذكرة عمل ’ الملصقات ’ الجريدة الداخلية ’ الرسالة الشخصية.
ـ الإتصال الشفهي C/ ORALE: إجتماع إعلامي ’ إجتماع عمل ’ إجتماع تشاوري ’ تفاوض ’ المقابلات الفردية العمل التكويني .
ـ الإتصال الشكلي C / FORMELLE : مذكرة عمل ’ التقرير ... الخ.
ـ الإتصال الغير شكلي C/ INFORMELLE: التسيير المتجول.
ـ الإتصال المباشر C/ DIRECTE: اللقاءات .
ـ الإتصال الغير المباشر C / INDIRECTE: التشاور النقابي ’ السلم التصاعدي.

6)ـ تقييم الإتصال EVALUATION DE LA COMMUNICATION:
الإتصال الداخلي يجب أن يقيم ’ كما هو الشأن في أي فعل أو عمل قيادي أخر .
هذا التقييم يحتوي على عنصر الكم الذي يقوم على :

أ)ـ الوسائل : كم عدد المذكرات ’ إجتماعات ’ الأشخاص الحاضرون و عليه (التقييم) أن يفضل أيضا عنصر الكيف الذي يقوم على .

ب)ـ تحليل النتائج: هل الموظفون فهموا؟ هل هم مقتنعون؟ و هل هم محفزون؟.
هذا التقييم الكيفي يستوجب (الآثر الرجعي FEED BACK ) و الذي يقوم في حد ذاته على تقنيات الإتصال الشفهي ( السماع ’ المقابلات ’ التسيير المتجول’ إجتماعات العمل’ التشاور النقابي...الخ).








أساليب الإتصال

لإتمام عملية الإتصال بين المرسل أو المتصل و المرسل إليه أو المتصل به لابد من إستعمال أساليب يمكن عن طريقها نقل المعلومات أي مضمون الإتصال و يجمل الفقه أساليب الإتصال في ثلاثة هي:
ـ أولا: أسلوب الإتصال الكتابي:
ـ ثانيا: أسلوب الإتصال الشفوي.
ـ ثالثا: أسلوب الإتصال التصويري.

أولا: أسلوب الإتصال الكتابي: يتم افتصال الكتابي عن طريق الكلمة المكتوبة التي يصدرها المرسل الى المرسل إليه’ و هذا الأسلوب يعتبر من متطلبات الأمور في المنظمات كبيرة الحجم المعتقدة التنظيم. و لكي يحقق الإتصال الكتابي الهدف منه يجب أن تتسم الكلمة المكتوبة بالبساطة و الدقة. و يحقق الأسلوب الكتابي في الإتصال المزايا التالية:
*ـ يمكن من الإحتفاظ بالكلمات المكتوبة حتى يمكن الرجوع إليها كلما إقتضى الأمر ذلك.
*ـ يحمي المعلومات المراد نقلها من التحريف بدرجة أكبر من الإتصال الشفوي.
*ـ يعتبر وسيلة إقتصادية من حيث وقت الإدارة و مالها و جهدها.

و رغم إتسام أسلوب الإتصال الكتابي بالمزايا السابقة فإن له بعض العيوب من أهمها:
1)ـ أنه لا يسعف في الظروف الإستثنائية التي قد تقتضي السرعة في إبلاغ بعض المعلومات الى عمال التنظيم أو الى المسؤول الأول في المصلحة.

2)ـ يحرم مصدر الرسالة من ميزة معرفة تأثير كلماته المكتوبة على وجه المستقبل و بالتالي من معرفة مدى تقبله لمعناها.

3)ـ لا يمنع هذا الأسلوب إحتمالات التحريف إذ قد يكون للكلمة الواحدة أكثر من معنى فلا يدخل في ذهن المرسل إليه إلا المعنى الذي يتفق وطبيعة ثقافته و دراساته و خبرته في العمل.

و يتحقق الإتصال الكتابي بإتباع وسائل متباينة من أهمها: الشكاوي و الإقتراحات و المذكرات و البرقيات و الصحف و المجلات و الإحصاءات و التقارير.

ثانيا: أسلوب الإتصال الشفوي: يتم هذا الإتصال عن طريق نقل و تبادل المعلومات بين المرسل و المرسل إليه شفاهة’ أي عن طريق الكلمة المنطوقة لا المكتوبة. و هذا الأسلوب يتميز عن أسلوب الإتصال الكتابي بأنه أكثر سهولة و أكثر يسرا بل و أكثر إقناعا للمرسل إليه.

و يكثر إستخدام هذا الأسلوب في الموضوعات التي تحتاج إلى شرح و تفسير حيث يمكن الإجابة على التساؤلات المطروحة بوضوح و في الحال.

غير أنه يعيب هذا الأسلوب أنه قد يعرض المعلومات المراد نقلها أو تبادلها بين طرفي الإتصال ـ خاصة إذا تم عن طريق الغير ـ للتحريف أو سوء الفهم’ هذا فضلا عن إحتمال عدم إجادة المرسل إليه للإستماع ذاته.

و يتحقق أسلوب الإتصال الشفوي بوسائل مختلفة من أهمها: المقابلات الشخصية بين المرسل و المرسل إليه و المكالمات التليفونية و الندوات و المؤتمرات و الإجتماعات و اللقاءات.

ثالثا: أسلوب الإتصال التصويري: يتم هذا الأسلوب عن طريق إستخدام الصور أو الرسوم لنقل فحوي و مضمون الإتصال و يتحقق هذا الأسلوب بوسائل مختلفة من أهمها: التلفزيون و الأفلام السينمائية و الصور التي يتم نشرها في الصحف و المجلات و الإعلانات.

عقبات الإتصال و متطلبات تحقيقه: هناك هقبات و صعوبات تحول دون تحقيق الإتصال الجيد أو الفعال’ كما أن هناك مبادئ ضابطة تعمل على ترشيده و تجويده.

عقبات الإتصال: تشكل العقبات التي تقف أمام الإتصال أعقد مشكلات الإدارة العامة. و تظهر هذه العقبات في مراحل الإتصال’ أي في عملية الإرسال’ و عملية الإستقبال’ و تجمل عقبات الإتصال في الأمور التالية:

1)ـ صعوبات اللغة: قد تصبح الكلمات المستخدمة من جانب المرسل مصدر القوة أو الضعف في عملية الإتصال. فقد يستخدم المرسل بعض المصطلحات المختصصة التي قد لا يجيد فهمها المرسل إليه’ فالمصطاحات التي يفهمها رجل الطب قد لا يفهمها رجل القانون’ و المصطلحات التي يفهمها رجل الإقتصاد قد لا يفهمها الرجل الفني.

و لا تقف عقبة اللغة عند حد إستخدام المصطلحات المتخصصة على النحو السابق’ و إنما تظهر عندما يستخدم المرسل بعض الكلمات العادية غير المحددة و التي يكون لها أكثر من معنى عند الأفراد أو تختلف معانيها بإختلاف المناطق الإقليمة في الدولة.

و قد تظهر مشكلة اللغة فضلا عن ذلك في حالة إعتياد المرسل على إستعمال أساليب إنشائية مطاطة’ أو بالعكس في حالة إعتياد إستعمال أساليب موجزة أو غامضة أو معقدة . في هذه الحالات تقف اللغة حائلا دون تحقيق الإتصال الجيد أو الفعال.

2)ـ البعد المكاني بين المرسل و المرسل إليه : و رغم التقدم التكنولوجي في وسائل الإتصال و إتسامها بالسرعة’ فإن الإتصالات التي تتم عن طريق هذه الوسائل ـ كالتليفزيون مثلا ـ قد لا تصلح بديلا عن المقابلات الشخصية و يمكن إعتبارها وسيلة هامة و فعالة في كثير من المواقف’ إذ هي تفتقر الى ميزة كشف التعبير الذي يطرأ على وجه المتصل به أو مستقبل الرسالة.

و لا شك أن إتساع هوة البعد المكاني بين مركز المرسل و المرسل إليه تشكل عقبة من العقبات الأساسية التي تقف إزاء تحقيق الإتصال الجيد ما لم تكن قنوات الإتصال سهلة و سريعة و فعالة.
3)ـ تعدد المستويات الإدارية بين المرسل و المستقبل: قد يكون تعدد المستويات الإدارية في الجهاز الإداري من أكبر العقبات في عملية الإتصال. فكثيرا ما تتعرض المعلومات أثناء مرورها بين المستويات المتعددة إلى عملية ترشيح حتى تصل إلى المدير الأعلى أو بالعكس حتى تصل إلى قاعدة المنظمة.

فيتأثر الإتصال الصاعد مثلا عندما تعمد بعض المستويات في التنظيم إلى حجب الأخبار أو المعلومات غير السارة عن الرؤساء الإداريين’ ذلك أن كل مستوى يريد أن يظهر أمام المستويات العليا في صورة حسنة’ و يشعرها أن العمل سيرا طبيعيا و منتظما.

و يتأثر الإتصال الهابط أيضا عندما تعمد بعض المستويات في التنظيم إلى تحريف ما يريد الرئيس نقله الى المستويات الدنيا من معلومات.
و هكذا تعتبر ظاهرة تعدد المستويات الإدارية عقبة من عقاب الإتصال الجيد لإحتمال تحريف مضمون الرسالة المراد نقلها.

4)ـ وجود فروق شخصية أو ذاتية بين طرفي الإتصال: فالمرسل حينما يريد إبلاغ المستقبل معلومات معينة’ فإنه يصيغها في كلمات (مكتوبة أو شفهية) تتحدد وفقا لمشاعره و سلوكه و خلفيته المسابقة و مركزه الوظيفي و قيمه و عاداته. و المرسل إليه حينما يستقبل هذه الكلمات فإنه يستقبلها تبعا لمشاعره و سلوكه و خلفيته و خبرته و قيمه و عاداته. و الإختلاف في هذه المشاعر و السلوكيات و القيم و العادات بين الطرفين قد يؤدي الى فهم المرسل إليه لموضوع الإتصال على نحو ما لم يكن يقصده المرسل.

و عليه الإتصال بيست هينة و إنما هي عملية معقدة يتوقف سلامة القيام بها على مدى تألف أو تنافر المتغيرات التي سبق إيضاحها بين كل من المرسل و المرسل إليه.

5)ـ سوء الحالة النفسية للمستقبل: قد يتأثر المستقبل بما يصله في الرسالة تبعا لحالته النفسية’ فإذا كان يشعر بإرتياح و إرتفاع في حالته المعنوبة فإنه يفسر مضمون الرسالة بكيفية تختلف عما إذا كان يشعر بالخوف أو الضيق أو القلق نتيجة إنخفاض روحه المعنوية. فالمستقبل يفسر مضمون الرسالة بطريقة يغلب عليها التفاؤل أو يغلب عليها التشاؤم حسب إرتفاع أو إنخفاض حالته النفسية بدلا من النظر للأمور نظرة موضوعية’ مما يشكل عقبة كبرى إزاء عملية الإتصال.

لذلك فإن الإتصال الجيد يتطلب توافر الأمان لدى المرؤوسين عند حدوث إتصال بينهم و بين رؤسائهم ’ كما يتطلب إنتشار روح التعاون و روح الفريق بينهم.

6)ـ فقدان عنصر الثقة و التعاون بين أعضاء التنظيم: قد ينتج عن العوائق النفسية آثر سلبي على الإتصالات فيسود المنظمة جو ينتفي فيه التفاهم و التعاون بين أعضاء التنظيم ’ قادة و مرؤوسين’ أو بين هؤلاء الأخيرين في المستويات الإدارية المختلفة.

في مثل هذه الحالات فإن دورة الإتصال لن تسير سيرتها الطبيعية’ و سوف تكون النتيجة بطبيعة الحال هي حجب المعلومات التي يكون بإستطاعة المرؤوسين تقديمها الى الرؤوساء’ إما نتيجة الخوف من الرئيس’ أو نتيجة عزوف هذا الأخير عن الإتصال بالمرؤوسين’ خاصة إذا كان يميل الى القيادة التسلطية التي لا ترحب بالمشاركة في إتخاذ القرار.

7)ـ المبالغة في عملية الإتصال أو الإقلال منها: إذا كانت الإتصالات تعد عاملا هاما و حيويا في التنظيم و أمرا لازما لإستقرار الحياة في جميع أطرافه’ إلا أن الإطرف فيها أو الإقلال منها يؤدي عادة الى عدم فعاليتها بل الى فشلها. فمن ناحية تؤدي كثرة الإتصالات في الأمور الهامة و القافهة الى أن يصبح الإتصال عبئا ثقيلا على المستقبل’ و يكون في كثير من الحالات مضيعة للوقت.

و من ناحية ثانية يؤدي الإقلال و الندرة في الإتصالات الى حجب كثير من المعلومات عن الرؤساء الإداريين رغم ما قد يكون لهذه المعلومات من آثر فعال على حياة التنظيم.

متطلبات الإتصال الفعال: يتطلب الإتصال الفعال’ أول ما يتطلب’ معالجة العقبات التي سبق الإشارة إليها’ و يكون ذلك بصفة خاصة عن طريق الإقلال من عدد المستويات الإدارية بتفويض الإختصاصات و تشجيع اللامركزية الإدارية و العمل على رفع الحالة النفسية لدى العاملين وبث الثقة و روح التعاون بينهم.
و يتطلب الإتصال الفعال فضلا عما سبق تنمية بعض المتطلبات و غرسها في نفوس المسير و من أهمها:
*)ـ أن يتمتع المسير بمهارة في الحديث مع مرؤوسيه’ فلا يقاطع المتحدث ليفوض هو رأيه’ و أن يحسن الإستماع إليهم حتى و لو لم يكن يرغب الإستماع الى بعض منهم.
*)ـ إذا إتصل المسير كتابة بمرؤوسيه فيجب أن تكون كلماته سهلة واضحة و لا تحتمل لبسا أو تأويلا.
*)ـ أن يغرس المسير في نفوس المرؤوسين روح المبادرة و الإبداع و ذلك عن طريق نزع رهبة الخوف الموجودة عندهم’ و منح الفرصة لهم لإبداء ما شاؤا من إقترحات أو آراء حول مشاكل العمل.
*)ـ يجب على المسير أن يكون عارفا لحقيقة ما يريد نقله الى غيره فيحدد قبل كل إتصال يريد إجرائه مضمونه و الهدف منه.
*)ـ أن يقر المسير للمرؤوسين بالحق في السؤال و الإستفسار’ فإذا وجه له بعضعم أسئلة’ و رأى المسير أن الوقت لم يحن بعد للإجابة عليها وجب أن يوضح لهم أسباب ذلك. و إذا حدد لهم موعدا آخر للإجابة’ وجب عليه إحترام هذا الموعد.
*)ـ يجب على المسير الإنتقال ـ من حين لآخر ـ الى مواقع العمل حتى يحصل على المعلومات من مصدرها فلا يقتصر على مساعديه المباشرين في جميع حالات الإتصال.
*)ـ يجب أن يرعى المسير العوائق التنظيمية و النفسية التي تعوق الإتصال’ و أن يحترم شخصية المرسل إليه أيا كان مركزه في المنظمة.
*)ـ يجب أن يجعل المسير دائما أفعاله مطابقة لأقواله فإذا لم يفعل ذلك فسوف يشك المرؤوسون في إخلاصه. فالقول يجب أن يصاحبه فعل وسلوك.





























المادة : المناجمنت.
دفعة : ضباط الشرطة داخليين.
رقم الدرس : 06
إتخاذ الـقرار

1) ـ التعريف : عرف قاموس " روبار " بأن القرار هو نهاية للمداولة في عمل إرادي للقيام بفعل أو الإمتناع عنه .

ثلاثة أفكار أساسية مرتبطة بمفهوم القرار:

أ)ـ الإختيار: لبس هناك قرار الا إذا كان هناك إختيار ممكن بين عدة حلول.
ب)ـ الإلتزام : القرار هو ترجمة لفعل إختيار المقرر.
ج)ـ المسؤولية: المقرر مسؤول على إختياره خصوصا إذا كان هذا الأخير عمدي.

نلاحظ بأنه في المنظمات البيروقراطية’ القرارات لا توجد بها هذه الخصائص’ ويقع أحيانا بأن المقررون ليس لديهم هذا الإختيار لأن إحترام القواعد تفرض قرارات و ليس لديهم المسؤولية لأنهم مكلفون بتنفيذ التعليمات المركزية.

مختلف أشكال القرار و هي أربعة :

ـ القرارات ذات المستوى السياسي : و هي من نطاق مكرو ماناجمنت .

ـ القرارت ذات المستوى الإستراتيجي: و هي قرارات خاصة برئيس المصلحة ( إختيار الأهداف ’ توزيع الوسائل ’التنظيم ’ الميزانية).

ـ القرارت ذات المستوى العملي: و هي متخذة من طرف مسؤولوا الأفواج أو الوحدات (إختيار طرق لعملية ما ’ إقتراح عقوبة أو مكافأة ).

ـ القرارات ذات المستوى التنفيذي : و هي قرارات متخذة ميدانيا من طرف منفذين (التصرف أو لا ’ إختيار طريقة للتصرف’ إعداد تقرير أو لا).

مختلف أنواع هذه القرارات متداخلة فيما بينها ’ و لكن السلطة الحقيقية للمقرر تخضع للمستويات الأعلى و كذا المستوى الأسفل.

و في إطار بعض الأعمال الشرطية ’ نجد سلطة الواقع ذات المستوى التنفيذي مهمة جدا لإختيار دائما و على الإطلاق الحل الناجع .

العقلانية المحدودة لتطور القرار: الكثير من الأشكال الموضوعية و الرياضية وضعت لتطور نوعية القرار ’ ففي الإستطاعة إعطاء نظرة بقدر الإمكان ’ بفضل التحليل الصارم للمعلومة و ذلك لإختيار الحل الأمثل على الإطلاق . إن عالم الإجتماع الأمريكي سيمون يرى بأن التطور هو عقلاني محض لا يمكن نقله في التسيير. سيمون يرى بأن إتخاذ القرار يخضع الى عقلانية محدودة و مرتبطة بعدة عوائق :
إن القرارات المتخذة ليست هي في الكثير من الأحياء جيدة و لكن بالأحرى الأقل ضعفا نظرا للعراقيل .
و هي على الشكل التالي:
1)ـ الوفر الموضوعية للمعلومة :و هي ليست عادة كاملة و في الكثير من الأحيان موجهة.
2)ـ الوقت المتوفر: الإستعجال أحيان يقصى التأمل و التحاور .
3)ـ شكل قيم المؤسسة: و يرمي الى إعطاء الأفضلية الى نوع معين من الحلول .
4)ـ المتعاملين الخارجيين: و تأثيرهم قد يكون هاما لبعض القرارات .
5)ـ المرؤوسين: و يريدون تقديم حلول مناسبة لأهداف و طريقتهم في التسيير .
6)ـ الظروف الخارجية : الظروف الحالية يمكن أن تأثر على الإختيار .
7)ـ قيم و مراجع و أهداف المقرر: هذه الأخيرة هي التي تحدد عناصر الإختيار .

سوف نعطي مثالا لفكرة العقلانية المحدودة كما يلي:
ـ مرؤوس إرتكب خطأ جسيما حيث نسي بإعداد تقرير لتغطية مهمة . رئيس مصلحة لابد عليه من إتخاذ قرار للعقوبة إذا أمكن . هذا القرار سوف يرتبط بـ:
ـ المعلومة المعطاة : هل هي كاملة؟ كيف تم تقديم الوقائع؟ .
ـ الوقت المتوفر : هل يمكن أن يتصرف فورا ؟.
ـ شكل قيم المصلحة: هل هو متسامح ؟ هل هناك خلفيات؟.
ـ المتعاملين الخارجين : السلطة العليا هل تضغط على أن مثل هذا القرار يكون مثالا يقتدى به ؟
ـ المرؤوسين : رئيس مصلحة الشخص الخاطئ قادر على تقديم حل’ الذي يجب أن يؤخذ بعين الإعتبار.
ـ الظروف الخارجيين : ماهو شعور و إحساس بهذا الخطأ لدى الرأي الداخلي؟ جو المصلحة هل هو الرجوع الى السلطة أو التسامح ؟.
ـ قيم و مراجع و أهداف المقرر: هل هو متسامح أو صارم ؟ هل هو يريد إعطاء مثل؟ هل يريد أن يظهر أنه صارم أو متفهم .

و في إطار هذه العقلانية المحدودة القائد يستطيع تحسين نوعية قراراته إستنادا الى المعلومات ( الموضوعية’ مختلف المصادر) مع تسيير وقته كما ينبغي و توضيح أهدافه و معرفة العراقيل الخارجية و الداخلية و أخيرا تطوير إستراتيجية مناسية .

مراحل تطور القرار : من الممكن التفريق بين أربع مراحل في ظل تطور القرار و هي التحضير’ شكل إتخاذ القرار’ كيفية إتخاذ القرار’ الإتصال و المراقبة .

1)ـ التحضير: و هو مهم و لكن ليس في كل وقت’ بسبب النقص في الوقت ’ و يخص بالضبط جمع و تحليل المعلومات المفيدة’ إختيار الهدف الواضح و تحديد معايير الإختيار .
ـ جمع و تحليل المعلومات: هما ذات أهمية و أن الوقت السابق لهذا العمل يسمح بتحسين نوعية القرار .
ـ إختيار الهدف : إتخاذ القرار يجب أن يؤخذ إستنادا الى هدف واضح’ و يجب تحليل النتائج المباشرة و الغير مباشرة للقرار.
ـ إختيار المعايير: الهدف لا يتحقق بأي ثمن كان و النتيجة المحتفض بها لا بد أن تتناسب مع معايير واضحة .
يمكن أن نوضح هذه الطريقة بالتطبيق المثال للمرؤوس المخطئ لعدم وجود التقرير:
* إجماع و تحليل المعلومة: الظروف الحالية توضح جزءيا النسيان ’ يظهر بأن المرؤوس جيد .
* الهدف المحدد : العمل على أن لا يتكرر الخطأ مرة أخرى .
* المعايير المختارة : يجب أن لا تظهر بميزة اللامبالاة ’ لا نحطم مهنة المرؤوس’ ولكن تسجل عليه النقطة.
* القرار المتخذ : توبيخ .

2)ـ شكل إتخاذ القرار: يخص بالضبط معرفة من يقرر ؟ و كيف نتخذ القرار؟
ـ من يقرر؟ : المقرر هو على العموم معين من طرف السلطة (سلطة قانونية) و له إمكانية تفويض سلطاته في إتخاذ القرار في ميادين معينة. مع الإشارة أن المفوض يحتفظ بكل مسؤوليته.
3)ـ كيف نتخذ القرار؟: إتخاذ القرار قد يؤخذ من طرف المسؤول وحده (قيادة تسلطية) أو بالمشاركة الأشخاص المعنيين ( قيادة مشاركة) .
القيادة المشاركة تقدم الإمتيازات لتطوير (في حالات خاصة) إندماج الأفراد و لكن لا تطبق في كل الظروف .
و من أجل تقدير درجة المشاركة ’ القائد يجب عليه الإجابة على الأسئلة التالية:
ـ من هو المسؤول ؟
ـ من هو المعني؟
ـ من الذي لديه الكفاءة و المعلومات المفيدة؟
ـ هل لدينا الوقت؟
ـ إندماج الأشخاص المعنيين هل لديهم الأولوية و هل هو ضروري ؟
ـ هل القرار من المستوى الإستراتيجي أو العملي ؟
و يلاحظ بأن المشاركة يمكن أن تكتسي أشكالا مختلفة تبعا للظروف ( تشاور’ تحاور’ بحث عن وحدوية الرأي ’ التفويض .

4)ـ الإتصال في القرار: و يخص القيادة التي هي في آن واحد فعل السلطة و عمل للإتصال بالنسبة لفعل السلطة’ يجب أن يصدر من طرف مسؤول كفئ و نظامي و إتباع السلطة الرئاسية. المرؤوس لا يتلقى الأوامر الا من طرف السلطة التي ينتمي إليها .
بالنسبة لعمل الإتصال’ القيادة لابد أن تكون واضحة ’ محددة و مفهومة .
و الأمر الفعال لا بدى أن يجيب على الأسئلة التالية:
ـ من ؟ الأشخاص المكلفين بالمهام .
ـ ماذا ؟ موضوع المهمة .
ـ متى و أين ؟ الوقت و مكان المهمة.
ـ لماذا؟ النهايات و أهداف المهمة .

ـ المراقبة : في كل عمل قيادي نجد أن تنفيذ القرار يجب أن يكون محل مراقبة’ هذه الأخيرة (الرقابة) يمكن أن تكون حسب الحالات ’ من طرف المنفذ أو المسؤول المباشر ’ و يخص بالضبط مراقبة القيادة التي تسمح بالإجابة على الأسئلة التالية:
ـ الأفعال المقررة هل تم تنفيذها ؟
ـ كيف تم تنفيذها ؟
ـ هل هدف قد تم تحقيقه؟











المادة : المناجمنت.
دفعة : ضباط الشرطة داخليين.
رقم الدرس : 07
التفويض

LA DELEGATION

1)ـ التعريف : " قاموس لاروس" " فعل بواسطته ’ صاحب سلطة ينقل جزءا من سلطاته إلى شخص آخر" .
ـ التفويض بالمعنى التسيري الحقيقي هو أن يعهد (CONFIER) سلطة القرار إلى مرؤوس كي يستطيع القيام بمهمة أو مشروع أو لتحمل مسؤولية على أحسن ما يرام .

ـ تجدر الإشارة بأنه لا يوجد تنظيم ممكن إذا لم يكن هناك حد أدنى من التفويض’ هذا الأخير إما أن يكون محددا مسبقا بواسطة قوانين أو ينجم لحالة واقع (SITUATION de FAIT).

ـ سوف نتطرق إلى التفويض بإعتباره تقنية للتسيير’ على أن رئيس الوحدة يتخذ قرار في هذا الشأن أو لا .

من المستحسن اليوم أن نعطي قيمة للتفويض و نقول بأنه يوجد أحيانا فرقا شاسعا بين تصريحات القصد أو الرغبة و الواقع( L’INTENTION ET LA REALITE) .

ـ و عندما نحلل عن قرب’ بعض من التنظيمات لا نجد دائما ممارسات التفويض واضحة و فعالة . بحيث أن التفويض ليس أمرا سهلا .

ـ الكثير من المسيرين يفضلون بطريقة شعورية أو غير شعورية القيام بالأعمال إنفراديا دون اللجوء إلى التفويض أو إعطاء أوامر مدققة ’ كما أن التفويض قد يحدث القلق FRUSTRATION/

التفويض ليس هو مطالبة الشخص للقيام بشيء ’ ثم نأمره بالتفصيل’ الطريقة التي يجب إتباعها’ كما لا يعني التفويض على السلوك المرغوب فيه من طرف صاحب السلطة أو التخلي أو عدم الإهتمام بمهمة من طرف المفوض.

إذا التفويض هو تحديد :
أ)ـ مضمون (أفعال’ مهمة’ أهداف).
ب)ـ إعطاء سلطة (قراء ’ إستعمال الوسائل).
ج)ـ وضع شكل من المراقبة ( لا يكون هناك تفويض بدون مراقبة).

2)ـ ممارسة التفويض:
يعتمد التفويض على إقامة طريقة بسيطة و عقلانية و التي تجيب على الأسئلة التالية:
ـ لماذا ؟ POURQUOI. و يقتصر على تحليل محاسن و مساوئ التفويض.







أ)ـ المحاسن AVANTAGES:
ـ إتخاذ القرارات بسرعة .
ـ القرارات من نوع جيد .
ـ تحسين مؤهلات المفوض له.
ـ تحسين تحفيز للشخص المفوض’ مسؤولية ’ إثراء المهام.

ب)ـ المساوئ INCONVENIENTS:
ـ تراكم الأعمال على المفوضي لهم .
ـ عدم التوازن فيما يتعلق بالسلطة بين المفوض و المفوض له.
ـ التخلي للمفوض للكل أو البعض من مهامه في التسيير .
يلاحظ بأن المساوئ لا تقتصر على التفويض في حد ذاته و لكن في الإستعمال السيء له.
ماذا؟ QUOI ؟

إن مضمون التفويض يعود بالدرجة الأولي الى المفوض’ ليس كل المهام مفوضة ’ في حين أن هناك تفويضات لا يجوز التخلي عنها (التأديب ) .

من الأجدر أن المسير يفوض في ميدان يعرفه جيداحتى يسمح له بمساعدة المرؤوس عند الإقتضاء ’ و كذا القيام بمهمة المراقبة على أحسن ما يرام.
من ؟ QUI ؟
لا نفوض لوظيفة و لكن لشخص .
للإشارة أن الشخص المفوض لا بد أن تكون له كفاءة كافية في المجال ’ تحفيز قوي لتولي مهمة ’ و مهتم بالمسؤوليات .

كيف؟ COMMENT؟
المفوض يجب عليه تحديد الوظائف و المهام ’ توضيح الأهداف ’ إعطاء المسؤولية و الوسائل مقترن بنمط تقييمي .

هذا التفويض لا يكون أحاديا بل يجب أن يكون تشاوريا و تعاقديا مع الشخص المفوض’ حيث لا يتطلب الأمر أن نفرض بالقوى تفويضا. هذه الطريقة المستعملة لها مزايا في توضيح العلاقات السلطوية الخفية في المؤسسة .

والأهم في هذه المرحلة التعاقدية’إيجاد توازن(مساهمةـ مقابل’ CONTRIBUTION - RETRIBUTION) للشخص المفوض له الذي يجب ـ حتى يكون محفزا ـ إيجاد محاسن المسؤوليات الجديدة التي هي على عاتقه.


3)ـ تطبيق التفويض: MISE EN APPLICATION DE LA DELEGATION:
التفويض يكون تدريجيا ’ المفوض قادر على تسيير المرؤوس بداية بالمراقبة الدقيقة عند أخذ المبادرات ثم بعد ذلك نترك له الحرية مع تحديد مواعيد التقييم الدورية .

و أثناء تأدية المهام’ المفوض يبتعد عن التدخلات ’ حتى لا يكون هناك اللاتحفيز. فالمسير لا بد عليه الرد على طلبات التوجيه و الإعانة المقدمة من طرف مرؤوسيه.





التفويض عقد يقوم على






- الأفعال.
- السلوكات.
- النتائج.






- الوسائل المادية والبشرية.
- التكوين.





- متى.
- على ماذا.





























موقف لا مبالات مهمة – سلطة – الرقابة موقف توجيهي
* * *
تفويض قوي تفويض ضعيف الرئيس يعطي الرئيس يفعل
الأوامر بوحده

الرئيس يوزع المهام الرئيس يوزع مهمة
ويحدد الأوامر أو تمثيل























المادة : المناجمنت.
الدفعة : ضباط الشرطة داخليين.
رقم الدرس : 08
التشخيص


تعريف :
التشخيص معناه الحكم على وضعية أو حالة ، ومن أجل ذلك يجب جمع المعلومات من أجل إجراء معاينة وتحليل المعلومات لفهم الوضعية.

إن التشخيص الكامل يجب أن يرد على الأسئلة التالية :
- أين نحن ؟ ويخص تحليل المحيط .
- ماذا نفعل ؟ ما هو بالضبط عملنا ؟ وما هي المهام بالتحديد؟.
- مع من ؟ ولصالح من نعمل ؟ من هم شركائنا ؟ وما هي علاقتنا معهم؟.
- ما هي نتائجنا النوعية والكمية؟.
- كيف نشتغل أو نسير؟ هل نحن منظمون كما ينبغي ؟ ما هي قيمنا؟.

في النهاية يجب علينا أن نفهم جيدا ما هو المحيط الذي نعمل فيه ، أي معرفة نقاط الضعف والقوة.

ويكون التشخيص قبل العمل وبعده لأنه من الصعب تحديد أهداف دون القيام بتشخيص مسبق.

الأدوات المستعملة :

يجب أن تكون هذه الأدوات قادرة على جمع المعلومات الموثوقة وذات معنى ، صادرة من مصادر مختلفة.

أ)- المعطيات الرقمية :

إن كل مصلحة تملك معلومات إحصائية غير مستغلة في الغالب ، وهذه المعلومات ليس لها جميعا نفس الفائدة ، لكنها تشكل رصيدا من المعلومات الفريدة ما دامت ذات قيمة ومصداقية. ومثل القدرة ، فإن السلطة تعد ظاهرة علائقية ، وليست هناك سلطة في حد ذاتها أو على النقيض من القدرة ، فإن السلطة لا تستلزم الشرعية بالضرورة. إذ يمكن أن تكون هناك علاقة سلطة دون إجماع (علاقة قوة).
أما مصادر السلطة في منظمة أو تنظيم ما ، فهي الوضعية (الوضع القانوني- الحقوق) ، الخبرة (الكفاءة التقنية ، السيطرة أو التحكم في القواعد) ، التحكم في المعلومة الداخلية ، التحكم في العلاقات مع المحيط ، إنني أمارس سلطة على شخص أو مجموعة عندما يكون هذا الشخص متعلقا ، أو هذه المجموعة متعلقة بي لبلوغ أهدافه (أهدافها).

إن السلطة في منظمة ما غير موزعة بالتساوي ، لكنها ليست الخاصية الوحيدة المسيرين ، فأبسط أو أصغر منفذ يمتلك الحد الأدنى من السلطة في الحدود التي يستطيع أن يجعل سلوكه متقلبا –نسبيا-.
القدرة وسلطة المسير : إن المسير المسؤول عن مصلحة أو حدة يملك في البداية أو عند الإنطلاق طاقة تكون من وضعية قانونية (سلطنة قانونية) وكفاءة (فنية أو تقنية وإدارية) ، وإمكانية للتأثير الشخصي (الكريزما).

إن إستعمال هذه الطاقة سوف يترجم إلى سلطة تمارس على أعضاء المصلحة (طاعة الأوامر ، تقبل التغيير ، الإشتراك والإندماج في العمل).

إن السلطة الحقيقية للتأثير بالنسبة للإطار ، والتي هي قلب المناجمنت ، ستكون النتيجة أو المحصلة لتحكم لتحكم هذا الأخير في مصادر السلطة الملائمة ، وكذا الشرعية (القدرة) التي يعترف له بها. إن القدرة المخولة أو المرفوضة ذو مفعول مضاعف (إيجابيا كان أو سلبيا) على ممارسة سلطة المسير.
وقبل عدة أعوام ، كانت الوضعية القانونية والكاريزما سحر الشخصية ، كافيين لتأسيس أو ترسيخ سلطنة الإطار المسير ، فإن هذه السلطة أصبحت ممنوحة-أساسا- بواسطة الكفاءات التقنية والإدارية.
ومن الشائع أو المعتاد جعل هذين النوعين من الكفاءة متعارضين ، فبالنسبة البعض ، فإن كفاءة تقنية عليا تكفي . وهذا الطرح المطمئن حسبما يبدو في الظاهر ، قد تنجم عنه بعض الآثار الشاذة : غياب المبادرة لدى المساعدين ، إكتظاظ وقت الإطار الذي لا يستطيع أن يكرس نفسه لمهامه كمسير وإهتزاز سلطته في حال الخطأ.

وبالنسبة لآخرين ، فإن الكفاءة الإدارية تكفي ، وهذا يمكن تسيير أي مصلة دون معرفة التقنيات : وهذه الممارسة قد تؤدي بسرعة إلى عدم الفاعلية والفشل.

وهكذا ، فإن الكفاءة التقنية والكفاءة الإدارية مترابطتان بشكل دقيق ، وهما في قلب بل مركز علاقات السلطة والقدرة اللذين يطورهما المسير في مصلحته.





















المادة : المناجمنت.
دفعة : ضباط الشرطة خارجين.
رقم الدرس : 10
الأبعاد الأربعة للمناجمنت
LES QUATRES DIMENSIONS DU MANAGEMENT



أولا: البعد الإستراتيجي و بعد ذو العلاقةDIMENSTION STRATEGIQUE ET RELATIONNELLE):

المناجمنت يحتوي على بعد إستراتيجي الذي يضم الوظائف المتمثلة في القيادة و التنظيم و المراقبة و نجد في كل عمل القيادة نفس المسيرة و هي ’ تحليل الوضع’ تحديد الأهداف’ توفير الوسائل’ التقييم.

هذا البعد يقدم لنا المعنى و الترابط في العمل (SENS ET COHERENCE):
أما بعد ذو العلاقة و يخص بالضبط وظيفة النشاط ـ و يتمثل في إدماج الأفراد و تعطي لنا الطاقة من أجل العمل.(ENERGIE).

ثانيا: البعد الشخصي و التقنيDEMENSTION TECHNIQUE ET PERSONNELLE):
المناجمنت يترجم بالنشاطات من أجل العمل بمعنى أن الإختصاصات أي البعد التقني (المعرفة و اللباقة ثم المظهر)’ لهم علاقة وطيدة فيما بينهم.

أما البعد الشخصي: يتمثل في السلوك و الإستعدادات.
إذا كان القيام ببعض الأعمال فالإختصاص التقني المفروض أقوى من ذلك (التسيير المالي و المراقبة).
فإن البعض الأخر يركز على الكفاءة الشخصية للقائد (القيادة و الإتصال).

و يتضح لنا لقيادة مصلحة عدد من الصفات التي لا بد من تطويرها و لكن لا تعلم’ كالنضج الإفعالي’ الشعور بالإتصال. أما البعض الأخر يرى بأن إكتساب هاته الصفات (السلوك الفردي) " CHARISME " يكفي للقيادة الحسنة. بينما البعض الأخر يرى بأن المناجمنت علوم صحيحة مع تطبيق القواعد في كل الظروف.

و الحقيقة تتوسط فيما بين البعدين. إذا كانت هذه الصفات الشخصية ضرورية فإنها لا تكفي و لا تأخذ كل أبعادها إلا بإستعمال طرق و تقنيات فعالة.










تحليل الوضع
ANALYSE DE LA SITUATION

ـ جمع المعلومات.
ـ تحليل الاسباب. ـ إستعمال الوسائل و الأفعال.
MISE EN OEUVRE DES ACTION

ـ إختيار الوسائل.
ـ إستعمالها.

تحديد الأهداف.
FIXATION D’OBJECTIFS

ـ تحليل الأعمال و الأفعال. التقييم
EVALUATON

ـ البحث عن النقاط الإيجابية و السلبية.




البعد الإستراتيجي و ذو العلاقة للمناجمنت





























الأعمال الوظائف المعرفة اللباقة السلوك الإستعدادات
القيادة معرفة

* القانون الداخلي للشرطة.
* قواعد التنظيم
*مباديء الإتصال
* قواعد التحفيز
* قواعد المراقبة
* نظريات القيادة معرفة

*إجراءات التنقيط
* تحرير التقارير
*تسيير الإجتماعات
* تحديد الأهداف
* وضع مخطط التكوين
* تحرير مذكرة عمل أن يكون:

* مثالي.
* دقة الملاحظة
* متفتح
* الإستماع
* الهدوء
* مدافع
* مشدد
* موضوعي أن يكون قادرا:

* تحليل واقعة معينة
* تسيير إنفعالاته
* الثقة بالنفس
* العمل الجماعي
* أخذ القرار بسرعة
* تحمل الصعاب
*يقرر
* يحدد الأعداف
التنظيم
* التخطيط
* الهيكلة
المراقبة
* التقييم
* التشخيص
التنشيط
* التكوين
* الإتصال
التمثيل
* الدفاع
* الحوار
























المادة : المناجمنت
دفعة : ضباط الشرطة داخليين.
رقم الدرس : 11
تـقـيـيـم الـمـوظـفـيـن
L’EVALUATION DU PERSONNEL

مبــــادئ : لا يوجد تسيير فعال بدون نظام تقييم الموظفين .

التقييم هو إعطاء حكم على القيمة المهنية للموظف ، معنى ذلك تقييم أفعاله و أعماله السابقة و كذا إمكانيته المستقبلية .

التقييم هو وسيلة للتسيير الذي له عدة نهايات :
- فهو يسمح بالاستعمال الأحسن للقدرات و تطوير كفاءات الأشخاص .
- يسمح بمكافأة الأشخاص و عقابهم .
- يسمح بتحفيز الأشخاص و دفعهم للعمل أكثر .
- يسمح بتحسين الإتصال بين الرئيس و المرؤوس .

تقنيـة التقييم TECHNIQUE D’EVALUATION

و يقصد به الإجابة على الأسئلة الآتية :
- من يقيم ؟
- على ماذا يقوم التقييم ؟
- كيف نقيم ؟

من يقيم ؟ QUI EVALUE : المقيم هو بالتأكيد المسؤول المباشر ، لابد أن تكون له السلطة و إجراء عملية التقييم الموضوعي. و هذا يتطلب من المسؤول أن يكون بالقرب من مرؤوسه لمعرفة حقيقة عمله و مشاكله في الإدارة، رئيس المصلحة هو المسؤول الأول الذي يشرف على عملية التقييم. و كل مستخدم يمارس وظيفة التسيير في مصلحته لابد أن يشارك في سير عملية التقييم .

على ماذا تتم عملية التقييم ؟ SUR QUOI EN EVALUE : لتقييم يقوم على الشخصية، القدرات ( الكفاءات ) السيرة و النتائج .

تجدر الإشارة بأنه ليس الشخص بحد ذاته الذي يكون موضوع التقييم و لكن على مشاركته في مهام المصلحة كذالك .

- إن القييم الفعال يجب أن يتضمن شروط موضوعية مع إعطاء الأولوية للسلوكات و النتائج و كذا قدرات المرؤوس .

من الأجدر تحديد الأهداف مسبقا ، و هذه الطريقة الإجرائية تسمح بتحديد قواعد اللعبة و تطور التحفيز للشخص المقيم .

كيف نقيم ؟ COMMENT EN EVALUE:
- لا يوجد تقييم فعال دون مشاركة الشخص المقيم الذي يجب أن يعبر عن مشاركته السابقة و طموحاته و الصعوبات التي يواجهها .
المادة : المناجمنت.
الدفعة : ضباط الشرطة داخليين.
رقم الدرس : 12
إستراتيجية تسيير الموارد البشرية

في السنوات المقبلة وحسب الأوضاع الإقتصادية المتوقعة ، سوف نتساءل حول عدم إستعمال أو عصرنة التكنولوجيا ، و الذي تستعمله في إمكانية إدخال تكنولوجية جديدة و تأثيرها على التجارب و المعارف الإجبارية في تأدية العمل .

و قدمت معطيات أخرى و قد تم تحليلها لكي تعطي نتائج مالية إيجابية للمؤسسة و كذلك سيولة أموالها و مستوى مديونيتها و قدراتها على كسب الربح .

و مثل هذه المعطيات المتعلقة بالوضع المالي للمؤسسة ، يمكن أن تؤثر في إختيار العملي في مجال الإستثمار لتطوير الموارد البشرية ، في هذا الموضوع هناك عدة تساؤلات تطرحها الإدارات العامة للمؤسسات منها :

1) ما هو نوع النشاط الذي نمارسه ؟
2) ما هو نوع القطاع الذي نمارس فيه نشاطاتنا ؟
3) ما هي مهمتنا أي ما هو الهدف من نشاطاتنا ؟
4) هل نعد النظر في أهدافنا أي هل نعدل من مهمتنا ؟
5) ما هي القيمة أو أهمية من مؤسساتنا في المجتمع ، في حماية البيئة و في الموارد البشرية المتوفرة ؟
5) هل ننتج مجموعة جديدة من منتوجات أي هل نغير من نوعية الإنتاج ؟
6) هل نتخلى عن الإنتاج بعض المنتوجات أي نستبدلها بمنتوجات أخرى ؟
7) هل نعدل بشكل خاص من التكنولوجيا الحالية ؟
8) نعدل من إجراءاتنا في إنتاج السلع ( أو المنتوجات ) أو إجراءات للقيام بالخدمات ؟
8) هل نجري إنفتاح عن طريق الدمج أو الإكتساب ؟
9) ما هي النتائج التي ستترتب عن الإجابة عن أحد الأسئلة المذكورة أعلاه على ( الدولة حاليا و مستقبلا ) وضعية الموارد البشرية المتوفرة حاليا و مستقبلا ؟

من جهته و بالتعاون مع الإدارة العامة للمؤسسة و إدارة الموارد البشرية ، تقوم بإجراء جرد لكفاءات و قدرات العمل و المؤطرين ( المستخدمين ) معا .

و هذا الجرد يرتكز على شروط واجب توافرها في العمال و المستخدمين كالسن ، المستوى العملي و الثقافي ، و المعارف و التجارب أي الخبراء ، مدى مر دودية الإنتاج و درجة الإكتفاء في العمل و إحتياجات مختلف المستخدمين .

و بالإضافة إلى ذلك تقوم بإجراء تحليل لتنظيم العمل و هياكل المكافأة لإدراك الإستبعاد القائم بين سلم الأجور ( سلالم الرتب ) في الداخل و تلك التي تسيطر على سوق العمل لوظائف مماثلة.
سنهيأ نصوص حول المكافأة لمختلف فئات العمال ، و سوف نتبنى واحد منها كإستراتيجية في ميدان المكافأة .

و هذا الجرد سوف يرتكز أيضا على بيان تشغيل المستخدمين ، الغيابات بدون مبررات و درجة خطورة حوادث العمل و إلى غير ذلك .

عرض مثل هذه المؤشرات يعطي مكانة بعد ذلك لدراسة الأسباب الممكنة لحوادث إحدى هذه الظواهر التي لاحظناها .

سوف نتساءل حول سياسات و ممارسات ( أي تطبيقات ) الأعمال في مجال الموارد البشرية

أخيرا سنتطرق إلى بعد المحيط الداخلي و الذي أصبحت لديه أهمية أكثر فأكثر.

في الوقت الذي أصبحت فيه المؤسسة بصدد محاولة الحصول على مستخدمين و نعني بذلك الثقافة أي مجموع التعويضات الرمزية ( العلامات و الرموز ) ، المعتقدات و القيم السارية المفعول و هي متنوعة و مختلفة و تنوع من تصرفات الأشخاص .

و هذه الثقافة في بعض الأحيان تصبح ضغط أي لها قوة سلبية تصعب من المفهوم و من تحقيق الإصلاحات الضرورية في مجال فلسفة التسيير ، الهيكلة التشغيل .

المسؤول عن الموارد البشرية سيحاول أن ينهج جانب من الثقافة الحالية و ستشكل إقتراحات على الإصلاحات الضرورية التي تؤخذ بعين الإعتبار القيم الجديدة ، القيم الواضحة و القابلة للتحسين من قبل مختلف فئات المستخدمين .

و حول هذه النقطة بالذات نجد حاليا في فرنسا ، إعلان عن فكرة ( إنقسام المشروع ) أي ما يعرف ( بتطوير الثقافة ) و نأخذ بعين الإعتبار عدة أمثلة حول المفهوم و إنجاز المشروع . و مثال ذلك المؤلفين 1986 Boyer Et Equilbey قد لاحظا بأنه : "لا يستطيع الحصول على مشروع مؤسسة ما بدون ثقافة أي بدون تشخيص ( أي تقدير ) ثقافي أولي" .

و في سنة 1988 هناك Besseyte Des Hors الذي فصل في وضع لمشروع المؤسسة المهيئة من طرف Le Groupe Entreprise Et Progres بأن : " مشروع المؤسسة هو مجمل الأولويات الإقتصادية و الإجتماعية ، يصبح ملموسا أي ماديا ( أي دستور ) يذهب من بضعة كلمات إلى صفحات ".

الترابط ( التكامل ) بين إستراتيجية المؤسسة و الموارد البشرية : جنبي و تحليل المعلومات حول إمكانيات و ضغوطات المحيط الخارجي و أيضا حول قوات و ضعف المحيط الداخلي الذي يسمح بإعداد مختلف Scenorios فيما يخص لخدماتها .

في هذه المرحلة من التخطيط ، في وقت إختيار إستراتيجية من بين الإختيارات الإصلاحية ، ضرورة إيجاد تجانس بين إستراتيجية المؤسسة و إستراتيجية تسيير الموارد البشرية .

حول هذه النقطة ، فإن النموذج المقترح المبين لشكل التجانس لا يجب أن يكون أحدهما أكثر أو أقل من الآخر و نعني بذلك خلق نوع من الإنسجام و التوافق بين نمطين من الإستراتيجية أي أن هناك ترابط بينهما خاصة وقت صياغتها ( أي تقدمها ) و تشغيلها ( تنفيذها ) .

إذن يجب أن نؤخذ بعين الإعتبار الحالات التي يتم فيها إعادة النظر و التسوية لإستراتيجية المؤسسة ، إذا كان على صيغة الموارد البشرية ، فإن مثل هذه الإستراتيجية أو تلك يجب أن تجنب ( ترجح ) بالنظر إلى متطلبات المحيط .

و هذا يبين في نموذجنا ، وجود خطوط بنقط ( أي رسوم ) ترمز ( تعبر ) عن السير المزدوج لمعلومات ( إستراتيجية المؤسسة ) ( إستراتيجية الموارد البشرية ) و العكس بالعكس .

مثلا : المؤسسة التي تجري بسرعة تنويع لمنتوجاتها سواءا كان ذلك لسوق المعتمد (الموجود) أو لسوق جديد يصف تصرف عليها أن تتأكد من حيازتها وضع عمل = Dra gnostique Mise En Œuvre

إستراتيجية التخطيط لتسيير الموارد البشرية : ولو لمدى قصير على الموارد البشرية الكافية عددا وكفاءة لكي توصل هذه الإستراتيجية وإلا تفرض تسوية بخصوص تقديم التنفيذ.

الإستراتيجيات والمخططات الناجمة عن النموذج : التحليل الإقتصادية والإجتماعية للمحيط الخارجي والداخلي للمؤسسة ينص على تقديم إستراتيجيات المؤسسة وتسيير الموارد البشرية بخصوص الأهداف والوسائل وأيضا الإختبار العملي.

بمجرد أن تصبح هذه المعلومة معرفة ، فإن المرحلة النهائية لتخطيط الموارد البشرية تقوم على إعداد مخططات للموارد البشرية وللتعرف على طبيعة هذه المخططات.
أي وضع برامج للنشاطات والأعمال التي تساهم في تحقيق إتجاهات إستراتيجية.

وفي هذا الموضوع ، لتأهيل طبيعة هذه المخططات للنشر ، فإننا نحتفظ بتصنيف Guern Et Wils 1989 وتحصلنا عليه في مجلة أي وجدنا مستندات (وثائق ) حول الموضوع.

وقد أبصرا (أي Gurerin Et Wils) أي لاحظا بأن هناك 3 أنواع من مخططات الموارد البشرية.
1- مخطط الإطارات والمستخدمين.
2- مخطط الفعلي (الحقيقي).
3- المخططات الإجتماعية.

لكل واحد من هذه المخططات منافذ مختلفة ، في المخطط الأول الخاص بالإطارات و المستخدمين يوجد به مخطط إستبدال المستخدمين ، الإنابة ، التنمية (التطور) ، التوظيف وتجنيد المستخدمين.

والمخطط التالي والذي يمثل الذي يمثل مخطط التكوين ، التقييم ، بدل النشاط ، التخفيض وأخيرا في المخطط الإجتماعي يجيب إلى مخططات خاصة بنشاطات إيجابية كإدماج فئة المعاقين و حتى الفرنسية أي اللغة الفرنسية في المؤسسة.

في آخر هذا الفصل تمنح رواتب خاصة للتخطيط الخاص بالعاملين رغم الإختلاف وطابعهم العملي ، مثل هذه المخططات تهدف إلى إيجاد التوازن ليس فقط من الجانب الكمي ولكن أيضا من الجانب النوعي لإحتياجات المؤسسة والموارد البشرية أي وضع اليد العاملة تحت تصرفها.

لتوضيح كيفية تسيير هذا النموذج والذي قمنا بتقديمه ، لدينا أعمال Porter السنة (1986) والتي تدرس إستراتيجيات "إمتياز المنافسة" والتجانس بين أعمال الموارد البشرية وهذه الإستراتيجيات.

سوف نعتني بتوضيح تغيرات الثقافة الخاصة بالمؤسسة وعلاقتها مع إختيار الأنشطة في تسيير الموارد البشرية.

إستراتيجية التحكم عن طريق تخفيض الثمن : المؤسسة التي ستكرس لنفسها " إمتياز المنافسة " يجب أن تحرص على تخفيض الثمن خاصة أجور اليد العاملة ، سيختار توجه أكثر تركيز على الرقابة مدعم بثقافة المؤسسة أكثر تشددا ويتميز بالبيروقراطية.

وهذا التوجه يشتمل على مركزية أخذ القرارات ، تعدد متخدي القرارات أي تعدد مستويات السلطة وتحديد صارم للمسؤوليات والسلطات ، كل هذا ينعكس على الأنشطة . مثلا : في ميدان الهيكل (التجهيز) سنوازي بين مطالب صريحة خاصة بالوظائف ونقوم بالترقية بالنظر إلى الأقدمية وفي مجال المكافأة ، الإشارة توضع على التحفيز ، على القيام بعمل ما (بئر).

وفي مجال علاقات العمل نبحث دوما على إبقاء نقابة العمال بعيدا.

إستراتيجية التحكم بالنوعية : الوضعية ستكون مختلفة نوعا ما في حالة ما إذا كانت المؤسسة تريد أن تكتسب إمتياز المنافسة وذلك بإستعانة بإختيارات تعبر عن إستراتيجية التحكم بالكيف.

في هذه الحالة التوجه الأساسي يجب أن يكون مبني على إلتزامات ومشاركة فئات المستخدمين ، بوضع الشروط لأكبر تعبير عن الأفكار والأحاسيس حول نفس أماكن العمل.
الأجور نستطيع التعبير عنها إما في وقت إتخاذ القرارات التي تخصها وإما وقت تنفيذ العمل.
وإلى جانب الإختيارات في هذا المجال ، قد نلجأ أيضا إلى الإستفادة من الكفاءات في تأدية المهام أكثر من المهارات في نظام الصرف.

وبالنظر إلى الأعمال التي تتناسق مع إستراتيجية التحكم بنوعية الموارد البشرية فإن المؤسسة على قدم إعداد ترقية الفئات وفئات ذات كفاءة ونوعية (أي حلقة النوعية).

من أجل ذلك ستولي عناية خاصة بالمستخدم ولكي نتحقق من أنه يمتلك المؤهلات اللازمة للمنافسة والعمل الجماعي ، المعارف والكفاءات الضرورية للمدارس، حل المشاكل اليومية التي كانت آنفا تتعلق فقط بإطارات المستخدمين.

بناءا على التأهيل والعلاقات بين المستخدمين وفي حل المشاكل لديه أهمية ويتطلب ختم إضافة التي نتناولها لتحسين لنوعية الإنتاج.

المؤسسة عند الحاجة بإمكانها تجنيد مستخدمين حدد وهذا بعد مراجعة الشروط المتطلبة فيه كي تدخل الكفاءات الضرورية لتحسين النوعية وهذا ما يعطل من الإزدياد السريع لقيم التكوين ، وهذا على المدى الطويل.

إستراتيجية التحكم عن طريق التجديد : المؤسسة التي تريد الحصول على إمتياز المنافسة ، بإختيارها لإستراتيجية التحكم بالتجديد ، نستطيع إستعمال التوجهات والأعمال التي تشبه تقريبا تلك المستعملة في إستراتيجية التحكم بتحسين النوعية.
التوجه الأساسي الذي يتناسب مع المؤسسة الجدو المرتكزون على تجديد الإنتاج و إجراءات الصنع ، وهذا بمشاركة أي تعهدات مختلف فئات المستخدمين.

مثل : هذا التعهد يمكن أن يساعد كثيرا بوضع تحت التصرف بنية تنظيمية تتضمن أقل مستويات السلطة وشبكة من التغيرات ، عملا بالصلة الوثيقة بين الواحد والآخر.

الإصلاحات البسيطة تساعد كثيرا على الإتصالات الأفقية بين الأشخاص من مختلف التخصصات والخدمات وبين الإعلام الآلي الضخم لعمل المكتب والخدمات.
موازاتنا لذلك علينا إيجاد نصوص تساعد على الإتصالات العمومية.

وجود التجانس بين إستراتيجية التجديد والتوجه الأساسي لتسيير الموارد البشرية الجد ومرتكزة على التعهدات أي الإلتزامات وأعمال الموارد البشرية ، يتميز بالخصائص التالية :
1- تحويل مناصب العمل والذي يسمح بتعدد التكافؤ أي كثرة القيم.
2- تشكيل فرق العمل.
3- الأعمال التقديرية المرتكزة على المبادرة والإبداع.

الإطارات العليا يجب عليهم تبني أسلوب مراقبة الأعمال بشكل يصرح الخطأ ويكافئ النجاحات، تجند وإختيار المستخدمين خاصة المستخدمين المختصين يجب عليهم تغطية جدول الكفاءات (الخبرات) والأعمال.

ويجب إلى جانب ذلك إعادة التفكير في أعمال المكافأة بشكل يشير ويشجع على أفكار جديدة وجعلها ملموسة عند تحسين الإنتاج وتطوير الصنع.

6-4 التسيير الإحتياطي الفعلي : نستعرض هنا خطوة حول تقدير الفعلي ، وهو سهل التبني وهذا حسب الأوضاع التي تواجهها المؤسسات بصفة عامة.

التحليل الإقتصادية والإجتماعية للمحيط الخارجي والداخلي للمؤسسة تعد قبل المعلومات والتي تسمح للإدارة بالتعرف على المهمة والأهداف العامة والسطحية للمؤسسة وحتى الوسائل المادية ، المالية والبشرية الضرورية لتجسيدها.

هذه الأهداف والوسائل هي معروفة في المخططات الإستراتيجية للمؤسسة وتنعكس في إختيار أعمال الإكتساب (التملك) ، التطور والمحافظة على الموارد البشرية.

لجلب أكبر دقة في إعداد مخططات الموارد البشرية ، نقترح مسعى خاص بالتسيير للإحتياطي الفعلي أي الخاص بالعمال ، هذه الخطوة ترتكز على وضع بتقديرات بنوعية والكمية للعمال والذي نتحصل عليه في مدى قصير.

التسيير الإحتياطي الفعلي للعمال يتمثل إذن في تطور هوية الحاجيات المستقبلية للمؤسسة في ميدان الكفاءة وهذا لتغطية جدول المناصب (الأعمال) التي تحتفظ بها (أي موجودة) أو التي تنشئها.
حين إذن يتوجه المسؤول إلى كل من مديرية الخدمات ومسؤولي الوحدات الإدارية التي تحتويها من أجل معرفة الهيكلة الحالية لمختلف الوظائف.

فالمسؤول سوف يهتم بعرض كل المؤشرات الخاصة من أجل تسهيل التنبؤات التي تطرق إليها والوصول إلى معلومة قائمة على أساس حسابات متجانسة وصحيحة في آن واحد.

هناك إختلافات كبيرة بين الوحدات العملية وتخص إنتاج وتوفير الخدمات والوحدات الوظيفة.

(وتخص قطاع التموين ، المحاسبة والموارد البشرية والعلاقات العامة والبحث و التنمية).

هناك مؤشرات عديدة تستعمل في هذا الإطار على حساب معطيات حالية ، ويتم تقييمها مستقبلا :
تدعى هذه الأخيرة بالأرصدة.

مثال : تنتج مؤسسة وتعرض في السوق 5000.000 لترات من الطلاء سنويا ، تحتوي على يد عاملة تقدر بـ 500 عامل مختصة في الإنتاج فعدها يقدر برصيد إنتاج ، هذه المؤسسة سنويا بـ 10.000 لترات بالنسبة لكل قطاع وأن المؤسسة تنتج 5 أيام و 8 ساعات في اليوم.

يستعمل هذا المثال كمؤشر وهو رصيد الإنتاجية والهدف منه هو معرفة عدد المناصب التي يحتويها أي مؤسسة بالإعتماد على المستوى أو قيمة الإنتاج أيضا على قيمة المبيعات المتعلقة بالعمل السنوي لكل منصب.







آخر تعديل yacine414 2011-05-07 في 16:23.
قديم 2011-05-07, 16:23   رقم المشاركة : 15
معلومات العضو
yacine414
عضو مميّز
 
إحصائية العضو









yacine414 غير متواجد حالياً


B10 تابع

بعد وصول مختلف مسؤولي الوحدات الفعالة إلى معلومة صحيحة يقوم مسؤول التخطيط بتقييمها والإطلاع عليها وهذا من أجل معرفة عدد المناصب الخاصة والحقيقة التي يجب أن تحتويها المؤسسة خلال فترة معينة.

تعد هذه المناصب غير مشغولة حاليا والتي تخلق مستقبلا.

الإحتمالات المتواجدة في الموارد البشرية : بعد معرفة عدد المناصب اللازمة التي تحتويها أية مؤسسة في فترة ما على حسب مخططها ، يلجأ مسؤول التخطيط إلى تقديم نجاعة وجدية محمل العمال بالنسبة لعددهم مدى فعاليتهم في التسيير الجديد للمؤسسة.

قبل معرفة عدد الأشخاص المخصص لخدمة المؤسسة يجب تقييم جرد الموارد البشرية الحالية على حسب :
- السن.
- الخبرة.
- الجنس.
- المستوى الدراسي ، والمناصب المتشتغلة.
- الطاقة (والإعتماد على أساس النتائج المتحصل عليها من اللايرات).
- الإحتمالات المقدرة بالخبرة العملية.
- يجب أيضا تقييم معدل الدورات الحالي للعمال وهو نوعان (معدل الدوران الداخلي ومعدل الدوران الخارجي) الأول يتمثل في مجموع المدخولات والمخروجات للعمال.

مثال : لفائدة التحويل ، الترقية أو العكس.
أما الثاني فهو يتمثل في مئوية العمال الذي يغادر المنظمة خلال فترة ما.

والمقياس الجاري لهذا هو كالتالي :

عدد الخروج خلال الفترة
معدل : عدد العمال في أول الفترة

عدد العمال في أول الفترة
2

أما دورات هيئة المستخدمين ينتمي إلى إحدى النقط التالية :
- الذهاب الإرادي.
- الطرد.
- التقاعد أو ما قبل التقاعد.
- الوفاة.
- التغيب على حالة مرض (لمدة طويلة).

أخيرا فإن معدل الدوران الإجمالي يتوقف على السن ، الجنس، صنف العمل، عدد سنين ، الخبرة.
فلهذه المعلومة أهمية كبيرة يستطيع بها مسؤول التخطيط تنبؤ العمال المختص بتحقيق تنظيم كامل في المؤسسة وهذا في فترة معينة.

هناك مختلف أنواع جداول تغيرات العمال والتي تحتوي على تمثيل بسيط يقوم على متوسط معدل دوران.

من أجل التأكد من صحة هذا المعدل يجب تقسيم أصناف المناصب إلى مناصب أخرى أصغر ، أيضا يستعمل هذا المعدل على حساب عدد سنين الخبرة (الخدمة) وليس على متوسط معدل الصنف.
فالأشخاص الذين هم في بداية التوظيف أو وظفوا حاليا يمثلون عامة معدل دوران مختلف وأكبر تماما على المعدل الذي يمثل عدد سنين خبرة كبيرة.

تقييم الإختلال (عدم التوازن) : هذه المرحلة تتمثل في معرفة عدد المناصب المحتملة لكل أصناف الخدمات وهذا بأخذ بعين الإعتبار ضروريات هذه المناصب وهذا لفترة معينة إلى هذا لفترة معينة إضافة إلى هذا عدد العاملين الموجودين أي العامل الذي تعتمد عليه المؤسسة في نفس الفترة.

ستقدم جولا يحتوي على عملية إسقاط العمال لتبيين الإمتثال أصناف العمل مصنفون على حساب سلم متصاعد مسيرا لعدد المناصب المحتملة وعدد العمال الذين سوف يشغلوها.
على يمين الجدول هناك خانة تدل على إحتلال الفائض أو عجز.

الجدول (2.4) يمثل عجز أو نقص لـ 62 شخصا ، مقسمون على حسب مختلف أصناف العمل.
بعد 3 سنوات ، تم ترقية 4 إيطارات في مناصب تتطلب مسؤولية كبيرة ، 7 عمال خبراء. في حالة ما إذا ظهر عجز معتبر في إحدى أنواع الإستخدامات فإن هناك عدة حلول ، وهذا ما يعطينا فرصة الإختيار فيما بينها أو إعتبار الأسبقية في إختيار الحل. نستطيع وضع برنامج توضيف أو إنتقاء حصص ، حسب وجود أو ندرة اليد العاملة في سوق العمل خارج المؤسسة . وتجنب أيضا البحث عن الدوافع الحقيقية لمعدل (أو نسبة) الدوران لمباشرة برنامج عمل من أجل الإحتفاظ بأكبر عدد ممكن من العمال. في الواقع ، الأشخاص الذين كونتهم المؤسسة لديهم قيمة أكبر بحيث أنهم بمقدورهم شغر أي منصب في المؤسسة غير ذلك الذي كانوا يشفرونه قبل ترك المؤسسة.

مخططات العمال : إن إنشاء مخططات العمال يهدف إلى تحقيق أحد السيناريوهات الممكنة من أجل تخفيض الفائض العمالي أو مواجهة العجز بإعتبار : الأسبقية ، الأهداف وبرامج العمل.

وهذه المخططات تحدد الخطوط العريضة لما تريد المؤسسة القيام به و بالموازاة مع ذلك تحدد .
وسائل وضع برامج العمل التالية :
- برنامج التوظيف الخارجي و الداخلي .
- برنامج إنتقاء بإستعمال الوسائل معروفة و الإهتمام بأنواع العمال .
- برنامج تقييم النتائج من أجل تقرير مواصلة العمال لمهامهم ، أو تغييرهم أو تخفيض رتبهم .
- برنامج تكوين قصد تطوير معارف مختلفة أنواع العمال و تأهيلهم .
- برنامج خلق وسط عمل جيد لرفع نوعية المعيشة في العمل تأمين الإستقرار النسبي للعمال .
- برنامج تحسين علاقات العمل لتسهيل تطبيق و تحديد الإتفاقات الجماعية في المؤسسات المتواجدة بها نقابات .
- برنامج ضبط الأجور بدلالة مواصفات المهام ، و إذا إقتضى الأمر ، بدلالة النتائج الحالية أو مردودية العمليات .
- برنامج الصحة و الأمن في العمل حسب درجة و شكل مشاركة العمال ، حسب المساعدة الشخصية التي تقترح المؤسسة تقديمها ، و أيضا حسب الإعلام الإقتصادي ، المالي و التكنولوجي … إلخ .
































المادة : المناجمنت.
الدفعة : ضباط الشرطة داخليين.
رقم الدرس : 15
المحاسبة العينية
La Comptabilité Matière

المحاسبة هي لغة الأعمال لأنها تقوم بقياس وتوصيل المعلومات المالية التي تعكس أداء المشروعات وتبين مراكزها المالية ، وتحتاج كثير من الجهات والأفراد إلى هذه المعلومات لإستخدامها في إتخاذ كثير من القرارات مثل قرارات الإستثمار والقروض ، وتعتبر البيانات المحاسبية جوهر عملية إتخاذ القرارات في جميع مستويات الإقتصاد القومي ، فالمستثمر يحتاج إليها لإتخاذ قرار الإستثمار، والبنك يحتاج إليها لإتخاذ قرار القروض ، والمورد يحتاج إليها لتقرير منح الائتمان ، ورجل الضرائب يحتاج إليها لتحديد وعاء الضريبة ، والعمال ومنظماتهم يحتاجون إليها للوقوف على المراكز المالية للمنشآت التي يعملون فيها ، تحديد أرباحها ، كما تحتاج الدولة وسلطات الإشراف والرقابة الحكومية إلى البيانات المالية للقيام بوظيفة المتابعة وتقيم آداء المنشآت العاملة في المجتمع ، والتحقق من تنفيذ الخطط والبرامج الموضوعة لتلك الوحدات وتعتبر الإدارة الداخلية في المشروع أهم مستخدم للبيانات المالية ، فهي تستخدم تلك البيانات كأساس لإتخاذ كثير من القرارات وللقيام بوظيفة التخطيط والمتابعة والرقابة وتقييم الأداء.

تعريف المحاسبة وأهدافها : تعرف المحاسبة بأنها عملية تحديد وقياس وتوصيل معلومات إقتصادية يمكن إستخدامها في عملية التقييم وإتخاذ القرارات بواسطة من يستخدمون هذه المعلومات.

وتهدف المحاسبة إلى توفير معلومات مالية عن الوحدات الإقتصادية المختلفة التي تعمل في المجتمع ، والمقصود بالوحدة الإقتصادية التي تسعى المحاسبة إلى توفير معلومات مالية عنها مشروعات الأعمال المختلفة.

وتساعد المعلومات المالية التي توفرها المحاسبة في إتخاذ القرارات الإدارية المختلفة داخل تلك المشروعات ، أي أنها تساعد على القيام بالوظائف الإدارية المختلفة من تخطيط وتنظيم ورقابة ومتابعة وهذا ما يطلق عليه الإستخدامات الداخلية للمعلومات المالية.

إن القيام بعملية التخطيط يحتاج إلى بيانات ، كما أن متابعة الخطة يحتاج إلى بيانات ، ومعظم تلك البيانات يتم توفيرها عن طريق النظام المحاسبة للمشروع.

- المحاسبة العينية : تقوم بمهمة .
- تسجيل حركة العتاد الخاص بالجهة ( La Région ) .
- إصدار و إرسال الوثائق المحاسبية .
- مراقبة التسيير الجهات المستفيدة بالقيام بمراقبة فجائية أو تبادل ملفات ( Stock Magasin ) وملفات IVA المستعملة من طرف المصالح المعنية .

قواعد محاسبة العينية :
1-النصوص التشريعية و التنظيمية : تحدد المواد 4 ، 5 و ما يليها من القانون 16-84 بتاريخ 30 ، 06 ، 1984 المتعلقة بالدومين ( Domaine ) الوطني و المرسوم 131 ، 87 بتاريخ 26 ما ي 1987 شروط و كيفيات إدارة وتسيير الأملاك الخاصة والأملاك العامة للدولة، و تعالج التزامات كل القائمين على أملاك الدولة، و تحدد شروط القيام بأعمال التسيير وإستعمالها.

- المادة 19 من الأمر 133 ، 66 بتاريخ 02 جوان 1966 الخاص بالقانون العام للوظيف العمومي، يذكر بمسؤولية الموظف بصفة عامة.

- القرار الوزاري رقم 1973 – 93 بتاريخ 7 جويلية 1993 المحدد لقواعد محاسبة المواد في الأمن الوطني.

-المسؤولية : حيازة ( القيام على) ملك من أملاك الدولة ينجر عنها بالضرورة قيام المسؤولية في الحفاظ عليه واستعمالاته المبررة ( القانونية ).

بالقابل : يعتبر رؤساء المصالح مسؤولين تجاه حالة الوسائل المادية والبشرية الموضوعة تحت تصرفهم لأجل القيام بالمهام الموكلة لهم في هذا المجال يحدد الأمر: 133 – 66 بتاريخ 02 جوان المتعلق بالقانون الأساسي للوظيف العمومي في مادته 19: "كل موظف مهما كانت رتبة مسؤول عن تطبيق المهام الموكلة إليه، و لا يعفى من المسؤوليات المثولة به إذا قام بالخطأ أحد مرؤوسيه.

لتوضيح هذا المفهوم للمسؤولية فيما يتعلق بتسيير والقيام على : أملاك الدولة ، من الضروري التذكير بمقررات المرسوم رقم 420-57 بتاريخ 29 مارس 1957 المتمم والمعدل بالقانون : 157-62 بتاريخ 21 ديسمبر 1962 المتعلق بمحاسبة المواد في مصالح وزارة الداخلية.

المادة 2 : تهدف محاسبة المواد إلى :
- وصف ( تحديد ) الموجود و حركة ( الدخول والخروج ).
- تحديد المسؤوليات بدقة، على أساس النوعيات المحددة بالإستعانة بوثائق دائمة ووثائق إثبات الحركة (دخول أو خروج).

المادة 10 : محاسبة المواد تتعرض لعمليات حركة العتاد والأشخاص الذين يقوم عليه أو يستعملونه ، و هي : (العمليات) .
- التكلف بالعتاد.
- المحافظة عليه وإستعماله.
- تنفيذ حركة العتاد طبقا لأوامر السلطات، المختصة .
- إعداد (التقارير المكتوبة) و إخطار العصابة .
- جرد الحسابات (Reddition Des Comptes ).

الأشخاص المشاركون في هذه العمليات هم القائمون على العمل و المحاسبون القائم على العمل هو أي شخص يحافظ على أو يستعمل عتاد معين.
- القائمون المكلفون بالحفاظ على العتاد يعتبرون قائمون مودعون .
- القائمون المكلفون بإستعمال العتاد يعتبرون قائمون مستعملون .
- المحاسب هو المكلف بإعداد الوثائق المحاسبية لبلوغ الأهداف المحددة في الفقرة 2 ( Chargé De Centraliser Les Ecritures )

يستطيع نفس الشخص أن يكون قائم على العمل ومحاسب كل شخص يقوم على العتاد أو الحسابات ( وهو غير مسمى ). Sans Titre
يستطيع أن يكون قائم على العمل أومحاسب (حسب الحالة) .

المادة 11 : يمكن أن يكون محل عقوبة تأديبية أو غرامة مالية.
- المحاسب الذي لا يستطيع تبرير دقة حسابة (تقاريره) أو تسهيل (عدم النزاهة أو الإهمال) لقائم بالعمل.
- القائم بالعمل الذي لا يستطيع تقديم العتاد الموجود تحت مسؤولية و لا يستطيع تبرير حالته.

يلحقهما بالعقوبة نفسها اللاحقة بالمحاسب و القائم بالعمل كل شخص تدخل في إدارة أو تنفيذ و مراقبة حركة العتاد.

3)- محاسبة العينية:

مقدمة : القيام على الأملاك المنقولة والثابتة (العقارية) حركتها ، و كذا إستعمالها يحتم إستعمال نظام للتسيير مع المحاسبة المناسبة تعكس الوضعية الحقيقية في كل لحظة ، و تسمح بمتابعة تطور المؤسسة و بالخصوص عندما يكون رأس المال معتبر (كبير) و خاص بالدولة .

للأمن الوطني الذي يحوز على جانب من تراث الدولة ، مسير من طرف DAG نظمت ( أوجدت ) نظام للتسيير على المستوى المركزي، على المستوى الجهوي وعلى المستوى المحلي في كل مصالح الشرطة.

أ)-على المستوى المركزي : يقوم قسم المحاسبة المواد المركزي على مستوى DAG رتب كل حركات المواد ، من حيازتها إلى تحويلها إلى Domaine أووصفها تحت تصرف هيئة مختصة أو تدميرها طبقا للتنظيم المعمول به نظرا لطبيعتها.

ب)-على المستوى الجهوي : نفس العمليات متبعة من طرف قسم متخصص.

ج)- على مستوى القائمين عليها ( المستفيدين ) : هذه المهام موكولة لمكلف بالعتاد أو مجموعة عناصر تتكفل تسييرها حسب أهمية المصلحة (المصالح) تحت مسؤولية المصلحة.

هدف محاسبة العينية: هو إعطاء الوضعية المحددة للعتاد الموجود ووصف حركته و تسهيل مراقبة التسيير و الإستعمال (للعتاد) وأخيرا إخطار المصالح المكلفة بالتوقعات و المخصصات المالية مثل المكلفين بإعداد برامج التوزيع .

















الوثائق المحاسبية :



- الكراس اليومي ـ اليومية. R.J REJISTRE JOURNAL
- وثائق الإثبات. P.J Pièces Justifications
- وثيقة ( كشف ) التحويل. B.M Bulletin de mutation
- سن الإستقبال. B.R bon de réception
- وثيقة ( شهادة) إدارية. C.A Certificat Administratif
- ورقة تحويل أو توزيع B.M.D Bon De Mouvement De Distribution
- ورقة تحويل إيداع. B.M.R Bon De Mouvement De Reversement
- ورقة تغيير الوضعية. B.C.P Bon De Changement De Position
- ورقة خروج التموين. B.C.-F Bon De Sortie De Fourniture
محضر. P-V Procès Verbal
- مستخرج محضر. E.P.V Extrait De Procès Verbal
- إعلان محضر. A.P.V Avis De Procès Verbal
- (طلب) أمر عمل C.T Commande De Travail
- عملية. O.-P Opération






















المادة : المناجمنت
الدفعة : ضباط الشرطة داخليين
الدرس رقم : 16
مختلف أنواع الميزانية

تعريف الميزانية العامة : الميزانية العامة هي تقدير إحتمالي لنفقات الدولة و إيرادتها لمدة زمنية مقبلة تكون عادة سنة ، يتم إعدادها من قبل السلطة التنفيذية و يتم إعتمادها من قبل السلطة التشريعية .

و يتضح من خلال هذا التعريف أن الميزانية العامة تقوم على عنصرين أساسيين هما التقدير و الإعتماد .

أ)-التقدير : و المقصود به أن الميزانية العامة تقوم على أساس وضع تقديرات إحتمالية لتفقات الدولة و إيراداتها ، و يشترط في هذا التقدير أمران :

1- ينبغي أن تكون التقديرات تفصيلية و موضوعية بقدر المستطاع .
2- أن تكون هذه التقديرات موضوعية لفترة مقبلة من الزمن تكون عادة سنة .

فالميزانية تتضمن تقديرات لنفقات الدولة و إيراداتها لسنة مقبلة ، أما الحساب الختامي فهو يشمل النفقات و الإيرادات الفعلية للسنة ذاتها بعد إنقضاءها .

ب-الإعتماد : ويقصد به حق و إختصاص السلطة التشريعية بالموافقة على توقعات السلطة التنفيذية من إيرادات و نفقات عامة ، و ذلك لا يمكن إعتبار التقديرات ميزانية قبل إعتمادها من السلطة التشريعية بل تعتبر مجرد مشروع ميزانية ، و هي تمثل قانونا من حيث الشكل لأنها تصدر من الجهة المختصة بإصدار القوانين في الدولة و لكن ليس من حيث الموضوع .

القواعد الأساسية لتحضير الميزانية العامة : تهدف القواعد إلى جعل الميزانية العامة معبرة تعبيرا صادقا عن نشاط الدولة المالي .

أ-قاعدة السنوية : و هو أن يسري العمل بميزانية الدولة لمدة سنة واحدة ، فالسلطة التنفيذية ملزمة سنويا بالرجوع إلى السلطة التشريعية لطلب الموافقة على مشروع ميزانيتها .

ب-قاعدة الوحدة : و تقضي بأن تدرج جميع إيرادات الدولة و نفقاتها وثيقة واحدة ، و تستند هذه القاعدة إلى مبررين أحدهما مالي و الآخر سياسي ، و هناك بعض الاستثناءات عن هذه القاعدة .

1-الميزانية الغير عادية :ترتبط بوجود نفقات غير عادية مثل : النفقات الاستثمارية أو نفقات الطوارئ كتلك الناتجة عن الحروب ، و التي تغطي في الغالب بإيرادات غير عادية كالقروض و الإصدار النقدي .

3-الميزانيات الملحقة : تعد هذه الميزانيات لبعض المرافق العامة ذات الطابع الإقتصادي و التي لا تتمتع بالشخصية المعنوية المستقلة و لكن الدولة ترى منحها استقلالا ماليا لتحريرها من القيود المالية التي قد تعرقل نشاطها .

ج-قاعدة العمومية : يقصد بها أن تدرج في الموازية العامة جميع الإيرادات العامة و جميع النفقات العامة مهما قل شأنها .

د-قاعدة عدم التخصيص : يقصد بها عدم التخصيص إيراد معين لتغطية و إنما تواجه جميع النفقات العامة بجميع الإيرادات العامة .

و-قاعدة توازن الميزانية : تقضي بضرورة تساوي جملة الإيرادات العامة مع جملة النفقات العامة هذا التوازن قد يكون شكليا و يقصد به أن تغطي كل النفقات المزمع القيام بها بواسطة الإيرادات المزمع القيام بها بواسطة الإيرادات المزمع جبايتها سواء كانت إيرادات عادية أو غير عادية أو ماديا ويقصد به أن تغطي كل النفقات العامة بواسطة الإيرادات العادية فقط بمعنى أنه لا يجوز اللجوء إلى القروض لسد العجز في الميزانية.

النفقات العمومية : إحتل موضوع وطبيعة النفقات العمومية أهمية كبرى في الوقت الحاضر بعد أن تركز الإهتمام في السابق على المبلغين مادامت كل النقات تقريبا ذات طبيعة واحدة إذ يتعلق بالنفقات الضرورية لسير جهاز الدولة التي لا يمكن أن يكون لها كيان بدونها ، أما وقد إتسع دور الدولة أصبح المقام الأول يعطي لمضمون النفقة ، وهكذا إنتقل الإهتمام من البحث عن الإيرادات ، إلى السعي حول عقلنة النفقات ، فرغم بقاء قسم من النفقات العمومية محتفظا بطابعه التقليدي ، حيث لا يقصد بإنجازها إحداث تأثيرات على الوسط الإقتصادي والإجتماعي ، إلى جانبها توسعت نفقات أخرى حيوية وذات تأثيرات إقتصادية وإنعكاسات سياسية وإجتماعية.

نفقات التسيير ونفقات الإستثمار : يميز المشرع بين نفقات التسيير ونفقات الإستثمار.

أ)-نفقات التسيير : وهي تلك النفقات اللازمة لسير جهاز الدولة الإداري كأجور ، الموظفين ، ومصاريف صيانة المباني العمومية ، ولوازم المكاتب...وبالتالي لا تضيف للمجتمع أي مقدرة إنتاجية جديدة بقدر ما تسعى إلى إبقاء الهيكل الموجود يتحرك ، لهذا توزع هذه النفقات حسب الدوائر الوزارية في الميزانية العامة ، وهي تتناسب إلى حد كبير مع دور الدولة المحايد ذلك أنها لا تهدف إلى إحداث أي أثر على الوسط الإقتصادي والإجتماعي وكل ما ينجز عنها يبقى عبارة عن آثار عارضة غير مباشرة ، ولذلك تسمى بالنفقات الإستهلاكية.

تظهر نفقات التسيير في أربعة أبواب وهي : - أعباء الدين العمومي والنفقات المحسوبة من :
- تخصيصات السلطة العمومية.
- النفقات الخاصة بوسائل المصالح.
- التدخلات العمومية.

البابين الأول والثاني يدخلان ضمن الأعباء المشتركة في الميزانية العامة ، يتم تفصيلهما و توزيعهما بمقتضى مرسوم رئاسي ، أما البابين الثالث والرابع فيتعلقان بالدوائر الوزارية ويتم توزيعهما بموجب مراسيم التوزيع ، وهكذا يتفرع الباب إلى أقسام والقسم بدوره يتجزأ إلى فصول حيث يشكل الفصل الوحدة القاعدية والمرجعية الأساسية في توزيع إعتمادات الميزانية ، ونقطة الإرتكاز في المراقبة المالية.

إن تقسيم نفقات التسيير وتوزيعها حسب الوزارات أسلوب قديم ، إذ توجه النفقة إلى الجهة المكلفة بتسيرها بغض النظر عن مضمونها وهذا لا يسمح بتقدير حقيقي لتكاليف الخدمات العمومية ، كما لا يسمح لنا بتقدير واضح لنفقات الإدارة مقارنة بنفقات القطاع الصحي أو القطاع التربوي و الإعانات المختلفة ، إضافة لكون أعباء التسيير متكررة ومتماثلة وتتصف بإزدياد مستمر في حجمها ، وهو ما يشكل إحدى سمات ميزانيات البلدان النامية نظرا للتضخيم المفرط في المصاريف الإدارية و كثرة عدد مستخدمي الدولة.
ونبرز ضمن نفقات التسيير عادة النفقات العسكرية ، التي يعتبرها الفكر المالي من ضمن النفقات غير المنتجة كونها مرتبطة بطبيعة عسكرية غير إقتصادية ، والخدمات المختلفة غير الإستثمارية ، وتظهر نفقات وزارة الدفاع الوطني في المرتبة الثانية ضمن أعباء التسيير بعد وزارة التربية الوطنية ، غير أن مراسيم التوزيع لا تصدربخصوص تفصيل إعتماداتها كما هو الشأن بالنسبة لباقي الدوائر الوزارية ، أما نفقات الإستثمار الخاصة فتبقى سرية.

ب)- نفقات الإستثمار : يتم توزيعها حسب المخطط الإنمائ السنوي ، وتظهر في الجدول (ج) الملحق بقانون المالية حسب القطاعات ، وتتوزع على ثلاثة أبواب :
- الإستثمارات المنقذة من قبل الدولة.
- إعانات الإستثمار الممنوحة من قبل الدولة.
- النفقات الأخرى بالرأسمال.

يسمح التقسيم الوظيفي لنفقات الإستثمار بإعطاء وضوح أكثر لنشاط الدولة الإستثماري ، حيث يظهر الفصل بين نفقات الإستثمار عموما والعمليات بالرأسمال ، ولهذا نلاحظ القطاعات التالية (عشر قطاعات) : المحروقات ، الصناعات المصنعة ، المناجم والطاقة ، الفلاحة والري ، الخدمات المنتجة ، المنشآت الأساسية الإقتصادية والإدارية ، التربية والكوين ، المنشآت الأساسية الإجتماعية الثقافية ، السكن ، المخططات البلدية للتنمية.

بتوزع القطاع إلى قطاعات فرعية ، القطاع الفرعي ينقسم بدوره إلى أنشطة ، ويعتبر النشاط مجال ضمن الإقتصاد الوطني يمكن تعينه بدقة ، ويخضع توزيع الإعتمادات على الفروع والأنشطة إلى الإختصاص التنظيمي.

النفقات الإدارية والنفقات التحويلية :
النفقات الإدارية : أو ما يعرف بالنفقات الحقيقية ، والتي تخصص لتزويد المصالح الإدارية بما تحتاجه من السلع وخدمات ، فهي موجهة للإستهلاك المباشر من طرف الدولة ومؤسساتها كالأجور ، والصيانة ، وشراء المواد المختلفة.

النفقات التحويلية : إذا كانت النفقات الإدارية واضحة وقد سبق شرحها ضمن التسيير ، فإن النفقات التحويلية تتمثل في النفقات الموجهة كإعانات المرضى والعاطلين عن العمل والمعاشات والإعانات المدفوعة لمنتجي بعض السلع والخدمات ، بغرض تشجيع إنتاجها أو تخفيض ثمن بيعها للمستهلك ، وفوائد الدين العمومي ذلك أن النفقات التحويلية تخول القوة الشرائية فيما بين الأفراد وفيما بين الجماعات في إطار إعادة توزيع الدخل الوطني ، ويمكن تصنيف النفقات العمومية التحويلية إلى ثلاثة أنواع : إجتماعية وتوجه لحماية القدرة الشرائية للأفراد ورفع مستواهم المعيشي ، والحماية الإجتماعية لبعض الفئات.

(الطفولة ، الشيخوخة ، البطالة) إقتصادية وتشمل الإعانات المخصصة للمؤسسات أو لدعم المنتوجات لتشجيع إنتاجها ، أو لبعض المواد ذات الإستهلاك الواسع أو النفقات لموجهة لدعم الإنتاج الفني والثقافي ، مالية.






المادة : المناجمنت.
الدفعة : ضباط الشرطة داخليين.
رقم الدرس : 17
اللجان المتساوية الأعضاء

تعريف: هي هيئة إستشارية نص على تأسيسها القانون الأساسي العام للوظيف العمومي.

أنشأت هذه اللجان في كل سلك من أسلاك الموظيفين بهدف محاولة إيجاد توازن بين متطلبات الإدارة (العمل) والمصالح الفردية للموظفين.

صلاحيات هذه اللجان محددة بالمادة 11 الفقرة 2 من المرسوم رقم 59-85 بتاريخ 23-03-1985 المتضمن القانون الأساسي للمؤسسات (الهيئات) والإدارات العمومية ، التي تنص على : " تتطرق لجان الموظفين (المستخدمين) لكل المسائل ذات الطابع الفردي التي تهم الوظفين".

تكوين اللجنة : نصت المادة 3 من المرسوم رقم 10-84 بتاريخ 14/01/1984 المتضمن صلاحيات ، تكوين ، تنظيم وعمل اللجان متساوية الأعضاء على ما يلي : تظم اللجان متساوية الأعضاء بالتساوي ممثلين عن الإدارة وممثلين عن العمال (الموظفين).

تتكون من أعضاء ثابتين وعدد مساوي من الأعضاء الإحتياطيين الذين لا يحق لهم (لا يمكنهم) تولى مقعد في اللجنة إلا لتعويض عضو ثابت (المادة 4 من المرسوم 10-84 سالف الذكر).

يعين ممثلو الإدارة في اللجنة المتساوية الأعضاء بقرار السيد / الوزير أو الوالي المعني في غضون 15 يوما الموالية لإعلان نتائج إنتخاب ممثلي العمال (المادة 7 ، ويتم إنتخابهم وفقا (طقا) للكيفية (الطريقة) المحددة في المرسوم رقم : 11-84 بتاريخ 14-01-1984.

فضلا عن ذلك يحدد المرسوم الوزاري بتاريخ 09.04.1984 يحدد عدد الأعضاء هذه اللجان على أساس عدد أفراد كل جهاز طبقا للجدول :


الأفراد المعنيون ممثلي الإدارة ممثلي الموظفين
عضو دائم مستخلف دائم مستخلف
أقل من 20 فردا 2 2 2 2
من 20 إلى 150 فردا 3 3 3 3
من 150 إلى 500 فردا 4 4 4 4
أكثر من 500 فردا 5 5 5 5

التنظيم : يضم التنظيم الحالي (07) لجان وطنية على المستوى المركزي ، مصلحة أمانة اللجنة متساوية الأعضاء الوطنية ، مديرية الموارد البشرية 04 منها مختصة بكل جهاز (مصلحة ، مديرية) لإطارات الأمن الوطني : أي
1- عميد أول للشرطة.
2- عميد شرطة.
3- محافظي شرطة.
4- ضابط شرطة وضابط شرطة للنظام العمومي.


و 03 مختصة على مستوى الأفراد المرؤوسين (التابعين) من المديريات والمصالح المركزية للمديرية العامة للأمن الوطني وهم كالتالي :

1- محققين شرطة / أعوان النظام العمومي.
2- محققين رئيسين للشرطة / حافظ النظام العمومي.
3- مفتش الشرطة / حافظ أول للنظام العمومي.

من جهة أخرى الأفراد العاملون في المصالح الخارجية للمديرية العامة للأمن الوطني يتبعون إختصاص اللجان المؤسسة على مستوى هذه المصالح العاملة على مستوى الهيئات التالية :
1- أمن الولايات.
2- أمن الدوائر التابعة لأمن ولاية الجزائر.
3- مصالح شرطة الحدود.
4- المصالح الجهوية للمالية والتجهيز.
5- الوحدات الجهوية للأمن.
6- مدارس الشرطة.
7- المصالح الجهوية للإتصالات.
8- المصلحة الجهوية لمكافحة الإتجار الممنوع بالمخدرات (تلمسان).
9- المعهد الوطني للشرطة الجنائية (سحاولة).
10- مصلحة الحماية والأمن.

من ناحية أخرى طبقا للمادة 13 من المرسوم 59-85 على تأسيس لجنة وطنية للطعون تباشر مهامها لدى أمانة اللجنة الوطنية المتساوية الأعضاء مدير الموارد البشرية بما نصه "تنشأ على مستوى كل دائرة وزارية وكذا كل ولاية لجنة للطعون ، يرأسها الوزير أو الوالي أو ممثلين عنهما" أما فيما يخص الأعوان الشبهيين للمديرية العامة للأمن الوطني ، فتوجد نصوص متشابهة تنظمها ، توجد 07 لجان هي :
03 على المستوى المركزي تخص الوظائف ، الهيئات ، الأقسام (LES CORPS) التقنية، الإدارية.

والممارسين الطبيين وشبه الطبيين،

04 على المستوى الجهوي تخص أقسام العاملين المهنيين وسائقي السيارات والآليات هذه الهيئة أو الأقسام منشأة (موزعة) (متفوقة) كما يلي :
1- لجنة إدارية متساوية الأعضاء على مستوى SCPN/DRH أو (أمانة اللجنة المتساوية الأعضاء الوطنية / مديرية الموارد البشرية)
2- لجنة إدارية متساوية الأعضاء على مستوى SRFE/ORAN
3- لجنة إدارية متساوية الأعضاء على مستوى SRFE/CONSTANTINE
4- لجنة إدارية متساوية الأعضاء على مستوى SRFE/OUARGLA
المصلحة الجهوية للمالية والتجهيز : SRFE Service Régional De Financement Et D’équipement

بالنسبة للطعون هناك لجنة على المستوى المركزي خاصة بجميع الأعوان الشبهيين .

عمل اللجان متساوية الأعضاء : تظم اللجان متساوية الأعضاء أمانة ديوان موضوعة تحت تصرف (إشراف) السيد / مدير الموارد البشرية تأسست بالقرار رقم /SN/DAG/SEL915 بتاريخ 24.09.1991 المتعلق بالمهام والإمتيازات والصلاحيات سارية المفعول في هذا السياق للمفتشية العامة للأمن الوطني.

أمانة (الديوان) اللجنة الوطنية تقوم بالمهام الآتية :
- السهر على تطبيق النصوص المعمول بها والمتعلقة خصوصا بقانون التأديب والسلوك للأمن الوطني ، الإختصاصات والصلاحيات ، التكوين (التركيب) وكذا تنظيم وعمل (سير) اللجان المتساوية الأعضاء واللجنة الوطنية للطعون.
- السهر على تكوين وحسن سير اللجان المتساوية الأعضاء المشكلة لدى مصالح المديرية العامة
للأمن الوطني.
- ضمان أمانة سير اللجان الوطنية للتأديب وقضايا الموظفين واللجنة الوطنية للطعون.

لجنة التأديب الوطنية : في حالة قضية تأديبية ضد موظف ، تحضر (تشغل مقعدا) اللجنة المتساوية الأعضاء مقعدا في المجلس التأديبي عندما تخطر لإعطاء رأيها حول إقتراح تسليط عقوبة من الدرجة الثالثة على الموظف.
- إذا لم يلق رأي (إقتراح) اللجنة المتساوية الأعضاء موافقة الإدارة نستطيع هذه الأخيرة إيداع طعن لدى اللجنة لهذا الغرض.
- بالمقابل يتمتع الموظف المسلطة عليه العقوبة بحق الطعن لدى نفس اللجنة.

تكوين ملف تأديبي : تكوين ملف تأديبي ضد موظف هو حق كل مسؤول يود إحالة أحد موظفيه الذي إرتكب خطأ على هيئة تأديبية.

ويقوم متبعا الطريقة القانونية بإعداد وتحضير كل العناصر المؤسسة للخطأ المرتكب وكذا درجة الخطورة ، مدعوما عند الإقتضاء بالظروف المشددة أو المخففة.
يتكون الملف التأديبي بالضرورة كما هو موضح في النصوص من :

1- تقرير الموظف الذي عاين الخطأ المرتكب ، يتضمن هذا التقرير وصفا للخطأ مماثلا لما هو موجود في قانون التأديب والسلوك ، موضحا درجة خطورة الفعل والخطأ.
2- محضر سماع الموظف المعني ، والذي يعد طبقا لأحكام المادة 63 من المرسوم رقم : 302.82 بتاريخ : 11.09.1982 الذي ينص على أنه : "لا توقع العقوبة إلا بعد سماع الموظف إلا في حالة عدم المثول الملاحظ صراحة (قانونا ، شرعا).
3- محضر سماع الشاهد ، وعند الإقتصاء محضر مواجهة.
4- وثيقة العقوبة مؤشرة كما ينبغي من طرف رؤسائه.
5- تقرير رئيس المصلحة الذي يشكل إتهام مبدئي توجيه التهمة.
6- كل وثيقة تدعم وتوضح قضية الموظف محل النظر.
7- كشف النقاط للثلاث سنوات الأخيرة بالنسبة للإطارات (من ضابط شرطة إلى عميد أول للشرطة).
8- تقرير الطبيب النفسي للموظف المعني في حالة الأخطاء المتعلقة بإستعمال سلاح المصلحة خارج الحالات المنصوص عليها قانونا.
9- البطاقة التحليلية La Fiche D’analyse للموظف.



اللجنة الوطنية للطعون : حسب أحكام قانون التأديب والسلوك (طبعة 1999) ، وأحكام المنشور رقم SN/DPFP/SECT /556 بتاريخ 21-07-1993 من إختصاص اللجنة للطعون معرفة القرارات التأديبية من الدرجة الثالثة المتخذة من طرف اللجنة الإدارية المتساوية الأعضاء الوطنية أو المحلية والتي هي (لقرارات التأديبية المتخذة).

1- تحويل الإجباري (حسب الأوامر).
2- الشطب من جدول الترقية.
3- الإنزال في الرتبة – تنزيل الرتبة.
4- الشطب من قائمة المستخدمين.
5- العزل.
6- وكذا الطعون بالتشديد المقدمة من طرف الإدارة.

بالنسبة لإرسالية لجان الطعون فإنها تتناول ، تطبق ، تؤخذ بعين الإعتبار، تنفذ في أجل 15 يوما سواء من طرف الإدارة أو من طرف المعنيين أنفسهم.

تكوين ملف الطعن : ملف الطعن في العقوبة من الدرجة الثالثة ، المقترح من طرف اللجنة الإدارية متساوية الأعضاء (CAP) أو (CND) يتضمن بالضرورة.
1- طلب المعني.
2- محضر تبليغ العقوبة.
3- محضر جلسة علامة كل عناصر الملف التأديبي المدروس إبتداء (سابقا).

اللجنة الوطنية لشؤون الموظفين : تستشار اللجنة الوطنية لشؤون الموظفين في كل المسائل الفردية (الخاصة) المتعلقة بالمسار المهني وهي :
1- الترقية الإستثنائية.
2- إسناد (زيادة) درجة échelon
3- إحالة على الإستيداع Mise En Disponibilité
4- إستقالة.
5- تغيير التحقيقي.
6- مسح العقوبة.
7- مراجعة الوضعية الإدارية (طعن ضد التحويل لسبب ضرورة المصلحة).
8- إعتراض على النفقة السنوية.
9- التشبت.
10- تمديد فترة التربص.
11- الرجوع إلى المنصب الأصلي.
12- الترقية.
13- توقيف عن التربص السبب عدم القدرة أو السبب آخر 14 إعادة الإدماج.

سير عمل اللجان : أمانة اللجان تضمن سير مختلف المراحل حتى حوصلة (إيجاد نتيجة) للقضايا التي تتابعها.


قبل الحضور (المثول) الجلسة : كفقد ملاءمة الملف (تعقد كل عناصر الملف وقانونية ).
- خلاصة الملف التأديبي (حصيلة الملف التأديبي) SNR+CND
- تحليل الملف الإداري.
- إستدعاء الحضور (CNR -CND .
- إستدعاء الأعضاء (إدارة + عمال).
- جدول الأعمال.

خلاصة الجلسة :
- تفقد النصاب من طرف الرئيس.
- إفتتاح الجلسة وطرح أول قضية.
- تعطى الكلمة من الرئيس للمقرر الذي يعد عرض القضية أيعلم المجلس بالتكييف المقترح
والعقوبة المقترحة.
- المعني بالأمر يقدم توضيحات ويجب على الأسئلة والتي تطرح عليه من طرف أعضاء
المجلس.
- في نهاية الجلسة (النقائ) المعني بالأمر ينسحب من القاعة ليسمح للأعضاء بالمداولة وإقرار
مقترح العقوبة.
- يستدعي المعني بالأمر بعد المداولة ليسمع من طرف الرئيس العقوبة المقترحة .

بعد الجلسة :
- يحضى رئيس الجلسة والأعضاء والمقرر محضر سير الجلسة.
- تبليغ المعني بالعقوبة ، وتكون واضحة أجل الطعن.
- نقل الملف إلى مديرية العمل التي قد تطعن للتشديد ، يحول هذا الملف في النهاية إلى مديرية الموارد البشرية / مصلحة أمانة اللجان متساوية الأعضاء الوطنية لتفقد الناحية التنظيمية من جهة وتنفيذ القرار من جهة أخرى.




















المادة : المناجمنت.
الدفعة : ضباط الشرطة داخليين.
رقم الدرس : 18
المنازعات

المقدمة : المنازعات هي الجهة الإدارية المكلفة بتسيير القضايا التي تتطلب المتابعة الجزائرية والقضايا الخاصة لموظفي الأمن الوطني ومصالح المديرية العامة للأمن الوطني ، سواء تعلقت بالنزاعات القائمة حول العقارات ، المنقولات المساس بالشخصيات والقادة أو الإهانات وغيرها.

تعريف المنازعات : هي الخصومة ، كما تعرف بقسم القضايا :
I- الشؤون القضائية والإدارية Affaires Juridiques
تكمن في معالجة كل القضايا ذات نزاع متورط فيها موظفي الأمن الوطني بصفتهم ضحايا أو متسببين في هذه القضايا وهذا خلال قيام مهامهم اليومية كما تعالج وتتابع القضايا الجزائية على مستوى الجهات القضائية وتسيير الطلبات الطعن الإدارية المقدمة من طرف موظفين الأمن الوطني أو الطرف الآخر.

أ)- القضايا الجزائية : Affaire Pénale
تسيير الملفات قضايا موجودة على مستوى المحاكم مثل القتل العمدي أو الغير العمدي بالسلاح الناري ، كمحاولة القتل ، الإهانات والشتم التي ترتكب ضد موظفي الشرطة ، وحوادث جسمية مميتة ، كما تسنق جل الأعمال مع الوكالة القضائية للخزينة التي تتولى تعيين المحامين للدفاع عن مصالح المديرية وأخيرا ، تصدر سندات تنفيذية ومقررات التعويض لتغطية أتعاب المحامين وكذلك تعويضات لفائدة الطرف الآخر بواسطة مقرر تعويض يمضيى ويختم من طرف سيد المدير الموارد البشرية.

ب)- قضايا الإدارية والمدنية : Affaires Administratives Et Civiles
تسيير نزاعات المديرية العامة للأمن الوطني مع الطرف الآخر ، يتمثل في أشخاص معنويين أو طبيعيين ، وكذلك إدارة عقارات الأمن الوطني كإستغلال غير الشرعي للسكنات الوظيفية ودراسة الطعون الصادرة عن موظفي الأمن الوطني المطرودين أو لخواص شأن القتل أو الجرح بالسلاح الناري ومن حوادث المرور الجسمية مقترفة من طرف موظفي الأمن الوطني.

ج)- حوادث المرور المادية مع الغير : تتولى مهمة تسيير قضايا حوادث المرور المادية بين مركبات الأمن الوطني مع المركبات الخاصة عبر كامل التراب الوطني (48 ولاية).

ملفات هذه الحوادث تشكل فيها ملفات وترسل إلى الولاية التي تنتمي إليها المركبة الإدارية وهذا طبقا لأحكام المرسوم 68-29- المؤرخ في 01/02/68 الذي يحمد المسؤولية المدنية للدولة ، للإشارة أن م.ع.أ.و لاتؤمن سيادتها لدى شركة التأمين فإذا كانت تكاليف الإصلاح مركبات الخاصة أقل أو تساوي 5000 د.ج ، فإن مصلحة المنازعات للولاية المعنية هي التي تتولى بتعويض الطرف المدني ، فإذا كانت أكثر من 5000 د.ج فيعاد الملف إلى مصالح المنازعات للأمن الوطني قصد القيام بإجراءات التعويض لصالح الغير وذلك تسليمه أمر بالدفع يصرف في الخزينة العامة أو الخزائن الولائية الأخرى.


كما تقوم بإجراء عملية الخصم على رواية موظفي الأمن الوطني المتسببين في الحوادث وهذا بعد مثولهم أمام اللجان المحلية أو الوطنية المتساوية الأعضاء.


II حوادث العمل : Accidents De Travail
تتولى بسير قضايا خاصة بحوادث الجسدية للعمل بشتى أنواعه.
أ)- جرحى وضحايا الإرهاب Blesses Victimes Du Terrorisme
تتكفل معالجة ملفات موظفي الشرطة المعطوبين خلال عمليات الإرهابية ، كما تعد شهادات إعتراف لصفة ضحية الإرهاب ، مع العلم أن جرح ضحية الإرهاب يستفيد من نسبة مئوية تمنح له من طرف CNAS الصندوق الوطني للضمان الإجتماعي وفي نفس الوقت يستفيد من نسبة مئوية أخرى على شكل منحة توزع عليه من طرف المديرية العامة للأمن الوطني بالإضافة إلى راتبه الشهري.

ب)- جرحى الخطأ بالسلاح الناري : تسير ملفات الموظفين المعطوبين بطلقات نارية عن خطأ أو أثناء تأدية مهامهم بعض الضحايا من جراء هذه الحوادث الجسمية يستفدون من منحة الدخل أو المعاش ، تعطى من طرف CNAS الصندوق الوطني للضمان الإجتماعي ، منحة مع تحديد قيمة الحجز IPP تسمى بنسبة الربع.

ج)- الحوادث الجسمية المتنوعة :
تتمثل في حوادث المرور الجسمية ، الحرق ، الضرب والجرح العمدي...إلخ. تنشئ ملفات خاص للمعاشات الحوادث العمل وتعد تقارير لعملية الخصم (حادث خلال فترة العمل كما تدرس وتسير إنتكاسات والتشديدات وتحظير اللجنة الطبية الخاصة للأمن الوطني لجميع حالات حوادث العمل وتحدد قيمة التعويض ipp ، كما نشير أن نسبة العجز المئوية للعامة تصنف حسب جدول إستدلالي لصندوق الضمان الإجتماعي.

فإذا كانت النسبة المئوية من 01 إلى 10 % تمنح للموظف على شكل رأس مال خلال دفعة واحدة ، وإذا كانت النسبة المئوية من 10 إلى غاية 50 % فتمنح له منحة كل ثلاثة أشهر بالنسبة لحوادث العمل العادية ، أما بخصوص ضحايا الإرهاب فتكون شهريا مع منحة موازية مقدمة من طرف مديرية العامة للأمن الوطني.

III – العطل المرضية : مهامها تكوين وإستغلال المعطيات ذات علاقة بالعطل المرضية العادية ، ومعالجة وتتبع معطيات العطل المرضية الطويلة المدى.

أ)- العطل المرضية العادية : ي عطل مرضية عادية تسلم إثرها إلى المصالح ، المعنية شهادات مرضية مؤشرة عن طرف الطبيب المراقب للأمن الوطني.

للعالم أن من يوم 01 واحد إلى غاية 15 يوم تسدد للموظف نصف الأجرة اليومي أي 50 % والأيام المتبقية كاملة مدفوعة الأجر ، وإذا دخل موظف الشرطة مصلحة الإستشفاء فإنه سيتقاضى كامل مرتبه.

ب)- العطل المرضية الطويلة المدى : CLD
طبقا لأحكام القانون 83-11 المؤرخ في 02/07/85 ، فإن الأمراض المزمنة وعددها 16 حالة حسب تصنيف قانون الضمان الإجتماعي نذكر منها ، السرطان ، أمراض القلب ، إرتفاع ضغط الدم ، أمراض العضلات...إلخ.
بعد نتائج الخبرة الطبية لمرض عادي ملف كامل يرسل إلى اللجنة الطبية الخاصة للأمن الوطني للحصول على عطلة مرضية طويلة المدى.



ج)- التأمين العجزي Assurance D’invalidité
يحصى فئات الموظفين المصابين بأمراض عادية أو مزمنة ، مما يخص الأمراض العادية تحال على التأمين العجزي ، الموظفين الذين يستنفد حقوقهم في إطار العطل المرضية العادية (10 أشهر) أي 300 يوم ، وكذلك الموظفين الذين إستنفد حقوقهم في إطار العطل المرضية الطويلة المدى CLD 03 سنوات ، وذلك لمدة عام ، ثم يعاد مراقبته أمام لجنة صندوق الضمان الإجتماعي لتمديد المدة بعام آخر أو إعادته إلى جهازه الأصلي لمزاولة العمل ، وتكون نسبة الإحالة على التأمين العجزي على النحو التالي :
- الفئة الأولى : 60 %.
- الفئة الثانية : 80 %.
- الفئة الثالثة : 80% مع تحويل 40% إلى الطرف الآخر الذي يقوم بخدمات لهذا المريض ومدتها سنة على الأقل.

منحة العجز تحسب على قاعدة الراتب السنوي لـ 12 شهر، تضرب في معدل قيمة العجز وهي نسبية وفي حالة العجز، يرسل ملف الطبي إلى CNAS الصندوق الوطني للضمان الإجتماعي، لدراسة حقوق المعني.

IV- التقاعد والمنح : مهامها إحالة موظفي الأمن الوطني الذين يتجاوزون 55 سنة على التقاعد وإنشاء بطاقات التقاعد مع إصدار لوحات شرفية أو حسن السيرة للمتقاعدين وكذلك منح رأس مال الوفاة ومنحة الخدمة لذوي الحقوق.

أ)- إحالة على التقاعد : بعد تقديم طلب خطي وملأ إستمارة التقاعد من طرف الموظف الذي يتجاوز 55 سنة وكذلك بلوغ 32 سنة من الخدمة ، تعد مديرية الموارد البشرية قرار الإحالة على التقاعد وتكون مؤشرة أي عليها تأشيرة صدر الوطني للتقاعد التابع للوظيف العمومي المراقب المالي ثم يوقع ويختم من طرف سيد / مدير الموارد البشرية كما تسلم لمهام بطاقة الشرطي المتقاعد وكذلك تمنح لهم لوحة شرف أو شهادة حسن السيرة للإشارة أن التقاعد المسبق 50 سنة ، و 20 سنة خدمة.

ب)- رأس مال الوفاة والمنحة لفائدة ضحايا الإرهاب : ينشئ ملف خاص من طرف ذوي الحقوق أو أرملة الموظف المتوفي إثر عملية إرهابية ويكون كامل يرسل هذا الملف إلى هيئات التأمين الإجتماعي CNAS وتتكفل بتكوين رأس مال وفاة كمعاش لفائدة ذوي الحقوق ، الجهة المسددة للرواتب صندوق الوطني للضمان الإجتماعي قصد التوبة كما تعالج ملفات التقاعد للشرطة المتوفين نتيجة أعمال إرهابية.

ج)- منحة الخدمة : منحة تتكفل بها م.ع.أ.و وتمنح شهريا لذوي الحقوق لموظفي أ.و المتوفين في إطار محاربة الإرهاب ، كما تعالج ملف قضايا المختطفين عائلاتهم تستفيد بإبقاء الراتب شهريا وكذا ملفات الإعانات الدورية الموزعة في إطار عيد الشرطة لذوي الحقوق ومراجعة منحة الخدمة.


للإشارة أن هذه الملفات تسير بتنسيق على CNAS ص وظ إ وكذلك CNR مع مصالح الأمن الوطني.








المادة : المناجمنت.
الدفعة : ضباط الشرطة داخليين.
رقم الدرس : 19

تسيير شبكة معلوماتية

مقدمة : الشبكة المعلوماتية هي نظام يسمح بوضع نفس المعلومات في عدة أجهزة إعلام آلي ، تستطيع الشبكة القيام بربط الأجهزة بإستعمال وسائل الإتصال الملائمة ( المناسبة ) أجهزة إعلام آلي ، و كذا أجهزة الإخراج مثل ( الطابعات ) .

يتم ربط هذه الأجهزة بواسطة ( أسلاك ) CABLES لكن أيضا بإستعمال مجال شبكة إتصال عمومية ، مثل الشبكات الهاتفية ، والحقيقة أن أبعاد الشبكة المعلوماتية متباينة بالنسبة للشبكة المحلية التي تربط بعض عناصر نفس المبنى إلى غاية مجموعة الأجهزة ( إعلام الآلي ) المتوزعة في منطقة جغرافية كبيرة.

1-الوثائق : تختلف الوثائق المستعملة في إستغلال الشبكة المعلوماتية من برنامج ( Logiciel ) إلى آخر ومن تطبيق ( APPLICATION ) إلى آخر إذا أخذنا مثلا الشبكة الخاصة بـ DGSN فهي تقيم عدة تطبيقات APPLICATION وهي :"
- ملفات ( التنقل عبر الحدود ) ( ملفات دخول وخروج المسافرين ) .
- ملفات جوازات السفر ( بطاقة جواز السفر ) .
- ملفات المبحوث عنهم ( وثائق مختلفة ، برقيات رسمية ، مراسلات الواردة من DGSN وزارة الداخلية ، وزارة الدفاع والداخلية ) .
- ملفات المحكوم عليهم ( الذين صدر في حكم قضائي ) .

2-خصائص الرسائل : في العلوم المكتبية تسمح الشبكات المحلية للمستعملين بتبادل الرسائل بالعمل الجماعي على نفس الملفات ، بتسيير المذكرات بالدخول إلى قاعدة البيانات المشتركة وكذا طباعة ملفات عبر طابعات موزعة IPRIMANTES PARTAGEES

3-- شروط الإستغلال :
الإتصال بين الشبكات : تبرز أهمية الإتصال بين الشبكات التي تضم عدة منشآت أو التي تود الإتصال وتبادل المعلومات فيما بينها.

لضمان هذا الإتصال ينبغي إقامة إتصال (تواصل) بين عدة أجهزة متباينة ، التي قد تكون متصلة بعدة أنواع من الشبكات لهدف ضمان شفافية التواصل، مهما كانت مختلف طرق إستعمال الأجهزة.

الإدارة والحماية : الشبكة المعلوماتية هي وحدة مركبة (معقدة) تضم عدة خدمات مختلفة ، تسييرها تتطلب عمل كبير من مسير الشبكة لهذا نجد كمبيوترات الشبكة مجهزة بأنظمة إستغلال مناسبة مرفوقة بأنظمة إتصال الضرورية ووسائل ضمان المراقبة والإشراف على الشبكة هذه البرامج (الإدارة) مثبتة على كمبيوتر تسمى Serveur وعموما هذا الأخير يحتوي على La Fonction De Serveur De Fichier الذي يسير وحدات التخزين الموزعة على مستخدمي الشبكة ، بالمقابل تطرح إدارة الشبكة مشاكل أمنية المعلومات ، في نظام كثير الإنشار، يستطيع بعض الأفراد الولوج إلى معلومات سرية Confidentiel وتعديل بيانات دون عقاب أو إدخال فيروسات معلوماتية.
لتفادي كل هذه التجاوزات وضمن عدة برامج للحماية مثل الأنظمة المفتوحة أغلب الشبكات المعلوماتية الحالية : هي أنظمة مفتوحة وهي مؤسسة على أساس هندسة أبون/خادم حيث يستطيع كل كمبيوتر إنجاز مهام بجهاز آخر بالتحاورعن طريق الشبكة، مثلا يستطيع مستعمل (زبون) طلب الطباعة من طابعة مرتبطة بالشبكة.

الشبكة المحلية :
1- Intranet (داخل الشبكة):

لضمان الإتصال بين أجهزتها المعلوماتية لجأت المؤسسات لتثبيت شبكات محلية تسمح هذه الشبكات بالتواصل بطريقة سهلة نسبيا بين مختلف الأجهزة (كمبيوتر ، طابعات، محطات) عمل .

الأنترنيت : ذو إستعمال مجاني لأنه لاينتمي لأي شركة خاصة ، Internet يجمع مختلف كمبيوترات في العالم ، يمكن من التواصل فيما بينها.
المؤسسات التي إنتاجها يتم آليا ( بإستعمال المعلومات ) تستعمل كذلك الشبكات المحلية ، يتم ربط المعدات آليا وآلات الإنتاج وأجهزة القياس وهي جزء من نظام أستعمل وأوضع لتقييم الإنتاج المعد آليا .

تبادل الرسائل الكترونيا ( آليا ) صار عنصر مهما للإتصال في أغلب المكاتب الحديثة ، وأصبح بالإمكان إرسال المعطيات و الوسائل من جهاز الأخر عن طريق خط هاتفي ، أقمار صناعية للإتصالات ووسائل أخرى للإتصال ، نفس الرسائل يمكن إرسالها في نفس الوقت لعدد من العناوين في الوقت نفسه .

يتم إرسال البريد الإلكتروني عن طريق شبكة محلية لشركة أو عن طريق شبكة إتصال على مستوى الوطني أو الدولي ، تستعمل المصالح المكلفة بالرسائل الإلكترونية جهاز كمبيوتر مركزي لتخزين الرسائل والمعطيات قبل إرسالها ( توجيهها ) نحو الجهة المستقبلة .

عند الإشتراك في شبكة عمومية للبريد الإلكتروني ، يكون مستعمل الكمبيوتر الفردي فقط بحاجة إلى Modem وهاتف لإرسال وإستقبال الرسائل المكتوبة أو الصوتية نظرا للحجم الهائل للبريد الإلكتروني المرسل و المستقبل وضعت أنظمة إنتقاء للبريد للمستعملين .







 

الكلمات الدلالية (Tags)
المناجمنت, دروس

أدوات الموضوع
انواع عرض الموضوع

تعليمات المشاركة
لا تستطيع إضافة مواضيع جديدة
لا تستطيع الرد على المواضيع
لا تستطيع إرفاق ملفات
لا تستطيع تعديل مشاركاتك

BB code is متاحة
كود [IMG] متاحة
كود HTML معطلة

الانتقال السريع



الساعة الآن 08:31

المشاركات المنشورة تعبر عن وجهة نظر صاحبها فقط، ولا تُعبّر بأي شكل من الأشكال عن وجهة نظر إدارة المنتدى
المنتدى غير مسؤول عن أي إتفاق تجاري بين الأعضاء... فعلى الجميع تحمّل المسؤولية


Powered by vBulletin® Copyright ©2000 - 2014, Jelsoft Enterprises Ltd. TranZ By Almuhajir
2006-2013 © www.djelfa.info جميع الحقوق محفوظة - الجلفة إنفو (خ. ب. س)
Protected by CBACK.de CrackerTracker