دروس في المناجمنت - منتديات الجلفة لكل الجزائريين و العرب

العودة   منتديات الجلفة لكل الجزائريين و العرب > منتديات الجامعة و البحث العلمي > الحوار الأكاديمي والطلابي > قسم أرشيف منتديات الجامعة

قسم أرشيف منتديات الجامعة القسم مغلق بحيث يحوي مواضيع الاستفسارات و الطلبات المجاب عنها .....

في حال وجود أي مواضيع أو ردود مُخالفة من قبل الأعضاء، يُرجى الإبلاغ عنها فورًا باستخدام أيقونة تقرير عن مشاركة سيئة ( تقرير عن مشاركة سيئة )، و الموجودة أسفل كل مشاركة .

آخر المواضيع

دروس في المناجمنت

 
 
أدوات الموضوع انواع عرض الموضوع
قديم 2011-05-07, 15:51   رقم المشاركة : 1
معلومات العضو
yacine414
عضو مميّز
 
إحصائية العضو










M001 دروس في المناجمنت

تعريف المناجمنت
DEFINITION DU MANAGEMENT

تعريف : دخلت عبارة أو لفظ المناجمنت( MANAGEMENT) إلى اللغة الفرنسية، بالنطق الفرنسي، في سنة 1973 م، أتت مباشرة من الإنجليزية (TO MANAGE) التي تعني قاد ، أدار.
من ناحية الإشتقاق و أصل الكلمة ( ETYMOLOGIE) نجد في الفرنسية الفعل (Ménager) (مستعملة في الاقتصاد)، و في الإيطالية (Maneggiare) (أدار)، وفي اللاتينية (Manus) اليد.
من بين التعاريف الجديدة نذكر إثنين :
*ـ تقنيات الإدارة، و التسيير للمؤسسات (تعريف قاموس لاروس).
*ـ التوصل إلى تحقيق نتيجة بالغير و يكون مسؤولا على أعمالهم (الغير). أقطاف جيليني (Octave Ge) .

يجب الإشارة أن كلمة مناجمنت مستعملة عموما في المؤسسات الخاصة ثم أخذت مكانتها في الإدارة و ذلك للأسباب التالية :
1ـ بطابعها العمومي: يوضح لنا كافة الوظائف التي يتحملها مسؤول المصلحة أو الفوج (قاد، دبر، نظم ...)
كما يسمح بإعطاء نظام موحد لوظائف متعددة التي تمارس على مستويات مختلفة و التي لها نهاية موحدة و هي الإدارة ( Direction.). و التمثيل للوحدة أو المجموعة.

2ـ كما يذكرنا بالنظرة الديناميكية لإدارة المصلحة : فكلمة قيادة ( manager ) ليست فقط إدارة المصلحة و الرقابة ، و إنما تعني أيضا تحديد الأهداف و إدارة مشاريع، إعطاء حركية للمرؤوسين و في نفس الوقت منتبه ( Attentif) للفعالية و كذا الاستعمال الأحسن للوسائل (Efficacité Et Efficience).
ـ إذن القيادة و التسيير لهما صورة ضيقة ، باردة أو بالأحرى قديمة ( مفهوم تقليدي). بالعكس المناجمنت له صورة حية و مرنة. ( مفهوم حديث).
ـ إذن ما المقصود بالمناجمنت أو ما هي وظائف المناجمنت؟.

الوظائف الخمس للتسيير: نشاطات المسير متعددة، يصعب معها تحديد قائمة شاملة، نذكر عددا منها دون ترتيب. قاد، عاقب، كافأ، راقب، نسق، قرر، فوض قيم، سير، بلغ، إستمع، أدار المنازعات، إشترك، هيكل، كون، حدد الأهداف، طور، خطط، حل المشاكل، عين، أو حدد قواعد اللعبة، فاوض، أدار الاجتماعات، خصص الوسائل، تشاور، شخص، دافع... الخ.
يمكنا تجميع هذه المهام في خمسة وظائف كبرى.

1)ـ القيادة : تحديد الأهداف ، إتخاذ القرارات، التطور.
2)ـ التنظيم : تنسيق، تفويض، تسيير هيكلة، تخطيط، حل المشاكل، تحديد قواعد
اللعبة، تخصيص الوسائل.
3)ـ المراقبة تقييم، تشخيص.
4)ـ التنشيط : عقاب ، مكافأة ، تكوين، إعلام، إستماع، تسيير النزاعات مشاركة إدارة
الإجتماعات، تشاور، قيادة.
5)ـ التمثيل: تفاوض، دفاع.
تمارس هذه الوظائف المتعددة بحدة تختلف بحسب وضعية أو مكانة المسير، إذا كان هذا الأخير في مستوى التسيير الإستراتيجي (رئيس مصلحة) فإنه يمارس على العموم الوظائف الخمسة معا، أما إذا كان في المستوى التنفيذي العملي (رئيس فرقة أو جماعة) فنشاطه التسييري يقوم على أساس التنشيط.
يجب التذكير بأن الوظائف الخمس لفن التسيير و الإدارة تكون نظاما ديناميكيا بحيث أن كل عنصر من عناصره له صلة متداخلة و مترابطة مع العناصر الأخرى (الجدول 3) ينبغي أن يكون إذن هناك انسجام كبير فيما بين تلك العناصر.
لهذا فإن التشاور الجيد مع الموظفين قد تكون فعاليته محدودة بالمعنى التنشيطي إذا كانت المصلحة تعاني من سوء الدفاع عنها أو سوء سمعتها لدى الغير.

فالأهداف المرافقة و الطموحة لا يمكنها أن تتحقق بسبب إنعدام لوظيفة التنظيم أو التنشيط.





ضرورة إنسجام التسيير





المسير قيمته شخصيته الرجال كفاءاتهم
حوافزهم

علم الإدارة المنسجم أو الملتحم





الوضعية أو الحالية الأحداث التنظيم الهياكل الثقافة
البيئة (المحيط)
























يـمــثـــل
REPRESENTRER





يـقـود يـراقـب
CONDUIRE ينشط ANIMATION CONTROLER





يـنـظــــــم
ORGANISER





























ينظم القيادة
ORGANISER CONDUIRE


التنشيط
ANIMER




المراقب التمثيل
REPRESENTER NTROLER









وظائف التسيير

نشاطات المسير متعددة يصعب معها تحديد قائمة شاملة نذكر عداد منها دون ترتيب: قاد ، سير،قرر ، أدار المنازعات ، كون ، حدد الأهداف ، خطط ، طور ، حل المشاكل ، تشاور … إلخ .

و طابعها العمومي يوضح لنا كافة الوظائف التي يتحملها مسؤول الفوج أو المصلحة ، كما يسمح بإعطاء نظام موحد لوظائف متعددة التي تمارس على مستويات مختلفة و التي لها نهاية موحدة و هي الإدارة و التمثيل للوحدة أو المجموعة .

يمكننا جمع هذه المهام في خمسة وظائف كبرى :

الوظائف الخمسة للتسيير :
1 –القيادة : تحديد الأهداف ، إتخاذ القرارات ، التطور .
2-التنظيم : التنسيق ، التفويض ، تسيير ، هيكلة ، تخطيط حل المشاكل ، تخصيص الوسائل .
3-المراقبة : تقييم ، تشخيص .
4-التنشيط : عقاب ، مكافأة ، تكوين ، إعلام ، تشاور .
5-التمثيل : تفاوض ، دفاع .

تمارس هذه الوظائف المتعددة بجدة تختلف بحسب وضعية أو مكانة المسير ، إذا كان هذا الأخير في المستوى التسيير الإستراتيجي (رئيس المصلحة) فإنه يمارس على العموم الوظائف الخمسة معا أما إذا كان في المستوى التنفيذي العلمي ( رئيس فرقة أو جماعة ) فنشاطه التسييري يقوم على أساس التنشيط .
يجب التذكير بأن الوظائف الخمسة لفن التسيير و الإدارة تكون نظام ديناميكيا بحيث أن كل عنصر من عناصره له صلة متداخلة و مترابطة مع العناصر الأخرى ، إذن ينبغي أن يكون هناك إنسجام كبير فيما بين تلك العناصر فكلمة قيادة ليس فقط إدارة المصلحة و الوقاية و إنما تعني أيضا تحديد الأهداف و إدارة المشاريع ، إعطاء حركية للمرؤوسين و في نفس الوقت التنبه للفعالية ، و كذا الإستعمال الأحسن للوسائل .

لهذا فإن التشاور الجيد مع الموظفين قد تكون فعاليته محدودة بالمعنى التنشيطي إذا كانت المصلحة تعاني من سوء الدفاع عنها أو سوء سمعتها لدى الغير.

فلأهداف المرافقة و الطموحة لا يمكنها أن تتحقق بسبب انعدام وظيفة التنظيم أو التنشيط .


الأبعاد الأربعة للمناجمنت :
البعد الإستراتيجي و البعد العقلاني : المناجمت يحتوي على بعد إستراتيجي يظم الوظائف المتمثلة في : القيادة و التنظيم و المراقبة و نجد في كل عمل قيادي نفس المسيرة و هي تحليل الوضع ، تحديد الأهداف ، توفير الوسائل ، التقييم و هذا البعد يقدم لنا المعنى و الترابط في العمل .

أما البعد العلاقاتي يخص وظيفة النشاط و يتمثل في إدماج الأفراد التي تعطي لنا الطاقة من أجل العمل .

البعد الشخصي و التقني : المناجمنت يترجم بالنشاطات من أجل العمل بمعنى أن الاختصاصات أي البعد التقني ( المعرفة و اللباقة ثم المظهر) لهم علاقة وطيدة فيما بينهم .
أما البعد الشخصي يتمثل في : السلوك و الاستعدادات .

إذا كان البعض يرى أن القيام ببعض الأعمال يفرض الاختصاص التقني و يكون أقوى من ذلك التسيير المالي و المراقبة .

فإن البعض الآخر يركز على الكفاءة الشخصية للقائد ( القيادة و الإتصال ) ، و يتضح لنا لقيادة مصلحة عدد من الصفات التي لا بد من تطويرها و لكن لا تعلم كالنضج الانفعالي ، الشعور بالاتصال .

أما البعض الآخر يرى بأن المناجمنت علم صحيح من تطبيق القواعد في كل الظروف .

و الحقيقة تتوسط فيما بين البعدين إذا كانت هذه الصفات الشخصية ضرورية فإنها لا تكفي و لا تأخذ كل أبعادها إلا بإستعمال طرق و تقنيات فعالة .





























الدرس 01:محافظو الشرطة

تطور المناجمنت

1 : ما قبل ظهور المناجمنت : لقد عرف المناجمنت عدة تطورات ومساهمات فكرية متعددة، نظرا لاحتياله مكانة هامة وفعالة في اقتصاد المؤسسة، وبهذا الصدد من واجبنا أن نتطرق إلى مراحل تطور المناجمنت من خلال تقديم لوحة تاريخية موجزة عن ظهوره.

لقد أبدى المفكرين الإداريين اهتمامهم بالمشاكل الإدارية والتنظيمية وذلك منذ القرن التاسع عشر إلى غاية مطلع القرن العشرين ، وذلك للتطور السريع الذي عرفته المؤسسة آنذاك.

لكن والأصح فان الانطلاقة الأولى للمناجمنت كانت منذ العصور القديمة ففي سنة 5000 قبل الميلاد كان السومريين يعتمدون على حفظ السجلات والكتابة.

وتعد الأهرامات إحدى غرائب الدنيا السبع ، حيث يقف الإنسان المعاصر والحديث عاجزا أمام ما أنجزه الفراعنة المصريين، فهم بذلك الإنجاز الضخم أثبتوا قدرات الإنسان القديم رغم عجزه أمام نقص الإمكانيات وهذا دليل على حسن الإدارة والتسيير في ذلك الوقت.

كما نجد عند الفلاسفة الصينيين القدماء أنه من الضروري اختيار أمثل للأفراد في نظام الخدمة الحكومية ، وحسن التخطيط والرقابة والتوجيه.

أما للقرآن الكريم فكرة الإداري المتقدم من خلال ما ينص عليه على تنظيم شؤون الدنيا، وعلاقات الفرد بالآخرين إلى جانب الحكم العادل للخلفاء الراشدين وهذا يعتبر ممارسة إدارية سليمة لشؤون الأمة الإسلامية في حين كانت دول أروبا تعيش في تأخر فكري آنذاك.

لكن قد نلتمس بعض البساطة على الفكر الإداري المطبق آنذاك لأنه قيل على الممارسة الإدارية المعقدة لا على الفكر الإداري الحديث.

فمنذ بروز فجر التاريخ والإنسان يدب في هذه الأرض ويعمل بها للحصول على قوته وتحسين مستواه المعيشي فقد كان يعتمد على الصيد والزراعة كمصدرين أساسيين للدخل ، ليليه ظهور النشاط التجاري على شكل مقايضة بالسلع ثم يبرز النشاط الصناعي بظهور الثورة الصناعية في أوربا بداية القرن التاسع عشر ( 19) م ويتطور النشاط الاقتصادي بتطور التكنولوجيا بدورها مما نجم عنه بالمقابل تطور المؤسسة بمختلف نشاطاتها فأصبحت المؤسسة الصغيرة والبسيطة مؤسسة كبيرة ومعقدة ، ومن مؤسسة لم تكن بحاجة إلى مبادئ وأسس إدارية إلى مؤسسة تعاني من مشاكل إدارية كالتنظيم ، وظهور طبقة المديرين المأجورين.

ومن هذه التطورات تخلصت الإدارة من شكلها البسيط وأصبح شكلها معقدا وواسعا مما أدى إلى بروز أهمية المناجمنت كعلم وليس كموهبة أو فن فقط.




2: أسباب ظهور المناجمنت: لقد ساعت عدة عوامل وتطورات شهدتها المؤسسة منذ ظهور الثورة الصناعية وتطور التكنولوجيا إلى ظهور المناجمنت كوسيلة إدارية لمواجهة المشاكل التي قد تهدد المؤسسة في أي لحظة وتهدد استقرارها وبقائها ومن أهم هذه الأسباب فهي ملخصة في الأتي :

- ظهور الثورة الصناعية في أروبا وانتشار الشركات والمؤسسات الضخمة ذات الهيمنة والقوة الاقتصادية .
- ظهور المؤسسة في حد ذاتها ، فالمناجمنت يضمن للمؤسسة حياتها بدءا من انطلاقتها وبقائها فنموها.
- عدم إمكانية فئة المالكين من التحكم في مشاكل المؤسسة مما نتج عنه انفصال.
- الملاك عن المسيرين في المؤسسة.
- التعقد المستمر لمشاكل المؤسسة.
- التعقد المستمر في محيط المؤسسة.
- التطورات التكنولوجية التي عرفها العالم والذي مس المؤسسات فأصبحت أكثر تطورا
وازدهارا وأصبحت تعتمد على المشروعات المعقدة.
- التطورات الاقتصادية ، الاجتماعية ، السياسية والثقافية التي عرفتها المجتمعات.
- تطور الأصول والاهتمامات والخبرات العلمية والبحث العلمي.

3: مراحل تطور المناجمنت : عرفنا من خلال ما سبق متى وكيف ظهر المناجمنت لأول مرة في حياة الإنسان إذ كان مقترن ولاشك بظهور المؤسسة ومن خلال هذا المبحث نحاول أن نتطرق إلى أهم المراحل التي مر بها المناجمنت منذ ظهوره والملخص في مرحلتين أساسيتين:
- المرحلة الأولى : المناجمنت التفليدي.
- المرحلة الثانية : المناجمنت الحديث.

3-1: المناجمنت التقليدي : ( التسيير) 1900-1960 : بدأت المعالم الأولى للمناجمنت في السنوات العشر الأخيرة من القرن التاسع عشر على شكل حركة فنية وإدارية من حيث اهتمامها بالعمل والحركات التي يؤديها والآلات التي يستخدمها ، وظروف العمل المحيطة به، يهتم بالمواد والمخازن وغيرها من النواحي الفنية التي لها صلة بالإنتاج وزيادة إنتاجية العمل.

وكونها حركة إدارية فهذا انشغالها بالمبادئ التي تسترشد بها مؤسسات في سبيل تحقيق زيادة الإنتاجية وهي تحليل الأعمال ودراسة العناصر المكونة لها على أسس علمية والاختيار العلمي للعمال وترغبيهم في العمل وفقا للطرق العلمية عن طريق تشجيعهم بالمكافئات النقدية وغير النقدية.

فالعمل الجاد المبذول من طرف العمال مقرونا بالتحسينات الإنتاجية وكفيل بأن يزيد من حجم السلع والخدمات المتاحة للجميع ، كما يزيد الدخل للفرد.

وهكذا فالهدف الأول للمناجمنت هو معالجة مشاكل الإنتاج والعامل يعد نقطة اهتمامه ومركز دراسته من خلال حركاته التي يقوم بها، وظروف العمل التي تحيط به والآلات التي يستخدمها، فكان يجب القضاء على مشكلة التباطؤ وزيادة إنتاجية العامل إلى أقصى درجة ممكنة ولتحقيق هذين الهدفين ركز المناجمنت على دراسة الوقت والحركة وتصميم الطرق التي تساعد العامل على إنجاز عمله بأسهل الطرق وأقلها إجهادا، وتحسين ظروف العمل لتشجيع العامل على بذل أقصى طاقته مقابل مكافئته على ما يحققه من زيادة في الإنتاج فتعاون العامل بالإدارة كفيل بزيادة الأرباح.



ففي هذه المرحلة ركز الاهتمام بالإنتاج وتحليل التكاليف ونظم الدفع للعمال ، وهذا لم يعي الجوانب العامة بين الأهمية التي تستقيها ومن جهة أخرى اعتبر فايول بصفته أول مفكر في التسيير بحث في المناجمنت أن وظائف المناجمنت هي : التخطيط، التنظيم ، إصدار الأوامر، التنسيق والرقابة ، حيث عرف التنبؤ على أنه التعرف على المستقبل والاحتياط له ويقول فايول أن التخطيط الجيد يتطلب الوحدة والمرونة والاستمرار والدقة أما التنظيم في المناجمنت بالنسبة له تزويد المشروع بكل شئ يساعده على العمل ( مواد أولية، رأس مال ، أفراد) أما شرحه لوظيفة إصدار الأوامر فيقول أنها من أهم الوظائف لنجاح المشروع حيث على المدير أن يلم إلماما تاما بالأفراد العاملين معه، يقوم بمراجعة دورية للتنظيم ويربط به مساعديه عن طريق الاجتماعات ويعمل على خلق الوحدة والحيوية بين الأفراد العاملين معه.

أما التنسيق فهو وظيفة للتوفيق بين أوجه النشاط بغرض الوصول إلى الأهداف المطلوبة.

والرقابة عند فايول هي عملية التأكيد من أن كل شئ يتم كما هو مطلوب في الخطة تبعا للتعليمات المصدرة والمبادئ الموضوعة.
ورغم أن فايول أبرز أهمية التخطيط والتنبؤ إلا أنه ليس هناك ما يدل على أنه
حاول ربطها بالرقابة كوظيفة.

ومما سبق نرى أن فايول كان معنيا بالإنتاجية على مستوى التنظيم وليس على مستوى العمل المطلوب وكما كان معنيا أيضا بالإدارة العامة لا بالأقسام أو بالإشراف ومعنيا بالرقابة العامة لا بتفصيل العمليات وقد يكون فايول من خلال خبرته كمدير عام إطارا عمليا للمناجمنت وكان يأمل في صلاحيته أينما وضع للتطبيق وكان أول من أوضح أهمية المناجمنت وضرورة تطبيقه في المؤسسات لضمان استمرارها ورقيها غير أنه لم يقدم إلا الإطار الشكلي للمناجمنت دون مضمونه.

ومن خلال ما سبق يمكننا أن نلاحظ بوضوح على أن المناجمنت التقليدي كمرحلة أولى لظهوره كان يهتم فقط بالمشاكل ذات الطبيعة الروتينية : التنفيذية، التشغيلية ، يعني قصيرة المدى.

3-2: المناجمنت الحديث : ( المناجمنت الاستراتيجي ) 1960-1990
من خلال المناجمنت الحديث أصبح مجال الاهتمام خارج مشاكل الإنتاجية والفرد والجماعة على مستوى المؤسسات الصناعية أكان الفرد إداريا أو عاملا بالمصنع.

فالمؤسسة واجهت مع بداية الثورة الصناعية اهتماما كبيرا بالإنتاج والأساليب التقنية والفنية التي تطورها وارتكز النشاط الصناعي في إعداد وتحسين الإنتاج الكبير لتخفيض تكلفة الوحدة الواحدة من المنتوجات لان نجاح المؤسسة مرتبط بقدرتها على الإنتاج وبأخفض التكاليف.

انطلاقا من هذا المبدأ ، نجم عن التنافس بين المؤسسات فائضا في الإنتاج خاصة الذي عرفته أزمة 1929 حيث بلغ الطلب على المنتوجات وخاصة الاستهلاكية منها مستوى التشبع، مما جعل المسير ينقل اهتمامه من الإنتاج إلى السوق أي الكيفية التي يوصل بها منتجاته إلى السوق أي المستهلك.

وبعد الخمسينات واجهت المؤسسات مشاكل ذات طابع جديد فرضتها التغيرات والتطورات العنيفة والهامة في أن واحد ، فزاد هذا من تعقد مجال المؤسسات وأصبحت وضعية المؤسسة في السوق موضوع اهتمام المسير.



واستمرت تراكمات هذه الوضعية حتى السبعينات وزادت شدة المنافسة الداخلية والخارجية ، تعقدت مشاكل الإنتاج والتوزيع ، تضاعفت قيود التسيير وتسارعت وتيرة التطور التكنولوجي، وسلوك المستهلك كما أن للظروف الاجتماعية والسياسية التي ميزت المحيط الذي تطورت فيه المؤسسة دورا في تأزم الوضع كما تأثرت الدول الغربية وخاصة دول العالم بالأزمة البترولية لسنة 1973، مما دفع بمسيري المؤسسات إلى ضرورة إيجاد منفذ جديد لتجاوز هذه الصدمات والتكيف مع تقنيات وتطورات المحيط، فيتمثل الأمر في البحث عن القواعد التي تسمح بنجاح المؤسسة وتجاوز تلك الأزمات أي قواعد خاصة بعلوم التسيير التي انحصرت في المدى الأخير حول الاستراتيجية ( استراتيجية المؤسسة).

إن بعد الحرب العالمية توسع الاهتمام من المشاكل الداخلية للمؤسسة والمرتبطة بالتخطيط قصير المدى وطويل المدى ، ليشمل المشاكل الخارجية إن الطابع الاستراتيجي والمتعلق بعوامل ديناميكية تخص المحيط وحتى الإدارة الدولية أصبح المحيط من أهم المتغيرات التي تحاول المؤسسة التحكم فيها أو على الأقل التكيف معها لضمان بقائها فتطورها، ولهذا لم تبق مؤشرات الإنتاجية والربح من أهم أهداف المؤسسة كما في الفترة الأولى التي كانت تتطلب مسيرا يصبو إلى تحقيق الإنتاجية.

بينما اقتضت المرحلة الثانية أن يصبح المسير منا جار حتى يتحكم في هذا المحيط الذي أصبح لا يشمل المتغيرات الاقتصادية فقط بل حتى المتغيرات الأخرى الاجتماعية ، السياسية والثقافية ....... المتنوعة والمتشابكة وغير المستقرة وكثيرة التغير فان البدائل الاستراتيجية من أهم الوسائل لمواجهة هذا المحيط ولضمان البقاء وتحقيق التطور.









 


آخر تعديل yacine414 2012-05-02 في 08:25.
قديم 2011-05-07, 15:53   رقم المشاركة : 2
معلومات العضو
yacine414
عضو مميّز
 
إحصائية العضو










B10 النظريات المختلفة للمناجمنت

النظريات المختلفة للمناجمنت
ـ المفهوم العقلاني والآلي:


يعود تاريخ المفهوم العقلاني و الآلي لعلم الإدارة إلى نهاية القرن 19 و بداية القرن 20، فهو ينتسب إلى أعمال ثلاث باحثين.
*ـ 1919-1856 (Frédérick winslow Taylor)) مهندس أمريكي.
*ـ 1925-1841 (Hénri Fayol) ) مهندس فرنسي.
*ـ (1920-1864) (Max Weber) عالم اجتماع ألماني.

ـ التنظيم العلمي للعمل : ف و طايلور: (Frédérick Winslow Taylor):
كانت المؤسسات في نهاية القرن 19 توظف يدا عاملة عديدة وغير متكونة قادمة من العالم الريفي و تتطلب مواجهة متطلبات الإنتاج، كانوا يبحثون عن منهجية لتنظيم العمل ، تكون فعالة و مقبولة في نفس الوقت ، فالتنظيم العلمي للعمل يرد على هذه المتطلبات، فهو يؤسس على مبدأين :
*ـ فالمسعى العقلاني و العلمي يجب أن يسمح بإيجاد أحسن تنظيم ممكن و هذا هو الطريق الوحيد الأمكن.
*ـ حاجات الإنسان في العمل حاجات اقتصادية فقط يكافأ أو يعاقب هذا الأخير تبعا لمردوده و عليه تحليل أنشطة الإنتاج تغيير بصفة دقيقة جدا من طرف مهندسي مكاتب الدراسات و المناهج، على المنفذين تطبيق حرفيا الإجراءات المقررة من طرف المهندسين المصممين و لا يجب في أي حال من الأحوال الحياد عنها أو القيام بمبادرة.

ـ تأثيرات تطبيق التصور العقلاني و الآلي :
إن التنظيم العلمي للعمل و البيروقراطية لهما اليوم صورة سيئة جدا إلا أن هذه النظريات قد سمحت من تحقيق تقدم هام في علم الإدارة’ لاسيما فيما يخص الفعالية إذ كانت مصدرا للتنمية و الإنتاج الكمي الكثيف وفي رفع الإنتاجية. تنظيمات كبيرة مازالت تشتغل بشكل واسع حسب هذه المبادئ و يستعمل المتخصصون في الإعلام الآلي إلى اليوم مناهج تحليل للمهام و التنظيم العلمي للعمل.
لكن هذه التصور العقلاني والآلي المحض، لا يأخذ بعين الإعتبار العامل البشري المعقد مما أدى إلى سلبيات عديدة منها :
إنعدام الإرادة في العمل، النزاعات، التسيير الثقيلة.

كانت هذه الانقسامات داخل الإدارة محل دراسة واسعة من طرف عالم الاجتماع ميشال كروزيي الذي لفت الانتباه حول العيـوب الخطيرة للظاهرة البيروقراطية. إنطلـق كـروزيي من المعاينة بأن المركزية و التخصص و السلم التدرجي و الشكلية هي مبادئ لا نقاش فيها مسبقا من أجل السير الحسن للآلة الإدارية لكن نتج عنها تأثيرات عكسية لا يمكن تغييرها و لكنها على العكس تصون نفسها بنفسها مما يؤدي بالإدارة إلى الدخول في حلقة مفرغة. هكذا تعرف البيروقراطية على أنها نظام تنظيمي غير قادر على التصحيح تبعا لأخطائه و الذي أحدث انقساما حيث أصبحت عناصره الهامة تدخل في التوازن ، ( نظام تنظيمي غير قادر على تصحيح أخطائه بنفسه).


إن أسباب هذا التصور قائمة اليوم على أنه لا يمكن تبسيط الواقع الحقيقي المعقد و كذا العلاقات الإنسانية في مؤسسة ما بمجرد كتابة إجراءات عمل تفصيلية عن طريق اتخاذ قرارات مركزية. التعليمات صعبة التطبيق في الغالب (من هم على علم بمجريات الأمور ليس لهم حق القرار و من لهم حق القرار لهم معلومات خاطئة).
يتم حسب هذا المنظور تقسيم العمل و رفع درجة التخصص بين العاملين إلى أقصى حد ممكن لأن ذلك في رأي طايلور يؤدي إلى حقوق فعالية أمثل.
ثم أن تأسيس نظام هام للرقابة، يعتبر العامل، شخصا معزولا مستقلا عن الجماعة التي ينتمي إليها.
تبني هذا السلوك أو السيرة هانري فايول داخل قطاع الخدمات و نقحه بعض النقاط فنادى بتقسيم العمل و فصل بين المهام و التفكير و التنفيذ و أدخل مفهوم التسلسل و وحدة القيادة ( يجب أن يخضع كل عامل إلى مسؤول واحد).
تعتمد طريقة الإدارة لدى هذا الأخير على تنظيم دقيق " لكل شيء مكان ، و كل شيء في مكانه" و كذا إستقرار الموظفين، الإنضباط و نوع من الولاء.

البيروقراطية لماكس فيبر: ( MAX WEBER):
اتجهت رغبة العالم الاجتماعي الألماني إلى إدخال العقلانية أو الرشد و الإستقلالية و التخصص في تسيير الإدارة، و كان هو السبب في تأسيس المبادئ التي بنى عليها التنظيم في معظم الوظائف العمومية، الفصل بين الإنسان و الوظيفة، التوظيف، عن طريق المسابقة، التخصص في النشاطات و المهام المركزية و التسلسل في المراتب و سيادة المكتوب و القانون.
يمكننا تلخيص هذا التصور والتنظيم في الجملة التالية الشيء الذي يجب فعله يجب أن ينجز من طرف الشخص الملائم و في المكان و في الوقت الملائم).
الموظفون يستعملون حدود مسؤوليتهم للمناورة للحماية و توسيع منطقة استقلاليتهم و هكذا كل واحد يستفيد من النظام الذي يرمي إلى تحديد المسؤولية الفردية، تؤدي هذه السلوكات في النهاية إلى تقوية المركزية و الشكلية.

تأثيرات الظاهرة البيروقراطية:
ـ رفض المناظرة وجه لوجه.
ـ العزل للمصالح وصعوبات الاتصال.
ـ العناية المفرطة لاحترام القواعد و الإجراءات على حساب الفعالية.
ـ التنظيم القياسي أو التبعي و إنعدام المسؤولية (سياسة المظلة).
ـ غياب المبادرة.
ـ قلة المرونة و التكييف الميداني.
ـ صعوبة إجراء التغيير.
ـ إنسداد في الهيئات المديرة التي تسير بتواتر و ليست في إستطاعتها التنبؤ و الفهم و إقتراح
حلول.

ـ اللامسؤولية عبر المستويات السلمية :
تمس هذه الظاهرة بطبيعة الحال الأمن الوطني الذي هو بطبيعته هيئة مركزية ، ذات تنظيم سلمي و شكلي و ذات اختصاص، و لكن يطالب أيضا أن تكون فعالة بالمبادرة والاستقلالية وتولي المسؤولية و تكييفها و تأقلمها مع الظروف.

ففي تحليل ( GROZIER) سندا واسعا في سياسة التجنيد للمرفق العام الذي يتواصل منذ بعض السنوات.










قديم 2011-05-07, 15:54   رقم المشاركة : 3
معلومات العضو
yacine414
عضو مميّز
 
إحصائية العضو










B10 منهجيـة التسييـر

منهجيـة التسييـر

1-ضرورة أستعمل منهجية : ليس من عادتنا لاسيما في الإدارة البوليسية أين يفضل العمل الفوري أو الآلي اعتماد طريقة عمل طريقة عمل دقيقة أو منهجية صارمة لأنها قد تظهر غير مجدية و مكلفة في نفس الوقت.

بالرغم من ذلك هنالك مناهج بسيطة و يمكن تكييفها مع نوع الأعمال التي يمكن أن تؤدي إلى زيادة معتبرة في الفعالية ، إن الوقت الذي نستغرق في استعمال طريقة ما يتوقف على نوعية القرار المراد بلوغه .

2-منهج بسيط و عام : المنهجية التي اخترناها هنا بسيطة و يمكن تكييفها مع نشاطات التسيير غير البسيطة و غير الروتينية تتمثل هذه الطريقة في خمس مراحل كالتالي :

أ – قبل العمل :
1- معرفة الوضع ، جمع الوقائع ، دراسة أو تحليل الأسباب .
2- تحديد الأهداف .
3- إختيار الحلول ، إتخاذ القرار .
4- التطبيق ، تنظيم ، و التخطيط للعمل .

ب- خلال و بعد العمل : مراقبة و تقييم من أجل معرفة أين وصلنا و إمكانية تصحيح شيء إذا اقتضى الأمر.

هذه المراحل الخمس تتناسب مع وظائف :

1-القيادة : تحديد الأهداف ، اتخاذ القرار.
2-التنظيم : تطبيق ، تنظيم ، تخطيط .
3-المراقبة : فهم ، تقييم.



















- جمع الوقائع - دراسة الأسباب ماذا يجري ولماذا ؟.



- ما هي النتائج التي أتمنى بلوغها ؟.



- أخذ القرارات.



- نظم – خطط – من – متى – أين – كيف – مع من.



أين وصلنا؟.










قديم 2011-05-07, 15:55   رقم المشاركة : 4
معلومات العضو
yacine414
عضو مميّز
 
إحصائية العضو










B10 مصطلح الهدف في المناجمنت

مصطلح الهدف في المناجمنت

01-تعريف الهدف: يمكن تعريفه على أنه التمثيل الملموس لنتيجة مقصودة، تحقيق هدف و الإجابة على الأسئلة التالية:
- ماذا أرغب في التحقيق و لماذا.
- بأي شروط.
- هل أضن أنني حققت الهدف

الهدف لا بد أن يختار وفقا لنهايته و يمكن أن يجزء إلي أهداف فرعية، يتم التحقيق باستعمال الوسائل و الأفعال.

02- خصائص الهدف: الهدف الجيد يجب أن تتوفر فيه الخصائص التالية

أ)- الوضوح clair: يجب أن لا يوجد غموض في النتيجة المرجوة.

ب)- التسديد pertinent : مع الأخذ بعين الاعتبار نتيجة المصلحة و كذا التشخيص الداخلي و الخارجي .
ج)- القياس mesurble et date : يجب معرفة متى و بأي شرط تم بلوغه.

د)- سهل الفهم accessible : الهدف الغامض لا يحقق أي نتيجة.

هـ)- طموح و ناطق ambitieux: لا بد أن يكون ذا قيمة .
03- أهمية التسير بالأهداف: L'interet du mangement par objectifs يعطي معنى التناسق و الطاقة .
المعنى sens : حيث يعطي للأفعال الوضوح
التناسق coference: حيث يأدي إلي وضع إستراتيجية ، يسهل التعبئة و كذا إدخال كل عناصر التسير و في النهاية يعطي تقييم أكبر للأفعل.
الطاقة energie : التسير بالأهداف قادر على تطوير التحفيز بشرط أن تعطي حرية الفعل و الوسائل الكافية.



مثــال عن تطبيـق التسييـر بالأهداف

هدف المصلحة : تخفيض حوادث المرور الجسمانية 10 % لمدة سنة.
الأهداف الفرعية :
الزيادة 20 % من مراقبة السرعة.
الزيادة 30 % من المخالفات المتعلقة بعدم حمل حزام الأمن.
- وضع حملة توعية للجمهور.

الأفعال و الوسائل :
- تكوين 10 موظفين لاستعمال الوسائل المخصصة.
- وضع وحدة مختصة.
- شراء الوسائل و كذا السيارات.

وحدوية الأهداف:
- هدف مخصص لأعوان المبادلة : الزيادة في محاضر المخالفات الخاص بعدم

استعمال الحزام الأمني ب 30 .%

هدف مخصص لأعوان حركة المرور : الزيادة في مراقبة السرعة بــ 20 %.

هدف مخصص لأعوان الراجلين : نشر مجسم التوعية في منطقتهم.

- المشاركة في اجتماعين خلال شهرين في المدارس

- مثـال عن الهدف

- نطاق العمل = أمن الطروقات.
- النهاية = تحسين أمن المرور.
- هدف الصدى = تخفيض لمدة سنة عدد حوادث المرور الجسمانية .
- أهداف الإنتاج = - زيادة في عدد مراقبة السرعة ب 20 %.
- الزيادة في عدد المخالفات لعدم وضع الحزام الأمني بـ30 %.
- إشعار الجمهور بمخاطر المرور.
- الوسائل = - المراقبة .
- الإتصال.
- وضع الوسائل في عين المكان.




النهــــايــة


- – توعية و قمع المخالفات المتعلقة بقانون المرور.


الحالة المرغوب فيها

- تحسين أمن المرور في دائرة الإختصاص .

هدف الصدى

- التخفيض ب%10 لمدة سنة من حوادث المرور الجسمانية.

أهداف الإنتاج

- الزيادة في عدد المخالفات المسجلة لعد وضع الحزام الأمني ب30 %
- الزيادة في عدد مراقبة السرعة ب20 %.
- توعية الجمهور بمخاطر حوادث المرور .

الوسائل

- وضع وحدة لتنظيم حركة المرور .
- شراء معدات جديدة لمراقبة السرعة.
- تكوين الموظفين .










قديم 2011-05-07, 15:56   رقم المشاركة : 5
معلومات العضو
yacine414
عضو مميّز
 
إحصائية العضو










B10 القيــادة

القيــادة

الإنسان إجتماعي بطبعه ، ونجده أحد الأشخاص لأسباب أو عوامل له تأثير على بقية أفراد الجماعة ، فنجد رأيه عموما مقبولا وإحترامه شانعا ، ونسمي هذا الشخص قائدا ، أما بقية أفراد الجماعة تابعين أو معاونين.

والقيادة هي ناتج من مجموعة سلوكات للممارسة اليومية لمسؤوليات القائد ، ويمكن تحليل ذلك بملاحظة طريقة العمل والتأثير على الأشخاص والجماعات التي يقودها ، فالطريقة المتخذة من طرف القائد لها تأثير كبير على سلوك الأفراد.
فالقيادة تقع في مفترق المعرفة واللياقة وسلوك القائد.

تعريف القيادة : هناك من يعرف القيادة على أنها : "فن توجيه الأفراد والجماعات وتنسيق جهودهم وتحفيزهم للوصول إلى تحقيق النتائج المطلوبة".

ويعرفها آخرون على أنها : "عمل نستطيع به الحصول من كل فرد من الأفراد على أعلى مستوى من الخدمة والقوة التي يمكن أن تصل إليها طاقته".

نستنتج من خلال هذين التعريفين أن : "القيادة عمل نستطيع به تحفيز كل فرد من الأفراد ليقدم أعلى مستوى من الخدمة التي يمكن أن يصل إليها ، ثم البراعة والمهارة في توجيه هذه الخدمات وتنسيقها ليحقق به أفضل النتائج وأكملها في أسرع وقت".

إذن فالقيادة ليست مجرد إصدار الأوامر والتأكد من تنفيذها ، بل هي أيضا تحفيز الأفراد على العمل وتنمية الروح الجماعية والتعاون والتضامن فيما بينهم ، وإثارة حماستهم وإقدامهم ليبذلو أقصى جهدهم للحصول على أعلى مستوى يمكنهم أن يصلوا إليه.

عناصر القيادة : تصل القيادة السليمة إلى تحقيق أهدافها عن طريق :
1)- التوجيه السليم : ويقصد به مجموعة الأوامر والإرشادات والتعليمات التي تصدر عن القائد إلى مرؤوسيه لتنفيذ عملية أو مهمة معينة ، وتكون له خطة أمنية مرسومة وشاملة.

2)-تنسيق الجهود : يقصد بالتنسيق ترتيب الجهود التي يقوم بها أفراد معينون يربط بينهم عمل مشترك لتحقيق الهدف الذي يسعون إليه في أسرع وقت ، دون تكرار في العمل أو إزدواج المسؤولية.

3)-معرفة الآخرين : تعني الدراية الكاملة بمفهوم العلاقات الإنسانية وروح المشاركة ، وبالخصوص عند البحث في القضايا الهامة أو عند إصدار القرار وعمليات المراقبة والإشراف العام.

أنواع القيادة : يختلف نوع القيادة حسب إختلاف النشاط الذي يؤديه والأهداف التي تطمح إليها و الجماعة التي تتولى قيادتها.




يمكن تصنيفها على النحو التالي :
1-القيادة الشعبية : وعليها تقع مسؤولية قيادة الأمة وتوحيد كلمتها والسير بها نحو تحقيق أملها وبلوغ أهدافها الوطنية ، حيث يصل أصحابها إلى الحكم عن طريق الإختيار الشعبي.

- التحكم في النفس : إن توجيه الآخرين وقيادتهم تفرض على القائد التحكم في قيادة نفسه أولا ، فالنقص في مراقبة الإنفعالات والتأثر برأي الآخرين والتردد في إتخاذ القرارات تعد من السمات السلبية ، وتتناقض و مهمة القيادة.

3- المسؤولية : روح المسؤولية تتطلب من كل قائد أن يتحمل مسؤولية ونتائج أعماله وقراراته حتى لو كانت هنالك أخطاء ، ويحاول إيجاد حلول ناجعة لها.

4-المبادرة وإتخاذ القرار : قبل إتخاذ أي قرار على القائد أن يفكر جيدا ويقوم بالتحري والبحث و دراسة الموضوع ، حتى لا تكون أحكامه وقراراته جزافية أو غير سليمة.

5- الموضوعية والإلتزام : إن مهمة القائد هي إقرار العدالة بمفهومها الواسع وهذا يتطلب الموضوعية وعدم الإنحياز لأن عكس ذلك يتنافى ومبدأ القيادة.

6- حسن التصرف والمعاملة : إن إقامة العلاقات لا تقوم على فرض مبادئ معينة وأساليب خاصة ، وإنما تهدف إلى كسب إحترام الغير وتوضيح الحقائق ، وعلى القائد تنمية الثقة المتبادلة ، والصدق وروح التعاون و الإطمئنان وتفادي ونبذ الكراهية والحقد.

رابعا : الصفات الشخصية :
1- قوة الشخصية ونقاذ البصيرة : إن الثبات أمام عوامل الإنفعال المرجع لتحديد شخصية القائد ، وقدرته على المقاومة وعدم الإندفاع ونقاذ البصيرة ، فعليه النظر إلى الأمور بعمق وتروي متحليا بالثبات والهدوء في كل تصرفاته.

2- الحزم والطموح : عليه أن يكون حازما وجديا عند مباشرته لأي عمل يشرف عليه دون تردد أو تخاذل في إصدار قراراته التي يجب أن تنفذ بكل دقة وصرامة ، وأن يطمح دائما إلى بلوغ أحسن النتائج وأفضلها.

3- الروح المعنوية العالية : إن القائد الناجح هو المنشط الحقيقي لمن يقودهم والباعث فيهم روح المشاركة و حب المهنة ، وهذا لا يكون إلا إذا كان معتمدا على نفسه واثقا بها ويكون مثالا وقدوة للآخرين.

خامسا : الصفات المهنية :
1- الكفاءة المهنية والمعارف العامة : ينصب موضوعها في فتيات المهنة من الناحية النظرية والتطبيقية الخاصة بوظيفة القائد ، التي تقتضي منه كفاءة وإكتساب المعارف المهنية من خلال الدروس والتربصات والتجارب المهنية ، ومسايرة الأحداث والتطورات.

2- الإخلاص في العمل : والمقصود به الإلتزام به الإلتزام بمبادئ الوظيفة ووحدة الهدف والتضحية من أجل الوصول إلى الغاية المقصودة.

3- القدرة على التخطيط : الخطة شرط أساسي لتحقيق الهدف المرسوم ، وتأتي قبل إتخاذ القرار ، فالقدرة على التخطيط توفر شروط النجاح في تأدية المهام.
4- المثالية في العمل : عند مرؤوسيه والسماح لهم بالمشاركة في حل مشكلات العمل ، وإرشادهم إلى أحسن أداء.

5- المحافظة على أسرار المهنة وكرامة الوظيفة : من واجبات القائد المحافظة على أسرار المهنة وإحترام الوظيفة والدفاع عنها بحكم مسؤولياته طبقا للقوانين والأنظمة ، ويتعرض كل من يخل بواجبات الوظيفة للعقوبة.

خلاصة : بالنسبة للجميع فالقائد مثال يقتدي به من طرف الجميع ، سواء من خلال إنتصاراته الإجتماعية ، أو إستنادا إلى الصفات التي يتحلى بها ، أومن خلال الصلاحيات المخولة له والتي تجعل منه الرجل المثالي.

إن القائد هو الممثل لمرؤوسيه ، لذا فهو المعير عن رغباتهم ومطالبهم و المدافع عنهم عند الضرورة.

2-القيادة الدينية (الروحية) : وتتمثل في المقدرة رجال الدين على توجيه الناس نحو التمسك بتعاليم دينهم ، وتحفيزهم على التسابق في طريق الخير والصالح العام.

3-القيادة المدنية أو الإدارية : والمتمثلة في الوزارات ومصالح الحكومة والشركات ومشاكلها من المنظمات والمؤسسات التي تباشر أوجه النشاطات المختلفة والتي لا تكون لها صبغة عسكرية أو تنظيمية إنضباطية.

4-القيادة العسكرية أو النظامية : وهي الموجودة في الجيش والشرطة والدرك ، وهي ذات نظام تدريجي تطبق فيها الأوامر والتعليمات بصورة محكمة ودقيقة ، ويتوقف ذلك على براعة القيادة في هذه الأجهزة وما تحققه من النصر وتوفيق في إنجاز المهام.

درجات القيادة : في أي جهاز أو منظمة تؤدي عملا جماعيا مشتركا لا يمكن أن تنحصر القيادة في شخص واحد ، فهذا أمر متعذر بل إن القيادة مسؤولية موزعة على عدة مستويات ، ويمكن تصنيفها كالتالي :
1-القائد الأعلى : وهو المسؤول عن توجيه جميع الأجهزة التابعة له ، وتنسق جهودها وتحفيز أفرادها.
2- قيادات عليا.
3- قيادات متوسطة.
4- قيادات صغرى.

والدرجات الثلاثة الأخيرة تختلف من حيث حجم الجهاز ، ويكون القائد في كل من هذه المستويات مسؤول عن توجيه العمل بالنسبة لمن يعملون تحت إمرته وإشرافه.

الصفات الأساسية للقائد : للقيادة صفات خاصة وصفات عامة مشتركة :
الصفات الخاصة هي صفات ترجع إلى البيئة ولأسلوب والطريقة في التوجيه.

أما الصفات العامة المشتركة فهي كثيرة وضرورية لكل قائد ، مثل : القدرة على تحديد الأهداف والموهبة في تقريب وجهات النظر المختلفة والقدرة على تحمل المسؤولية.....

لذلك نقتصر على ذكر بعض الصفات الواجب توافرها في القائد المثالي وهي :

أولا : الصفات البدنية :
1-القامة : تعتبر عاملا لو وزنه وإعتباره بالنسبة للقادة ، فالقامة عاملا للسطلة ، ولكن ليس عاملا أساسيا دائما ولكنها محبوبة.

2-المظهر الخارجي : إنه يتمثل في ألبسة حسنة ونظيفة ، وكذا الإلتزام في الحركات والإشارات لأن الهندام له تأثير فشخصية الإنسان تشمل أيضا جسمه ولباسه.

3-الصوت والكلام : إذا كان حسن الإستماع يشكل الشطر الأول لحسن الإتصال فإن التحدث هو المكمل الذي لا غنى عنه والذي له نفس الضرورة بالنسبة للقادة ، والجسم كله يشارك في عملية الحوار والتحدث ويجب تجنب الحركات الغير ضرورية والتي تفسر على عدم الثقة والتحكم في النفس ، وتجنب الألفاظ اللغوية أو الحركات الغير لائقة.

4-الصحة والطاقة الجسمية : إن قوة التحمل الجسدي والعقلي والعاطفي أهم مميزات القادة وبهذه القوة يتمكن القائد من التغلب على مشاق العمل وإرهاق التفكير بحكم مسؤولياته وأعباء الوظيفة ، فالصحة تعني سلامة الجسم من الأمراض وسلامة الحواس التي لا تعوقه في إصدار الأوامر والتعليمات ومراقبة تنفيذها.

ثانيا : الصفات العقلية :
1-الذكاء : إنه عنصر ضروري للقائد المثالي ، لأنه يساعده على حل المعضلات وكشف الغموض وإيجاد أذكى الحلول ، فالذكاء يؤدي إلى إنجاز المهام والتكيف مع الظروف مع سرعة البديهة.

2-قوة الذاكرة : تلعب قوة الذاكرة دورا هاما في حياة القائد ، فعليه دائما تذكر كل تفاصيل عمله وأساليبه وأسماء الأشخاص الذين يتعامل معهم.

3-المعرفة : المعرفة كانت وما زالت شرطا أساسيا لممارسة وظيفة القيادة ، فيشترط في القائد أن يكون ذو معرفة وثقافة ، فكيف يمكنه إعطاء أمر ويراقب تنفيذه إذا كان نفسه يجهل مضمونه ونتائجه.

ثالثا : الصفات النفسية والأخلاقية :
1-الثقة بالنفس : حتى يتمكن من فرض إرادته يجب عليه أن يكون متأكدا من نفسه ، وهذه الثقة لا تكتسب إلا بالتحكم والتمكن في عمله من جهة ، والمعرفة والمقدرة من جهة أخرى.

2-التحكم في النفس : إن توجيه الآخرين وقيادتهم تفرض على القائد التحكم في قيادة نفسه أولا ، فالنقص في مراقبة الإنفعالات والتأثر برأي الآخرين والتردد في إتخاذ القرارات تعد من السمات السلبية ، وتتناقض ومهمة القيادة.

3-المسؤولية : روح المسؤولية تتطلب من كل قائد أن يتحمل مسؤولية ونتائج أعماله وقراراته حتى لو كانت هنالك أخطاء ، ويحاول إيجاد حلول ناجعة لها.

4-روح المبادرة وإتخاذ القرار: قبل إتخاذ أي قرار على القائد أن يفكر جيدا ويقوم بالتحري والبحث ودراسة الموضوع ، حتى لا تكون أحكامه وقراراته جزافية أو غير سليمة.

5-الموضوعية والإلتزام : إن مهمة القائد هي إقرار العدالة بمفهومها الواسع وهذا يتطلب الموضوعية وعدم الإنحياز لأن عكس ذلك يتنافى ومبدأ القيادة.

6-حسن التصرف والمعاملة : إن إقامة العلاقات لا تقوم على فرض مبادئ معينة و أساليب خاصة ، وإنما تهدف إلى كسب إحترام الغير وتوضيح الحقائق ، وعلى القائد تنمية الثقة المتبادلة ، والصدق وروح التعاون والإطمئنان وتفادي ونبذ الكراهية و الحقد.

رابعا : الصفات الشخصية :

1-قوة الشخصية ونفاذ البصيرة : إن الثبات أمام عوامل الإنفعال المرجح لتحديد شخصية القائد ، وقدرته على المقاومة وعدم الإندفاع ونفاذ البصيرة ، فعليه النظر إلى الأمور بعمق وتروي متحليا بالثبات والهدوء في كل تصرفاته.
2-الحزم والطموح : عليه أن يكون حازما وجديا عند مباشرته لأي عمل يشرف عليه دون تردد أو تخاذل في إصدار قراراته التي يجب أن تنفذ بكل دقة وصرامة ، وأن يطمح دائما إلى بلوغ أحسن النتائج وأفضلها.

3-الروح المعنوية العالية : إن القائد الناجح هو المنشط الحقيقي لمن يقودهم والباعث فيهم روح المشاركة وحب المهنة ، وهذا لا يكون إلا إذا كان معتمدا على نفسه واثقا بها ويكون مثالا وقدوتا للآخرين.

خامسا : الصفات المهنية :
1-الكفاءة المهنية والمعارف العامة : ينصب موضوعها في فنيات المهنة من الناحية النظرية والتطبيقية الخاصة بوظيفة القائد ، التي تقتضي منه كفاءة وإكتساب المعارف المهنية من خلال الدروس والتربصات والتجارب المهنية ، ومسايرة الأحداث والتطورات.

2-الإخلاص في العمل : والمقصود به الإلتزام بمبادئ الوظيفة ووحدة الهدف والتضحية من أجل الوصول إلى الغاية المقصودة.

3-القدرة على التخطيط : الخطة شرط أساسي لتحقيق الهدف المرسوم ، وتأتي قبل إتخاذ القرار، فالقدرة على التخطيط توفر شروط النجاح في تأدية المهام.

4-المثالية في العمل : على القائد أن يكون القدوة الحسنة ومثال أعلى في البذل و حل مشكلات العمل ، وإرشادهم إلى أحسن أداء.

5-المحافظة على أسرار المهنة وكرامة الوظيفة : من واجبات القائد المحافظة على أسرار المهنة وإحترام الوظيفة والدفاع عنها بحكم مسؤولياته طبقا للقوانين والأنظمة ، ويتعرض كل من يخل بواجبات الوظيفة للعقوبة.

خلاصة : بالنسبة للجميع فالقائد مثال يقتدي به من طرف الجميع ، سواء من خلال إنتصاراته الإجتماعية ، أو إستنادا إلى الصفات التي يتحلى بها ، أو من خلال الصلاحيات المخولة له و التي تجعل منه الرجل المثالي .

إن القائد هو الممثل لمرؤوسيه ، لذا فهو المعبر عن رغباتهم ومطالبهم والمدافع عنهم عند الضرورة.










قديم 2011-05-07, 15:57   رقم المشاركة : 6
معلومات العضو
yacine414
عضو مميّز
 
إحصائية العضو










B10 الإتصــال

الإتصــال

تعريف الإتصال: ـ إختلف كتاب الإدارة العامة حول تعريف الإتصال فيعرفه إندرسون بأنه، " النقل و الإستلام مع الفهم للخواطر و التعليمات و المعلومات".

و يعرفه نجرو بأنه " العملية التي تجعل أفكار الشخص و مشاعره معروفة للآخرين".

و يعرفه فليبو " بأنه العملية التي من شأنها التأثير في الغير حتى يفسر فكره بالطريقة التي يعنيها المتكلم أو الكاتب".

و يعرف البعض من الفقه المصري الإتصال بكونه " العملية الهادفة إلى نقل و تبادل المعلومات التي على أساسها يتوحد الفكر و تتفق المفاهيم و تتخذ القرارات".

و يشير البعض الآخر إلى أن الإتصال" يعني تبادل الأفكار و البيانات بغرض تحقيق أهداف العمل الإداري".

و يشير كتاب الإدارة العامة إلى أن يميز عملية الإتصال هو وجود طرفين أخدهما المرسل، و الثاني المرسل إليه. و لذلك فإن عملية الإتصال تتضمن عناصر ثلاثة:

1)ـ طرفا إفتصال: هما المرسل أو المنبع أو المتصل، و المرسل إليه أو المستقبل أو المتصل به. و الطرف الأول (المتصل) قد يكون هو الرئيس الإداري الذي يود إبلاغ أمور معينة إلى مرؤوسيه في التنظيم، و أحيانا قد يكون المتصل هو المرؤوس الذي يود إبلاغ اقتراح معين إلى رئيسه.

أما الطرف الثاني (المتصل به) وهو الذي يتلقى الأمر أو الاقتراح فقد يكون هو الرئيس أو المرؤوس.

2)ـ فحوى أو مضمون الإتصال: و هي الفكرة أو المعلومات التي يهدف المرسل تبليغها إلى المرسل إليه. و هي قد تكون أمرا أو إقتراحا أو رأيا أو شكوى.

3)ـ وسيلة الإتصال: أي الطريقة التي تتم بها تحقيق الإتصال و قد تكون كتابة أو قولا أو غير ذلك.
على هذا النحو فلا بد أن يكون فرد يبدأ بعملية الإتصال و هو المرسل أو المتصل. و آخر يقوم بإستلام مضمون الرسالة و هو المتصل به عن طريق الوسائل المتاحة للإتصال.

و نحن إذا أردنا أن نضع تعريفا واضحا للاتصال قلنا أنه عملية نقل للأفكار أو المعلومات أو تبادلها مع الآخرين و إشراكهم فيها بقصد أهداف معينة.





و نود بصدد هذا التعريف أن تبدي الملاحظات الثلاثة الآتية:

الملاحظة الأولى: إننا إستعملنا كلمتي، نقل أو تبادل لأن الإتصال قد لا يقتصر على عملية النقل من المرسل إلى المرسل إليه للأفكار أو المعلومات ، و إنما قد يتضمن تبدلا بمعنى آخر أن الإتصال قد بكون في إتجاه واحد و قد يكون في إتجاهين. على هذا النحو قد يتمن تغذية عكسية و يكون في هذه الخالة عملية دائرية.
الملاحظة الثانية: إنه يشترط أن يكون بين المرسل و المرسل إليه إشتراك في المعلومات والأفكار المراد نقلها، و هذا ما يستفاد من معنى كلمة الإتصال ذاتها.

فالإتصال إذن عملية تتم بين طرفين، فهو لا يعني مجرد الإخبار من الشخص المرسل، أو مجرد الإستماع من الشخص المرسل إليه، و إنما يعني المشاركة في الأفكار و المعلومات المراد نقلها و بمعنى آخر أن يكون هناك و حده في الفكر.

الملاحظة الثالثة: أنه يجب التفريق بين الإتصال ذاته بإعتباره نقل أو تبادل لفكر معين بين المرسل و المرسل إليه، و بين ما يحدث نتيجة هذا الإتصال في سلوك المرسل إليه. فالإتصال يهدف دائما إلى أحداث تغيير مطلوب في سلوك المرسل إليه ، غير أن ذلك ليس بالنتيجة لكل إتصال بل أن هناك ثلاث إحتمالات يمكن توقيعها عقب عملية الإتصال.

1)ـ فقد يحدث تغيير مرغوب فيه ـ كما إذا نجح مسؤول في إقناع المرؤوسين بالقيام بعمل معين و كانت النتيجة إيجابية هنا يكون الإتصال قد أحدث تغييرا مرغوبا فيه.

2)ـ و قد يحدث تغيير مرغوب فيه ـ كما إذا وجه المسؤول اللوم لأحد مرؤوسيه رغم تفانيه في العمل أمام زميل له، و كان هذا المرؤوس شديد الحساسية مرهف الشعور، فقدم إستقالته دون مبالاة بمصلحة العمل. هنا يكون الإتصال قد أحدث تغييرا غير مرغوب فيه.

3)ـ و قد لا يحدث أي تغيير على الإطلاق ـ كما لو نبه المسؤول على مرؤوسيه الذين إعتادوا الحضور في وقت متأخر إلى مقر عملهم، بضرورة الحضور في وقت مبكر، و لم يجد عندهم في الأيام التالية أي مبالاة بهذا التنبيه. هنا لا يكون الإتصال قد أحدث أي تغيير على الإطلاق.

أهمية الإتصال: إن التنسيق الجديد يعتمد إلى حد كبير على سهولة الإتصال و فاعليه ، ذلك أن عملية الإتصال إنما تمثل مسمار الربط الذي يجمع بين كافة أرجاء التنظيم الإداري، سواء تمثل هذا التنظيم في الجهاز الإداري للدولة ككل ، أو في وحدة أو في منطقة فرعية للجهاز العام للدولة. و تعتبر عملية الإتصال من أهم الأمور التي يعني بها فقهاء الإدارة العامة ، فهي فضلا عن كونها تمثل إحدى الوظائف الأساسية التي تقع على عاتق القائد الإداري ، فإنها تمثل الجهاز العصبي للمنظمة و التي تبعث فيها الحياة و تدفعها إقترابا نحو الهدف.

و تبدى أهمية الإتصال في علاقته الوثيقة والواضحة بالتخطيط من ناحية وبعملية إصدار القرارات من ناحية ثانية ، و بعملية الرقابة من الناحية أخيرة.

فمن ناحية أولى نجد أن الإتصال الجيد يساعد القائمين على وضع و إعداد الخطة من معرفة حقيقية الثروة البشرية و المادية الموجودة، و كذلك على المؤشرات الإحصائية الدقيقة التي تتوقف عليها صحة التنبؤ و بالتالي صحة التخطيط.
هذا فضلا عن أن وجود الإتصال الجيد والفعال يساعد القائمين على تنفيذ الخطة من معرفة أهدافها بشكل واضح لا لبس فيه.
و من ناحية ثانية إذا نظرنا إلى عملية صنع القرارات بمراحلها المختلفة، تلك التي تبدأ بمرحلة تشخيص المشكلة، ثم مرحلة البحث عن البدائل، قم مرحلة تقييم كل بديل، و تنتهي بمرحلة إختيار البديل الأمثل ، لوجدنا أنها جميعا نتاج جهد مشترك حتى لو صدر القرار في النهاية من رئيس فرد، و إتخاذ القرار الرشيد يتوقف بلا شك على وجود منافذ جيدة واضحة للإتصال بكل من يساهم في عملية صنع القرارات.

و تتبدى أهمية الإتصال في هذا الشأن حتى بعد عملية إتخاذ القرارات، فمجرد إتخاذ القرار لا يعني شيئا بالنسبة للمنظمة إذا ما بقي حبيس أدراج مكتب المدير، و يظل عديم الآثار ما لم تتم عملية، نقله و توصيلة إلى من يهمهم القرار من وحدات أو أفراد.

و من ناحية ثالثة و أخيرة، فإن فاعلية الرقابة تتوقف إلى حد كبير على سهولة الإتصال و وضوح قنواته. فالإداري لا يستطيع أن يؤدي وظيفته في الرقابة بطريقة مثمرة وجادة ما لم تكن لديه شبكة جيدة و فعالة للإتصال يجمع عن طريقها بين كافة إرجاء التنظيم.
و لا شك أن الإتصال تزداد أهميته بإتساع حجم التنظيم و تعدد فروعه.

أنواع الإتصالات و أساليب تحقيقها:
تنقسم الإتصالات إلى أنواع متعددة و يمكن إجمال أهمها فيما يلي:
ـ أولا: الإتصالات الرأسية.
ـ ثانيا: الإتصالات الأفقية.
ـ ثالثا: الإتصالات الداخلية.
ـ رابعا: الإتصالات الخارجية.
ـ خامسا: الإتصالات الرسمية.
ـ سادسا: الإتصالات غير الرسمية.

أولا: الإتصالات الرسمية: تتم هذه الإتصالات داخل التنظيم ، و تنقسم إلى نوعين الأول يسمى بالإتصالات النازلة أو الهابطة، و الآخر يسمى بالإتصالات الصاعدة.

أ)ـ الإتصالات النازلة أو الهابطة: هي الإتصالات التي تبدأ من أعلى التنظيم متجهة إلى أسفله.و هذه الإتصالات قد تكون من الإدارة العليا إلى الإدارة الوسطى، و قد تكون من الإدارة الوسطى إلى الإدارة الدنيا. و لذلك فإن هذه الإتصالات تستخدم غالبا في الأمر و التوجيه و التعليم.

و وسائل الإتصالات النازلة قد تكون مكتوبة و قد تكون شفهية و يتمثل النوع الأول في النشرات ـ التقارير ـ المذكرات، و يتمثل النوع الثاني في الأوامر الشفهية ـ المناقشة ـ المحاضرات ـ المؤتمرات ـ الوسائل السمعية المرئية و غير المرئية ـ التليفون.

و لا تستطيع الإدارة الإستغناء في القيام بمهامها عن هذا النوع من الإتصالات. فهو يمكن المدير من نقل أفكاره إلى المستويات الدنيا التي يقع على عاتقها واجب التنفيذ. و يمكن المرؤوسين من التعرف على مشكلات التنظيم و تفهم طبيعة العمل المطلوب. و تتوقف فاعلية هذا النوع من الإتصالات على بعض الإعتبارات منها:

*ـ أن يحس الرئيس بأهمية الجوانب النفسية في علاقاته بمرؤوسه فالمدير الناجح يجب أن يكون لديه موهبة الإتصال حينما يبدأ بها مع المرؤوسيه، فلا يجب أن يجعل الإتصال مركزا على مجرد تبليغ الأوامر و التوجيهات إليهم ، و إنما يجب أن يحيطهم بالأمر بروح الفريق و التعاون فينمي فيهم روح الحماس و التصميم على تحقيق الأهداف المنشودة، و بمعنى آخر يجب على المدير الإهتمام بالجانب العاطفي للمرؤوسين حتى يكون هؤلاء المرؤوسين أكثر قبولا لتنفيذ الأهداف.

*ـ مدى الإستعداد لدى المرؤوسين على تلقي و قبول الأوامر حتى يتم تحقيق المتابدل و يتم حل المشاكل المتصلة بالعمل. إذ يجب أن يكون لدى المرؤوسين روح الفريق و روح العمل الجماعي بهدف تحقيق أهداف التنظيم. فكما يقرر فقهاء الإدارة أن المرء من الناحية النفسية يكون أميل إلى عدم الإقتناع بما يعارض رغباته أو ما لا يجاري ما يؤمن به من قيم. و الموظفون من الطبقات الوسطى و الدنيا يغلب عليهم الإحساس الطبقي، و يكون لديهم حساسية شديدة في مواجهة كل ما يخالف المألوف من عاداتهم أو ما يعتقدونه ـ حقا أو باطلا ـ.

ب)ـ الإتصالات الصاعدة: هي الإتصالات التي تبدأ من أسفل التنظيم صاعدة إلى أعلى، و تستخدم هذه الإتصالات في التقرير و الطلب و الإقتراح و الإستفسار و الإخبار. و هي قد تكون من الإدارة الدنيا إلى الإدارة الوسطى’ أو من الإدارة الوسطى إلى الإدارة العليا.

و إذا كانت الإتصالات النازلة هي الأكثر شيوعا و إنتشارا داخل التنظيم، فإن الإتصالات الصاعدة لا تقل عنها أهمية، إذ يتم عن طريق هذه الإتصالات تحقيق الإدارة بالمشاركة، و تساعد على إمداد الإدارة العليا بالبيانات و المعلومات فتكون قرارات المديرين واقعة و سليمة، كما تمكن المسير من التعرف على عوائق العمل وتكشف له عن أسباب التضارب في المصالح و تساعده على فض ما يكون هناك من خلافات داخل التنظيم. و هذا فضلا عن إعتبار الإتصالات الصاعدة مؤشرا حقيقيا على مدى ديمقراطية الإدارة.

و يمكن تنمية الإتصالات الصاعدة بوسائل عدة منها:
*ـ بث الشعور لدى العاملين بأن الرئاسات إنما تعني فعلا بآرائهم و مقترحاتهم، و أن لهم دور حيوي و أساسي في تحقيق الأهداف.

*ـ أن يجسن الرئيس الإستماع إلى ما يقوله المرؤوس حتى لو تضمن هذا القول أخبارا غير سارة أو سيئة بالنسبة لأخوال التنظيم.

*ـ أن يحاول الرئيس الإبتعاد ـ قدر طاقته ـ عن العادات التي من شأنها التأثير في الإتصال، فلا يحاول دائما أن يدلي برأيه في المشكلة التي أراد العامل عرضها عليه، حتى لا يدفع هذا الأخير إلى غيثار السلامة و تأييد وجهة نظر رئيسه أيا كان قدر صحتها .

*ـ توافر الإيمان لدى المسير بأن المعلومات التي يتحصل عليها عن طريق مرؤوسيه قد تكون مفيدة في شأن تحقيق أهداف المنظمة.

*ـ كفالة الأمن والطمأنينة للمرؤوسين عما يبدونه من آراء أو ملاحظات خلال عملية الإتصال، وأن لا يكون للآراء المدلى بها من جانب المرؤوسين أي تأثير على مراكزهم داخل التنظيم حتى لو إتضح عدم صحتها ما دام ذلك ليس ناتجا عن عمد أو خطأ جسيم.
*ـ و للإتصالات الصاعدة ، رغم أهميتها، عوائقها التي تحول دون تحقيق الأغراض المرجوة منها :
ـ البعد المكاني و الإداري بين الرؤساء و المرؤوسين.

ـ التقليد الإدارية السائدة في المنظمة : قد ينظر بعض المسيرين إلى الإتصالات الصاعدة على أنها إتصالات غير عادية و لا تتفق مع التقاليد الوظيفية.
ـ وجود الرهبة و الخوف لدى المرؤوسين بالمنظمة : فالمرؤوس يشعر دائما بأن الرئيس يملك قوة و مكانة من شأنها أن تؤثر في مستقبله الوظيفي(مثل الترقيات و التنقلات).

ـ حب العزلة لدى الرؤساء: قد يجد بعض المسيرين سعادة وهمية بالتوقيع في حجرة مكيفة’ و قد يتخذو من سياسة الباب المغلق أو المقفول أسلوبا أو نمطا في تسيير شؤون المنظمة.

و هذا الأسلوب قد يجعل المرؤوسين يعدلون عن إيصال كثير من المعلومات التي قد يكون لها أهميتها في تسيير شؤون المنظمة إزاء ما قد يجدونه من مضايقات في عملية الإتصال و عدم الترحيب بها من جانب الرؤساء.

ثانيا: الإتصالات الأفقية أو الجانبية: يتمم هذا النوع من الإتصالات بين المديرين في نفس مستوى الإشرافي أو بين عاملين ينتمون إلى مستويات مختلفة لا تربطهم علاقة سلطة رئاسية و لا ينظمهم خط سلطة واحدة.

و الإتصالات الأفقية لا تقتصر على العلاقات الداخلية في المنظمة أو الإدارة الواحدة، و إنما قد تكون بين منظمة و أخرى أو إدارة و أخرى بمعنى أن الإتصالات الأفقية قد تكون خارجية.

و تحقيق الإتصالات الأفقية أو الجانبية العديد من المزايا منها :
*ـ تعمل على تكفل و تنسيق جهود المديرين في ذات المستوى الإشرافي أو في المستويات المختلفة نحو تحقيق الأهداف المرسومة للمنظمة. ذلك أن التنسيق لا بمكن أن يتحقق عن طريق الأوامر الرئاسية فقط ، أي عن طريق الإتصال الهابط على طول خط السلطة ـ كما كانت ترى النظرية التقليدية للتنظيم و إنما أصبحت الإتصالات الأفقية تسهم في تحقيق التعاون الفعال بين جميع المديرين كفريق متكامل و مترابط.

*ـ تعطي الفرصة للمديرين من الإستفادة بخبرات زملائهم سواء كانوا يعملون داخل المنظمة أو خارجها في التنظيمات المتشابهة الأخرى.

*ـ تسمح بالإتصال السريع و المباشر بين المديرين الذين ينتمون إلى منظمات مختلفة أو إلى أقسام متعددة في ذات المنظمة.

و على الرغم من الأهمية البالغة للإتصالات الأفقية أو الجانبية على النحو السابق، إلا أنه يلاحظ أنه قد ترتب على تطبيق مبدأ التخصص و بالتالي تقسيم العمل داخل المنظمة خلق أنواع متعددة من الولاء داخلها بما يمثل حائلا دون تحقيق هذا النوع من الإتصالات، و حتى إذا تحققت هذه الإتصالات لا تتم بالسرعة المطلوبة وذلك لشدة التمسك بالشكليات والمبالغة في إطالة الإجراءات و التعقيدات البيروقراطية.
ثالثا: الإتصالات الداخلية : هي الإتصالات التي تتم داخل نطاق المنظمة الإدارية سواء كان ذلك بين أقسامها أو فروعها المختلفة أو بين العاملين بالمنظمة في جميع مستوياتهم.

و الإتصالات الداخلية قد تتخذ شكل الإتصالات الرأسية سواء أكانت نازلة أو صاعدة’ و قد تتخذ شكل الإتصالات الأفقية و ذلك على النحو السابق إبرازه.

رابعا: الإتصالات الخارجية: هي الإتصالات التي تتم بين المنظمة الإدارية الواحدة و بين غيرها من المنظمات الأخرى إدارية كانت أو غير إدارية’ كذلك بينها و بين الجمهور.

و من الجدير بالذكر أنه يجب الإعتناء ـ قدر الإمكان ـ يالإتصالات الخارجية التي تتم بين المنظمات من ناحية و الجمهور من ناحية أخرى لما لها من أهمية بالغة. إذ تستطيع المنظمات الإدارية عن طريق هذا النوع من الإتصالات أن تعلن للجمهور عن مبادئها و توجيهاتها و إرشاداتها، و هي فضلا عن ذلك تعمل على إيصال آراء الجمهور و مقترحاته إلى المنظمات الإدارية فقد يكون لها آثر كبير على تحسين الخدمات التي تقدمها هذه المنظمات. و هذا النوع من الإتصالات يساعد على التعرف على رأي جمهور المنتفعين بخدمات الإدارة العامة و الوقوف على ما يصادفهم من عقبات و مشاكل.

خامسا: الإتصالات الرسمية: نعني بالإتصالات الرسمية الإتصالات التي تتم من خلال خطوط و منافذ الإتصال التي يقرها التنظيم و يتطلبه، سواء نص عليها في لائحة التنظيم أو نظامه الأساسي أو جرى العرف في التنظيم على إتباعها.

و الإتصالات الرسمية يمكن أن تكون إتصالات داخلية أي داخل التنظيم ـ رأسيه (صاعدة أو هابطة) أو أفقية ـ أو تكون هذه الإتصالات خارجية أي بين منظمة و أخرى أو بينها و بين الأفراد.

و تتسم القواعد التي تحكم هذا النوع من الإتصالات بالثبات و الإستقرار. ولذلك فإنه يمثل الطريق الرئيسي للإتصال في المنظمات الإدارية كبيرة الحجم.

و الأصل في الإتصالات الرسمية أن تتم بالأسلوب الكتابي كالتقارير الدورية التي يرفعها عمال التنظيم لرؤوسائم عن سير العمل، و كالتقارير التي يرفعها مدير و الإدارة الوسطى إلى المدير الأعلى للمنظمة عن كفاءة عمال التنظيم.

و قد يتمثل أسلوب الإتصال الكتابي الرسمي في الكليات التي يتقدم بها الجمهور للإدارة للحصول على خدمات معينة. و تحدد قواعد الإتصال الرسمية مسار هذه الطلبات و المراحل التي تمر بها حتى ينتهي الأمر بقبول الطلبات أو رفضها.

كما تتمثل أيضا وسائل الإتصالات الرسمية في المنظمات و الشكاوى التي يقدمها الأفراد فيحدد الأسلوب الرسمي مسار هذه الشكاوى إلى أن يتم البت فيها.

و إذا كانت الإتصالات الرسمية تتخذ عادة الشكل أو الأسلوب الكتابي’ إلا أنها قد تتخذ الشكل أو الأسلوب الشفهي في بعض الحالات’ و مثال ذلك الإجتماعات الدورية التي يعقدها مديرو الإدارات مع معاونيهم مرة على الأقل كل شهر.

سادسا: الإتصالات غير الرسمية: هي التي تتم بوسائل غير رسمية لا يقرها التنظيم و لا يتطلبها’ و إنما تنشأ نتيجة وجود صلات شخصية و علاقات إجتماعية بين العاملين في التنظيم . و هذه الإتصالات تقوم بجوار الإتصالات الرسمية و تكملها.

و مما يساعد على نشوء هذا النوع من الإتصالات وجود علاقات الصداقة التي تنمو بين الموظفين في تنظيم، هذا فضلا عن عامل الولاء الذي قد يدين به العمال للقسم أو الفرع الذين ينتمون إليه، أو نتيجة التقارب الإجتماعي و الثقافي بينهم. هذا بالإضافة إلى عدم فاعلية و عدم مرونة سبل الإتصالات الرسمية في التنظيم.

و الإتصالات غير الرسمية قد تتم داخل التنظيم فتكون إتصالات داخلية و قد تتم خارجه فتكون إتصالات خارجية.

و تأخذ هذه الإتصالات عادة أحد الإتجاهات التي تقرها الإتصالات الرسمية.

و تسهل الإتصالات غير السرمية عملية الحصول على المعلومات بسرعة ، و يمكن عن طريقها الحصول على معلومات فد يصعب الحصول عليها إذا ما إستعملت وسائل الإتصالات الرسمية.

و يرى الفقه أن وجود الاتصالات غير الرسمية يعتبر في حد ذاته ظاهرة صحيحة، لأن وجودها دلالة على أن العاملين بالمنظمة لا يهتمون بالمنظمة إهتماما صطحيا.





































الاتصال الـداخـلـي
LA COMMUNICATION INTERNE

1)ـ التعريف : الاتصال هو الدخول في علاقة ، تبادل و نشر المعلومات بين طرفي أو أكثر.
ـ إن الاتصال لا يقتصر على الاتصال الأحادي للمعلومات، و لكن هو سلسلة متفاعلة بين شخصين أو أكثر .
ـ الإتصال لا بد أن يكون له نهاية’ فهو واحد من الوسائل التي تؤدي إلى تحقيق أهداف المصلحة.

ـ للإشارة أن الأشياء المهمة في الاتصال ليس هو ما نقوله و لكن الآثار المترتبة عنه.

2)ـ مواضيع و أشكال الاتصال: OBJETS ET FORMES DE COMMUNICATION

أ)ـ المواضيع : LES OBJETS
ـ الإتصال العملياتي COMMUNICATION OPERATIONNELLES: و يكمن في المعلومات الضرورية التي تؤدي إلى السير الحسن و اليومي للمنظمة، لا بد أن تكون هذه المعلومات، مدققة و تعطى في الوقت المناسب للأشخاص المعنيين.

ـ الإتصال الإستراتيجي COMMUNICATION STRATEGIQUE: و يكمن في المعلومات التي تتعلق بأهداف المصلحة و المؤسسة، لها تأثير كبير في تحفيز الأفراد.

ـ الإتصال الإجتماعي COMMUNICATION SOCIALE: و يقصد به المعلومات التي تتعلق بالحياة اليومية للموظفين ( حوادث داخلية، حقوق ، الخ...)، و التي تجعلنا من معرفة الحماس داخل المصلحة (النزاعات، المشاكل).

ب)ـ الأشــكــــال LES FORMES:
ـ الإتصال النازل (قيادة) DESCENDANTE.
ـ الإتصال الصاعد (تقرير) ASCENDANTE.
ـ الإتصال الأفقي (تبادل معلومات) HORIZONTALE.

للإشارة أن الإتصال الداخلي كثيرا ما يحدد بثقافة المؤسسة . هل نفضل القيام بإتصال عن طريق الكتابة أو عن طريق الشفوي ، بالطريقة الشكلية أو الغير شكلية (الإتجاهات السلطاوية ، دورات الشكلية، عدد المصالح، العادات البيروقراطية).طريقة الزعامة (موجهة أو مشاركة) و كذا قواعد اللعبة.

الحصول على المعلومات هو تدعيم للسلطة .
L’INFORMATION C’EST RENFORCER SON POUVOIR DETENIR DE

3)ـ المناهج والأدوات لوضع سياسة الإتصال الداخلي:

المسير الذي يريد تحسين فعالية الإتصال في مصلحته عليه أن يحترم المنهجية التالية:





أ)ـ وضع تشخيص لما هو موجود ETABLIR UN DIAGNOSTIC SUR L’EXISTANT:

قبل أي عمل لابد من معرفة كيف يستعمل الإتصال . فالتشخيص يقام على نمط الإتصال و نتائجه .LE DIAGNOSTIC PORTE SUR LE SYSTEME DE COMMUNICATION ET SES RESULTATS.

*ـ النمط: يحتوي على تحليل المسالك و الوسائل.
ـ تحليل المسالك : من يتصل مع من؟، أي؟ ، متى؟ .
ما هو حجم الإتصال التنازلي؟، التصاعدي و الأفقي.

ـ تحليل الوسائل : الإتصال الشفهي، الكتابي ، مباشر، غير مباشر، شكلي، غير شكلي.

*ـ النتائج: تحتوي على الكم و الكيف.
ـ الكم: النقص أو الزيادة المفردة في المعلومات، ما هو حجم الإتصال العملياتي و الإستراتيجي و الإجتماعي.
ـ الكيف: تحليل سدادة المعلومات، الأهمية، الدقة، الفهم الجيد، العنصر المحفز للإتصال.

هذا التشخيص يقام عن طريق الملاحظات اللقاءات و كذا التحقيق (OBSERVATION,ENTRETIEN, ENQUETE ).


4) تحديد أهداف الإتصال : DETERMINER LES OBJECTIFS DE LACOMMUNICATION

الهدف هو الناتج الذي نريد تحقيقه بواسطة فعل الإتصال، هذا الهدف هو نفسه، في خدمة الأهداف العامة للتنظيم.

مثال: إذا أردنا تحسين فعالية محاربة الإدمان على المخدرات (هدف عامOBJECTIF GENERAL ) لا بد من إعلام و إقناع و تكوين الموظفين المعنيين (هدف الإتصال OBJECTIF DE COMMUNICATION) .

الأهداف الرئيسية للإتصال LES PRINCIPAUX OBJECTIFS DE LA COMMUNICATION:

ـ العمل على القيام بالعمل FAIRE FAIRE.
ـ العمل على الفهم FAIRE CONNAITRE
ـ العمل على الإفهام FAIRE COMPRENDRE.
ـ الإشراك و الإقناع ADHERER, CONVAINCRE.
ـ التحفيز، التعبئة MOTIVER, MOBILISER .
ـ تدعيم الإندماج RENFORCER LA COHESION.
ـ التنسيق COORDONNER.
ـ تسوية النزاعات REGULER LES CONFLITS.
ـ إسكات الإشاعات FAIRE TAIRE LES RUMEURS.
ـ التكوين FORMER.
ـ الفهم COMPRENDRE.
ـ التحسيس SENSIBILISER.
ـ التثمين VALORISER.

5)ـ إختيار و وضع أفعال و وسائل مكيفة مع الهدف محل بحث و كذا الجمهور المعني:

الإتصال هو الإستماع ، الإطلاع، الشرح، التحليل، التشاور، التحقيق، العمل على المشاركة ...الخ.
مختلف هده الأفعال لا بد أن تكون في علاقة مع الأهداف المحددة .

و من أجل تحقيق هذه الأفعال لا بد من إستعمال وسائل و تقنيات التي يجب أن تكون هي الأخرى منسجمة ، هذه الوسائل هي :

ـ الإتصال الكتابي C/ ECRITE : مذكرة عمل ، الملصقات، الجريدة الداخلية ، الرسالة الشخصية.

ـ الإتصال الشفهي C/ ORALE: إجتماع إعلامي ، إجتماع عمل، إجتماع تشاوري، تفاوض، المقابلات الفردية العمل التكويني .

ـ الإتصال الشكلي C / FORMELLE : مذكرة عمل ، التقرير ... الخ.
ـ الإتصال الغير شكلي C/ INFORMELLE: التسيير المتجول.
ـ الإتصال المباشر C/ DIRECTE: اللقاءات .
ـ الإتصال الغير المباشر C / INDIRECTE: التشاور النقابي ، السلم التصاعدي.

6)ـ تقييم الإتصال EVALUATION DE LA COMMUNICATION:
الإتصال الداخلي يجب أن يقيم ، كما هو الشأن في أي فعل أو عمل قيادي أخر .

هذا التقييم يحتوي على عنصر الكم الذي يقوم على :

أ)ـ الوسائل : كم عدد المذكرات ، إجتماعات ، الأشخاص الحاضرون و عليه (التقييم) أن يفضل أيضا عنصر الكيف الذي يقوم على .

ب)ـ تحليل النتائج : هل الموظفون فهموا؟ هل هم مقتنعون؟ و هل هم محفزون؟.
هذا التقييم الكيفي يستوجب (الأثر الرجعي FEED BACK ) و الذي يقوم في حد ذاته على تقنيات الإتصال الشفهي ( السماع، المقابلات ، التسيير المتجول، إجتماعات العمل، التشاور النقابي...الخ).










أساليب الإتصال

لإتمام عملية الإتصال بين المرسل أو المتصل و المرسل إليه أو المتصل به لابد من إستعمال أساليب يمكن عن طريقها نقل المعلومات أي مضمون الإتصال و يجمل الفقه أساليب الإتصال في ثلاثة هي :
ـ أولا: أسلوب الإتصال الكتابي:
ـ ثانيا: أسلوب الإتصال الشفوي.
ـ ثالثا: أسلوب الإتصال التصويري.

أولا: أسلوب الإتصال الكتابي: يتم الإتصال الكتابي عن طريق الكلمة المكتوبة التي يصدرها المرسل إلى المرسل إليه، و هذا الأسلوب يعتبر من متطلبات الأمور في المنظمات كبيرة الحجم المعتقدة التنظيم. و لكي يحقق الإتصال الكتابي الهدف منه يجب أن تتسم الكلمة المكتوبة بالبساطة و الدقة. و يحقق الأسلوب الكتابي في الإتصال المزايا التالية:
*ـ يمكن من الإحتفاظ بالكلمات المكتوبة حتى يمكن الرجوع إليها كلما إقتضى الأمر ذلك.
*ـ يحمي المعلومات المراد نقلها من التحريف بدرجة أكبر من الإتصال الشفوي.
*ـ يعتبر وسيلة إقتصادية من حيث وقت الإدارة و مالها و جهدها.

و رغم إتساع أسلوب الإتصال الكتابي بالمزايا السابقة فإن له بعض العيوب من أهمها:
1)ـ أنه لا يسعف في الظروف الإستثنائية التي قد تقتضي السرعة في إبلاغ بعض المعلومات إلى عمال التنظيم أو إلى المسؤول الأول في المصلحة.

2)ـ يحرم مصدر الرسالة من ميزة معرفة تأثير كلماته المكتوبة على وجه المستقبل و بالتالي من معرفة مدى تقبله لمعناها.

3)ـ لا يمنع هذا الأسلوب إحتمالات التحريف إذ قد يكون للكلمة الواحدة أكثر من معنى فلا يدخل في ذهن المرسل إليه إلا المعنى الذي يتفق وطبيعة ثقافته و دراساته و خبرته في العمل.

و يتحقق الإتصال الكتابي بإتباع وسائل متباينة من أهمها : الشكاوى و الإقتراحات و المذكرات و البرقيات و الصحف و المجلات و الإحصاءات و التقارير.

ثانيا: أسلوب الإتصال الشفوي: يتم هذا الإتصال عن طريق نقل وتبادل المعلومات بين المرسل و المرسل إليه شفاهة ، أي عن طريق الكلمة المنطوقة لا المكتوبة. و هذا الأسلوب يتميز عن أسلوب الإتصال الكتابي بأنه أكثر سهولة و أكثر يسرا بل و أكثر إقناعا للمرسل إليه.

و يكثر إستخدام هذا الأسلوب في الموضوعات التي تحتاج إلى شرح و تفسير حيث يمكن الإجابة على التساؤلات المطروحة بوضوح و في الحال.

غير أنه يعيب هذا الأسلوب أنه قد يعرض المعلومات المراد نقلها أو تبادلها بين طرفي الإتصال ـ خاصة إذا تم عن طريق الغير ـ للتحريف أو سوء الفهم’ هذا فضلا عن إحتمال عدم إجادة المرسل إليه للإستماع ذاته.

و يتحقق أسلوب الإتصال الشفوي بوسائل مختلفة من أهمها: المقابلات الشخصية بين المرسل و المرسل إليه و المكالمات التليفونية و الندوات و المؤتمرات و الإجتماعات و اللقاءات.

ثالثا: أسلوب الإتصال التصويري: يتم هذا الأسلوب عن طريق إستخدام الصور أو الرسوم لنقل فحوي و مضمون الإتصال و يتحقق هذا الأسلوب بوسائل مختلفة من أهمها: التلفزيون و الأفلام السينمائية و الصور التي يتم نشرها في الصحف و المجلات و الإعلانات.

عقبات الإتصال و متطلبات تحقيقه: هناك عقبات و صعوبات تحول دون تحقيق الإتصال الجيد أو الفعال، كما أن هناك مبادئ ضابطة تعمل على ترشيده و تجويده.

عقبات الإتصال: تشكل العقبات التي تقف أمام الإتصال أعقد مشكلات الإدارة العامة. و تظهر هذه العقبات في مراحل الإتصال، أي في عملية الإرسال، و عملية الإستقبال، وتجمل عقبات الإتصال في الأمور التالية:

1)ـ صعوبات اللغة: قد تصبح الكلمات المستخدمة من جانب المرسل مصدر القوة أو الضعف في عملية الإتصال. فقد يستخدم المرسل بعض المصطلحات المختصة التي قد لا يجيد فهمها المرسل إليه، فالمصطلحات التي يفهمها رجل الطب قد لا يفهمها رجل القانون، و المصطلحات التي يفهمها رجل الإقتصاد قد لا يفهمها الرجل الفني.

و لا تقف عقبة اللغة عند حد إستخدام المصطلحات المتخصصة على النحو السابق، و إنما تظهر عندما يستخدم المرسل بعض الكلمات العادية غير المحددة و التي يكون لها أكثر من معنى عند الأفراد أو تختلف معانيها بإختلاف المناطق الإقليمية في الدولة.

و قد تظهر مشكلة اللغة فضلا عن ذلك في حالة إعتياد المرسل على إستعمال أساليب إنشائية مطاطة، أو بالعكس في حالة إعتياد إستعمال أساليب موجزة أو غامضة أو معقدة . في هذه الحالات تقف اللغة حائلا دون تحقيق الإتصال الجيد أو الفعال.

2)ـ البعد المكاني بين المرسل و المرسل إليه : و رغم التقدم التكنولوجي في وسائل الإتصال و إتسامها بالسرعة، فإن الإتصالات التي تتم عن طريق هذه الوسائل ـ كالتليفزيون مثلا ـ قد لا تصلح بديلا عن المقابلات الشخصية و يمكن إعتبارها وسيلة هامة و فعالة في كثير من المواقف، إذ هي تفتقر إلى ميزة كشف التعبير الذي يطرأ على وجه المتصل به أو مستقبل الرسالة.

و لا شك أن إتساع هوة البعد المكاني بين مركز المرسل و المرسل إليه تشكل عقبة من العقبات الأساسية التي تقف إزاء تحقيق الإتصال الجيد ما لم تكن قنوات الإتصال سهلة و سريعة و فعالة.

3)ـ تعدد المستويات الإدارية بين المرسل و المستقبل: قد يكون تعدد المستويات الإدارية في الجهاز الإداري من أكبر العقبات في عملية الإتصال. فكثيرا ما تتعرض المعلومات أثناء مرورها بين المستويات المتعددة إلى عملية ترشيح حتى تصل إلى المدير الأعلى أو بالعكس حتى تصل إلى قاعدة المنظمة.

فيتأثر الإتصال الصاعد مثلا عندما تعمد بعض المستويات في التنظيم إلى حجب الأخبار أو المعلومات غير السارة عن الرؤساء الإداريين، ذلك أن كل مستوى يريد أن يظهر أمام المستويات العليا في صورة حسنة، و يشعرها أن العمل سيرا طبيعيا و منتظما.

و يتأثر الإتصال الهابط أيضا عندما تعمد بعض المستويات في التنظيم إلى تحريف ما يريد الرئيس نقله إلى المستويات الدنيا من معلومات.

و هكذا تعتبر ظاهرة تعدد المستويات الإدارية عقبة من عقاب الإتصال الجيد لإحتمال تحريف مضمون الرسالة المراد نقلها.

4)ـ وجود فروق شخصية أو ذاتية بين طرفي الإتصال: فالمرسل حينما يريد إبلاغ المستقبل معلومات معينة، فإنه يصيغها في كلمات (مكتوبة أو شفهية) تتحدد وفقا لمشاعره و سلوكه و خلفيته المسابقة و مركزه الوظيفي و قيمه و عاداته. و المرسل إليه حينما يستقبل هذه الكلمات فإنه يستقبلها تبعا لمشاعره و سلوكه و خلفيته و خبرته و قيمه و عاداته. و الإختلاف في هذه المشاعر و السلوكيات و القيم و العادات بين الطرفين قد يؤدي إلى فهم المرسل إليه لموضوع الإتصال على نحو ما لم يكن يقصده المرسل.

و عليه الإتصال بيست هينة و إنما هي عملية معقدة يتوقف سلامة القيام بها على مدى تألف أو تنافر المتغيرات التي سبق إيضاحها بين كل من المرسل و المرسل إليه.

5)ـ سوء الحالة النفسية للمستقبل: قد يتأثر المستقبل بما يصله في الرسالة تبعا لحالته النفسية، فإذا كان يشعر بإرتياح و إرتفاع في حالته المعنوية فإنه يفسر مضمون الرسالة بكيفية تختلف عما إذا كان يشعر بالخوف أو الضيق أو القلق نتيجة إنخفاض روحه المعنوية. فالمستقبل يفسر مضمون الرسالة بطريقة يغلب عليها التفاؤل أو يغلب عليها التشاؤم حسب إرتفاع أو إنخفاض حالته النفسية بدلا من النظر للأمور نظرة موضوعية، مما يشكل عقبة كبرى إزاء عملية الإتصال.

لذلك فإن الإتصال الجيد يتطلب توافر الأمان لدى المرؤوسين عند حدوث إتصال بينهم و بين رؤسائهم ، كما يتطلب إنتشار روح التعاون و روح الفريق بينهم.

6)ـ فقدان عنصر الثقة و التعاون بين أعضاء التنظيم: قد ينتج عن العوائق النفسية آثر سلبي على الإتصالات فيسود المنظمة جو ينتفي فيه التفاهم و التعاون بين أعضاء التنظيم ، قادة و مرؤوسين، أو بين هؤلاء الأخيرين في المستويات الإدارية المختلفة.

في مثل هذه الحالات فإن دورة الإتصال لن تسير سيرتها الطبيعية، و سوف تكون النتيجة بطبيعة الحال هي حجب المعلومات التي يكون بإستطاعة المرؤوسين تقديمها إلى الرؤساء، إما نتيجة الخوف من الرئيس، أو نتيجة عزوف هذا الأخير عن الإتصال بالمرؤوسين، خاصة إذا كان يميل إلى القيادة التسلطية التي لا ترحب بالمشاركة في إتخاذ القرار.

7)ـ المبالغة في عملية الإتصال أو الإقلال منها: إذا كانت الإتصالات تعد عاملا هاما و حيويا في التنظيم و أمرا لازما لإستقرار الحياة في جميع أطرافه، إلا أن الأطرف فيها أو الإقلال منها يؤدي عادة إلى عدم فعاليتها بل إلى فشلها. فمن ناحية تؤدي كثرة الإتصالات في الأمور الهامة و القافهة إلى أن يصبح الإتصال عبئا ثقيلا على المستقبل، و يكون في كثير من الحالات مضيعة للوقت.

و من ناحية ثانية يؤدي الإقلال و الندرة في الإتصالات إلى حجب كثير من المعلومات عن الرؤساء الإداريين رغم ما قد يكون لهذه المعلومات من آثر فعال على حياة التنظيم.

متطلبات الإتصال الفعال: يتطلب الإتصال الفعال، أول ما يتطلب، معالجة العقبات التي سبق الإشارة إليها، و يكون ذلك بصفة خاصة عن طريق الإقلال من عدد المستويات الإدارية بتفويض الإختصاصات و تشجيع اللامركزية الإدارية و العمل على رفع الحالة النفسية لدى العاملين وبث الثقة و روح التعاون بينهم.
و يتطلب الإتصال الفعال فضلا عما سبق تنمية بعض المتطلبات و غرسها في نفوس المسير و من أهمها:
*)ـ أن يتمتع المسير بمهارة في الحديث مع مرؤوسيه، فلا يقاطع المتحدث ليفوض هو رأيه، و أن يحسن الإستماع إليهم حتى و لو لم يكن يرغب الإستماع إلى بعض منهم.

*)ـ إذا إتصل المسير كتابة بمرؤوسيه فيجب أن تكون كلماته سهلة واضحة و لا تحتمل لبسا أو تأويلا.

*)ـ أن يغرس المسير في نفوس المرؤوسين روح المبادرة و الإبداع و ذلك عن طريق نزع رهبة الخوف الموجودة عندهم، و منح الفرصة لهم لإبداء ما شاؤا من إقترحات أو آراء حول مشاكل العمل.

*)ـ يجب على المسير أن يكون عارفا لحقيقة ما يريد نقله إلى غيره فيحدد قبل كل إتصال يريد إجرائه مضمونه و الهدف منه.

*)ـ أن يقر المسير للمرؤوسين بالحق في السؤال و الإستفسار، فإذا وجه له بعضهم أسئلة، و رأى المسير أن الوقت لم يحن بعد للإجابة عليها وجب أن يوضح لهم أسباب ذلك. و إذا حدد لهم موعدا آخر للإجابة، وجب عليه إحترام هذا الموعد.

*)ـ يجب على المسير الإنتقال ـ من حين لآخر ـ إلى مواقع العمل حتى يحصل على المعلومات من مصدرها فلا يقتصر على مساعديه المباشرين في جميع حالات الإتصال.

*)ـ يجب أن يرعى المسير العوائق التنظيمية و النفسية التي تعوق الإتصال، و أن يحترم شخصية المرسل إليه أيا كان مركزه في المنظمة.

*)ـ يجب أن يجعل المسير دائما أفعاله مطابقة لأقواله فإذا لم يفعل ذلك فسوف يشك المرؤوسون في إخلاصه. فالقول يجب أن يصاحبه فعل وسلوك.




















الإتصال الخارجي

يعتمد الإتصال الخارجي في أي مؤسسة كانت سواء إقتصادية أو خدماتية على تمكين المؤسسة من إتخاذ مكان معتبرة في السوق والتأقلم مع إحتياجاته ومعرفة متطلباته ودراسة خصائص الجمهور الذي يستعمل متوجاته.

ومنه فهناك من يرى أن الإتصال الخارجي يسمح للمؤسسة التعريف عن نفسها في الخارج وتعمل عن التسويق صورة من عملها وطموحاتها وأفكارها.
وعلى هذا الأساس يعرف ألكس موشالي الإتصال الخارجي على أنه وسيلة حديثة يواسطتها تستطيع المؤسسة تطوير نفسها ولهذا نجد الإتصال الخارجي التي تهدف إلى ترويج سمعة المؤسسة وصورتها لدى الجمهور المستهدف أو زبائنها.
وينقسم الإتصال الخارجي إلى أربعة أنواع من الإتصال :
1- إتصال تجاري.
2- إتصال مؤسساتي.
3- إتصال إجتماعي.
4- جماعات الضغط غير أن بعض المختصين في قطاع الإتصال يضيفون نوع آخر من الإتصال وهو إتصال الأزمة أو "Communication De Crise " : مثلا في حدوث أزمة خارجية ، كحادث تمس المؤسسة (تسمم منتوج) فإنه هنا يتكلف فريق من المسيرين بتسير صورة المؤسسة والمساس بمستعملها فالسوق.

الإتصال الإجتماعي : يعتبر الإتصال نوعا من أنواع الإتصال الخارجي من منطلق أنه علم نقل لفكرة من طرف أول إلى طرف ثاني، وبالتالي فهو يمثل وسيلة نفوذ قوية في يد السلطة لمكافحة الأضرار الإجتماعية وله قدرة كذلك على توسيع المعلومات وإثارة وتحميس الرأي العام حول الحقيقة وتغيير السلوك المضاد للصالح العام.

الإتصال الإجتماعي يمد يجذوره إلى الدعاية السياسية والدينية والإشهار فهو يستعمل نفس الوسائل التي تستعملها الأنواع الآخرى لكن مع إختلاف في الأهداف والغابات.

الهدف الرئيسي للإتصال الإجتماعي هو خدمة الصالح العام سواء في المؤسسة أو في المجتمع ككل كذا فهو يعتير مثل السائل الذي يمكن أن يحل عدة مشاكل أحسن إستعماله لكن لا يرتكز فقط على الإجابة على الأسئلة الصحفي ولا على تنظيم ندوة صحفية لشرح نص تشريعي جديد ولا على إرسال حملة إعلامية ضد خبر إجتماعي معين يمكن أفراد المؤسسة من قريب أو من بعيد.

الإتصال الإجتماعي له تقنياته الخاصة التي تعتمد عليها لكن الصعب حصره وتطبيقه لأنه يمس الشخصية في سلوكها ومواقفها ويسعى لتغييرها لخدمة الصالح العام.

للإتصال الإجتماعي أبعاد إجتماعية وثقافية ونفسية وإستعمال وسائل الإتصال الإجتماعي لإحداث تغير في السلوك والموافق لخدمة الصالح العام ليس بالأمر السهل لأن زيادة أجهزة الراديو ودور السينما لا تحدث بالضرورة زيادة مقابلة في درجة التغيير الإجتماعي، فبمجرد مضاعفة الوسائل والقنوات ليس كافيا.



الإتصال التجاري : Communication Business

هو نوع من الإتصال، الذي تلجأ إليه المؤسسة، وهو عبارة عن تطبيق ميداني لمختلف تقنيات الإتصال المؤسساتي حيث لا يمكن أن يكون في مستوى راق، إذا كانت منتوجات هذه المؤسسة لا تتوفر فيها عناصر الجودة والفعالية، ويعرف الإتصال التجاري بـ "مجموع المعلومات الموجهة من طرف المؤسسة لجلب إنتباه مختلف زبائنها من أجل جعلهم يتعرفون على هويتها، نشاطها، ماركاتها والإقتناع بشراء منتوجاتها أو إستعمال خدماتها، الإشهار ترقية المبيعات، الإشهار في مكان البيع، وإذا أمكن العلاقات العامة هم وسائل الإتصال التجاري البعض يعتبرهم يدخلون ضمن تعزيز قوة البيع".

الإتصال المؤسساتي : Communication Institutionnelle
مجمل النشاطات التي تهدف إلى ضمان التلاحم وديمومة خطابات المؤسسة أمام مختلف أصناف الجمهور التي تتعلق به، يهدف الإتصال المؤسساتي أساسا لإعطاء الشرعية لدور المؤسسة ولا يعمل فقط على إعطاء نوعية خصوصية للمنتوجات ، ولكن للمؤسسات التي تبدعه وتنتجه أو التي تسوقه ، ومن أهدافه :
- تشجيع دخول المؤسسة في محيطها الإقتصادي.
- إعطاء قيمة للمؤسسة أمام مختلف الأوساط المالية والإقتصادية.
- يعتبر وسيلة لإعطاء صورة متكاملة لمختلف النشاطات التي تقوم بها المؤسسة .
- يقدم خدمات للإتصال الداخلي.
- يهدف إلى تحقيق هدف تجاري على مستوى قصير ومتوسط المدى.

ومن ما سبق يمكن تحديد مفهوم علمي للإتصال المؤسساتي على أنه "العملية التي تهدف إلى توصيل البيانات والمعلومات على شكل حقائق بين أقسام المؤسسات المختلفة في مختلف إتجاهات الإتصال الهابطة والصاعتدة والأفقية عبر مراكز العمل المتعددة، من أعلى المستويات إلى أدناها داخل الهيكل التنظيمي للمؤسسة وكذا بين المؤسسة وجمهورها الخارجي والعكس ، وكل ذلك يفرض تنسيق الجهود لتحقيق الترابط والتعاون وتبادل الآراء ووجهات النظر المختلفة الخاصة بكل جوانب العمل مما يحقق الفهم والتجارب المطلوب بين العاملين في المؤسسة" ومن وظائف الإتصال المؤسساتي ما يلي :

- رسم السياسة اللازمة لتحقيق أهداف المؤسسة على المستوى الخارجي، والقائم بإعداد هذه السياسة في حاجة دائمة إلى المعلومات والحقائق المنتقاة من مواقع التنفيذ حتى يتمكن من حصرها في بوتقة علمه وخبراته.

- إن الأفراد المسؤولين عن التنفيذ بحاجة إلى المعلومات والبيانات التي تعرفهم بأهداف المؤسسة وسياستها وخططها ونظمها حتى تكون على بينة من أمرهم في ما يخص تصرفاتهم وسلوكاتهم نحو تحقيق الأهداف.

- بعد الإتصال المؤسساتي عاملا أساسيا في نقل الآراء والأفكار ووجهات نظر الإدارة إلى المتعاملين معها من مستشارين فنيين والمساعدين والمنفذين ، مع إعلامهم عن توقعاتهم وتوضيح مدى تقدمهم أو تخلفهم في مجال العمل والإدارة، وفي هذا المجال هي المسؤولة عن إقناع العاملين بسلامة قراراتها.
- إن وجود سبل الإتصال هي التي يكفل نقل ما لدى المستويات الإدارية السفلى والعاملين على خطوط التنفيذ من ملاحظات وآراء ومقترحات وشكاوي ومشاكل خاصة بالعمل إلى الإدارة العليا والتي تساعد الإدارة عامة في الإطلاع على ما يقع من أحداث ووقائع في ما دونها من سمتويات وبالتالي يساعد الإدارة على حل مشاكل وعلاج أسباب شكاوي العاملين ونتيجة لذلك يزداد التعاون وترتفع المعنويات في سبيل تحقيق أهداف المؤسسة.

حسب الدكتور فخري جاسم سلمان وآخرون فإن المؤسسة تعمل على تحقيق جملة من الأهداف من خلال إتصالها بالجمهور الخارجي، ونوجز هذه الأهداف في : (دائما حسب د.فخري جاسم سلمان).
- إعلام المواطنين بالسياسة العامة التي ينبغي الوصول إليها لكي يكونوا على علم بهذه السياسة، ويسهل بالتالي التعاون والبناء المتفاهم بين المؤسسة وجمهورها.

- إيصال رغبات المواطنين إلى الإدارة العليا في المؤسسة في التعرف على وجهات نظر المواطنين وإتجاهات الرأي العام عن طريق المواطنين التي تنشر في الصحف اليومية أو التي تصل إلى المسؤولين مباشرة.

- الإهتمام والتأكيد على الإتصال بين المؤسسة والمؤسسات الأخرى سواء تلك التي تتشابه معها في الإنتاج والخدمات أو التي تختلف عنها بواسطة المطبوعات، النشرات، والكراسات والإتصالات الهاتفية وغيرها من وسائل الإتصال الآخرى.

وهناك من يحدد هذه الأهداف في النقاط التالية :

- وضع البرامج التي تتلائم مع إتجاهات الجمهور وتوضيحها له. الكشف عن إتجاهات وميول الجمهور حتى تستطيع التأقلم مع متطلبات المحيط ، والجمهور المتعامل معه وتتعرف بالتالي على طبيعة سوقها.
- التوعية بالأهداف العامة للمؤسسة والتعريف بالخدمات التي تؤديها حتى توضح لهم مدى فوائدها ومدى الإحتياج لها وصورتها في حياة الناس.

- تعبئة الجماهير وتنمية الفهم المشترك ، والتعاون المثمر بينه وبين المؤسسة.
- كسب تأييد الجمهور وخلق نوع من التكامل معه بالرفع من مستوى الخدمات وحسن أدائها.
- تصحيح الأفكار الخاطئة عن المؤسسات، محاربة الإشعات التي تمسها.
- تطوير وتنمية التعاون مع أجهزة الإعلام والإتصال المختلفة.
- تطوير وتنمية التعاون مع أجهزة الإعلام والإتصال المختلفة.
- خلق علاقات تعاون بين المؤسسة والمؤسسات الأخرى.

عوائق الإتصال الخارجي : تواجه المؤسسة وهي تمارس نشاطاتها في المحيط الخارجي عوائق كثيرة تحول دون السير الحسن لعملية الإتصال الخارجي، نوجزها فيما يلي :

- عدم وجود هياكل بالمؤسسة تتكفل بوضع برامج وخطة إتصال خارجي يحقق الأهداف المسطرة.
- عدم وجود مختصين أكفاء في الإتصال.
- قلة الميزانية الموجهة للهياكل المكلفة بالإتصال الخارجي.
- قلة البحوث الميدانية التي توضح خصائص المحيط معه ورد فعله، مما يعوقها في وضع إستراتيجية تتماشى وميولات وطبيعة جمهورها والإهتمام بالمنتوج أكثر من الزبون.

أما فخري جاسم سلمان وآخرون يحددون عوائق الإتصال الخارجي في النقاط التالية :

- إظافة الإدارة العليا ، إتجاه الجمهور وتعني بذلك مدى إيمان تلك الإدارة بأهمية أراء جماهير المؤسسة وأخذها بعين الإعتبار عند وضع السياسات فإن كانت مؤمنة بذلك فإن إيمانها ينعكس في دعمها لدائرة الإتصال وإعطائها موقعا ملائم في الهيكل التنظيمي للمؤسسة وتخصيص ميزانية ملائمة لها.

- عدم تفهم الإدارة العليا لطبيعة ودور الإتصال فالكثير من الإداريين من لا يتفهم طبيعة عمل دائرة الإتصال بصفة صحيحة ، فهناك من يفهم أن الإتصال هو دعاية للمؤسسة بالمبالغة في وصف إنجازاتها والتستر على عيونها، وهناك من يرى أن دائرة الإتصال سلاح للدفاع عن المؤسسة في أوقات الشدة والأزمات، وبالتالي يمكن الإستغناء عنها إن لم تكن مثل هذه الأوضاع.

- السياسة الإعلامية للمؤسسة، وهي السياسة التي تتبناها المؤسسة حول نشر المعلومات عنها وصلتها بوسائل الإعلام ، فالكثير من الإدارات لا تزال تتمسك بسياسة السرعة وعدم السماح لتسرب المعلومات عن المؤسسة إلى الخارج.

إضافة إلى هذه العوائق فإن الإشكالية التي طرحها كل من العالمان Wever Shannon المتعلقة بمدى قدرة الرمز على التعبير عن الرسالة الأصلية المراد توصيلها، ومدى قدرة القناة على التعبير عن تلك الرسالة وحملها بدقة إلى الملتقى تعتبر عائق من عوائق الإتصال المرتبطة بالقناة المستخدمة في عملية الإتصال، وهناك عوائق أخرى مرتبطة بأشكال قنواتية" صور متحركة، حديث مباشر، أو غير مباشر، وسائل مكتوبة أو مطبوعة، أشكال وبيانات أو رسومات تنحصر على الإعتماد القصدي أو بسبب عدم التحكم وكذا الخطأ اللغوي والشكل الرمزي غير المفهوم بين طرفي عملية الإتصال.










قديم 2011-05-15, 19:33   رقم المشاركة : 7
معلومات العضو
hakou_40
عضو مميّز
 
الصورة الرمزية hakou_40
 

 

 
إحصائية العضو










افتراضي

شكراااا جزيلا اخي العزيز موضوع قمة










قديم 2011-05-17, 20:06   رقم المشاركة : 8
معلومات العضو
yacine414
عضو مميّز
 
إحصائية العضو










M001 رد

ارجو ان تكون قد استفدت من هذه الدروس










 

الكلمات الدلالية (Tags)
المناجمنت, دروس

أدوات الموضوع
انواع عرض الموضوع

تعليمات المشاركة
لا تستطيع إضافة مواضيع جديدة
لا تستطيع الرد على المواضيع
لا تستطيع إرفاق ملفات
لا تستطيع تعديل مشاركاتك

BB code is متاحة
كود [IMG] متاحة
كود HTML معطلة

الانتقال السريع

الساعة الآن 15:12

المشاركات المنشورة تعبر عن وجهة نظر صاحبها فقط، ولا تُعبّر بأي شكل من الأشكال عن وجهة نظر إدارة المنتدى
المنتدى غير مسؤول عن أي إتفاق تجاري بين الأعضاء... فعلى الجميع تحمّل المسؤولية


2006-2023 © www.djelfa.info جميع الحقوق محفوظة - الجلفة إنفو (خ. ب. س)

Powered by vBulletin .Copyright آ© 2018 vBulletin Solutions, Inc