بحث المقارنة المرجعية بداية جديدة لتحسين الأداء في المؤسسة

[biberse1192]

I مدخل عام إلى المقارنة المرجعية

1- نشأة المقارنة المرجعية
ان المقارنة المرجعية لها دلالات تاريخية تعود الى العام 1810 عندما قام الـصناعي الانكليـزي Francis Lowell) (
دراسة أفضل الأساليب المستخدمة في معامل الطحين البريطانية للوصـول إلـى أكثـر التطبيقات نجاحا في هذا المجال
وفي عام 1913 قام الـصناعي (Henry Ford) بتطـوير خـط التجميـع( Assembly Line) كأسلوب صناعي متميز
من خلال قيامة بجولات في مواقع ذبح الأبقار في شـيكاغو .و في إعقاب الحرب العالمية الثانية كانت اليابان من أولى
الدول التي تطبق المقارنة المرجعية على نطاق واسع في بداية الخمسينات.في القرن الماضي عندما ركز اليابانيون جهودهم
على جمع المعلومات و اسـتقطاب الافكـار و محاكـاة الشركات الأمريكية في إثناء زياراتهم المكثفة التي كان الهدف منها
الحصول على المعرفة وتكييف ما شاهدوه لخصوصيتهم و الاستناد عليها فـي ابداع منتجاتهم ومبتكراتهم في نهاية
الـستينات وقبـل ان تكـون نتيجـة المقارنة المرجعية موجودة فـي قاموس الاعمــال .















2- مفهوم المقارنة المرجعية :
إن المقارنة المرجعية الحديثة هي في الأصل تحليل تنافسي ، أو صناعي ، هي مقارنة الأداء والوظائف.... لكن سابقا تعددت تعاريفها حسب رؤية كل باحث وحسب الظروف التي عرفت من خلالها ، نذكر من هذه التعاريف أهمها :
يرى -1982David T.keans – أن " المقارنة المرجعية هي عملية مستمرة ومنهجية لتقييم المنتوجات ، الخدمات والطرق بالنسبة للمنافس الأكثر جدية أو تلك المؤسسات الرائدة في الأسواق".
 عملية مستمرة : المقارنة المرجعية هي تساؤل مستمر فيما يخص المجهود اللازم بدله للتحسين المتواصل
لمنتوجات وخدمات المؤسسة ، في إطار التنفيذ السريع للمعارف والطرق التي يتبناها المنافس القوي في السوق.
 عملية منهجية : هي نهج منظم ومهيكل يتضمن الخطوات والوسائل التي تسمح بالتحليل الموجه ، والمحدد لأفضل النشاطات التي يتبناها الرائدون في الأسواق .
 عملية تقييم: أي مقارنة وقياس العناصر المكونة للعملية التي تهم المؤسسة، وهذا بالنسبة لمنافسيها(المباشرين أو المحتملين)
، لتحديد الاختلافات والانحرافات ( الفجوات)، وأسبابها، من تم تحديد التقدم الملحوظ وتدوين الملاحظات.
 المنتوجات ، الخدمات ، الطرق : كونها عملية تشمل جميع جوانب المؤسسة ، الخدمات والمنتوجات المساهمة في إشباع حاجات الزبون ، طرق وأساليب التصنيع والتسويق ، وأيضا أنظمة وطرق الإدارة.
 المنافسين والمؤسسات الرائدة في الصناعة: أي أنها مقارنة لا تشمل فقط المنافس المباشر بل أولئك الناجحين في الأداء خارج نطاق الصناعة الواحدة.


















3- أهداف المقارنة المرجعية :

المقارنة المرجعية تعتبر أداة للحصول على الجودة التي تكون بهدف الوصول إلى أفضل التطبيقات
العملية وتكوين ردة فعل قوية اتجاه المنافسين ، خاصة في ظل عولمة الأسواق والتغييرات التكنولوجية
الجديدة، وتطور نظم المعلومات في عصر أصبحت فيه المعلومة عنصرا استراتيجيا مهما. إن للمقارنة المرجعية مهمتان أساسيتان :
- الأولى : أنها تسمح بتحليل أداء المنظمة الخاص بها مع تحديد الطرق، الأساليب ، العمليات ، والوسائل
المثلى للعمل.
- الثانية : كونها عملية تسعى لإنشاء مبدأ التعلم المستمر.
إذن هي عملية تحديد الأهداف ووسيلة لاكتشاف أفضل الأساليب التي تسمح للوصول إلى أهداف جديدة.
- تمنح المقارنة المرجعية الشرعية للأهداف ، كونها تُحدد بناءا على أسس وقواعد خارجية حقيقية، بحيث تجمع كل الموارد بهدف تقليل المشاكل الأساسية المعيقة للنجاح.
- هي عملية تفرض التركيز بطريقة إنتاجية وتخطيطية على العناصر الأكثر فعالية وتنافسية
- تعتبر أكثر الوسائل الحاسمة لإحراز التقدم في مستوى الأداء كونها تمنح :
 القدرة على تحديد الأهداف بعد رؤية مركزة على المحيط الخارجي
 الحصول على ميزة تنافسية
 إشارة إنذار تسمح ببناء ثقافة تغيير قوية
 إتاحة الفرص للموظفين للاستفادة من مهارات جديدة والمشاركة في عملية التغيير
 القدرة على التحفيز داخل المؤسسة والسعي قدما نحو تحقيق غايات واقعية ، تغير تلقائيا عادات العمل القديمة.











4- أهمية المقارنة المرجعية
ان الوحدات الرائدة و التي تبغي الثبات و الاستمرار في عملها من جانب و من جانب اخر تحقيـق التميز و الابداع و الذي يعد سر نجاحها عليها ان تعمل دائما على تحسين اداءها قياسا بأداء المنافـسين و باستمرار حتى و ان كانت هـي الأحسن في القطاع. و لكون المقارنة المرجعية تعد الاسلوب الاوحـد الذي يساعد الوحدة على معرفة مستوى اداءها قياسا بأداء المنافسين و لكونها اسلوب للتحسين المستمر والتي تعد من مقومات البقاء والتنافس وان اهميتها تبرز من خلال ما تحققه مــــن منـافع و التـي تجمل بالاتي :
1- تساعد الوحدة في التحديد الدقيق للفجوة بين اداءها و اداء الوحدات الرائدة .
2- تساعد على توفير المناخ الملائم و تعزيز الرغبة لدى قيادة الوحدة والعاملين فيها على تبني سياسة التغيير نحو كلما هو افضل و جديد.
3- تساعد على تحديد العمليات الحرجة و اعطائها الاهتمام اللازم و الاولوية في التنفيذ .
4- تسهم بشكل فاعل في تطوير الابداع الفردي و الجماعي .
5- تزود الوحدة بالوسائل التي تمكنها من ان تبني في ذات الوقت الذي تعالج فيه نقاط الخلل.
6- -تسهم بشكل فاعل في زيادة احتمالات تحقيق من افع اضافية للوحدة.
7- ان التركيز الخارجي لأسلوب المقارنة المرجعية يخلق مقاييس تنافسية خارجية تؤدي بالضرورة الى زيادة كفاية و فاعلية مقاييس جودة الاداء الداخلية و تجعلها اكثر تنافسية













II. دور المقارنة المرجعية في تحسين اداء المؤسسة
1- دوافع تبني برنامج المقارنة المرجعية
لم يكن تبني المنظمات للمقارنة المرجعية ترفا اداريا او منظميا بل جاء استجابة للتحولات التي اقتضتها الظروف البيئة الداخلية والخارجية ومن اهمها شدة المنافسة التي دفعت بالمنظمات للبحث عن وسائل وادوات جديدة تمكنها من الاستجابة السريعة للتغيرات البيئية وينبثق عن هذا الدافع الدوافع الأتية:
- الرغبة في التحدي في إطار أهداف عقلانية.
- تحديد الفجوة بين أداء الشركات وأداء أفضل المنافسين مع تشخيص نقاط القوة والضعف.
- تحسن مستمر ومتسارع للبقاء في حالة التنافس.
- فقدان الشركة لمبيعاتها السوقية مع حاجتها إلى المناورة لاستعادتها.
- تفوق المنافسين من حيث جودة المنتج او الخدمة.
- إحساس الإدارة العليا إلى تحليل معوقات التغيير والابتكار.
- الكشف عن التقنيات او الممارسات الجديدة .








2- علاقة المقارنة المرجعية بالأداء

إن المقارنة مع المنافسين تمكن المنظمة من معرفة المعدل الذي يسير به المنافسون نحو التحسن والتطور واكتساب المعارف والإبداع، وإذا كان هذا المعدل اقل من معدلات المنافسين فان هذا يعد نذير خطر. ويذهب البعض أيضا إلى أن القياس المقارن يعتبر أهم وأقوى الأساليب التي يمكن أن تعتمد عليها المؤسسات الحالية في قياس وتحسين مستوى أداءها، وتشير الدراسا ت أن%82من المعلومات يمكن أن تتحصل عليها المؤسسة من خلال قيامها بالمقارنة المرجعية. فضلا عن النواحي الأخرى لهذه المقارنة كمعرفة مستويات المنافسة والنجاعة في تحقيق الأهداف. حيث أثبتت دراسة أمريكية شملت 150 مؤسسة متوسطة وكبيرة، أن هذه المؤسسات قامت بإجراء مقارنة مرجعية مع مؤسسات رائدة في المجال، ومن أهم النتائج المتوصل إليها أن هذه المؤسسات قد حسنت من مستوى الأداء في مختلف المجالات وهذا بنسبة 90 %، حيث لم يقتصر التحسين على الأداء الاقتصادي فقط بل تعدى إلى أن شمل الأداء الاجتماعي والبيئي. وهذا ما يؤكد الدور الهام للمقارنة المرجعية في تحسين أداء المؤسسة .


















3- مراحل المقارنة المرجعية

تناول الكثير من الباحثين و الكتاب في مجال المقارنات المرجعية الخطوات التي يمر بها تطبيق المقارنة المرجعية ، نذكر منها نموذجDEMING (PDCA):
تشتمل دورة Deming على أربعة مراحل يتم القيام بها بشكل دوري و دون توقف ، بحيث تربط بين المنتوج والخدمة أي حاجات المستهلك في ضوء الموارد المتاحة للمنظمة. يعتبر هذا النموذج من أهم المناهج هذه الدورة كما Deming في تنفيذ المقارنة المرجعية ولهذا يطلق عليها " دورة التعلم و التحسين". 2 يعرف يلي : " هي عبارة عن بيان لمساعدة من يحاول التعلم وتحسين المنتوج أو العملية". الحروف الأولى لكل مرحلة من مراحل هذا النموذج وهي كالتالي: ( PDAC) تمثل
• A تصرف Act
• Cحلل Check
• Dنفذ Do
• Pخطط Plan
تتضمن كل مرحلة من هذه المراحل مجموعة من الخطوات موضحة كالتالي:
a. مرحلة التخطيط : تتضمن مرحلة التخطيط النشاطات الأولية للمقارنة المرجعية هذه المرحلة تتألف نموذجيا من أربع نقاط أساسية وهي :
1. تحديد ما سنقوم بقياسه.
2. تحديد معايير الاختيار بين عدة مقترحات ومقارنة الخيارات.
3. تحديد طرق جمع المعلومات.
4. تحديد الموارد المخصصة لعملية المقارنة المرجعية.
b. مرحلة التنفيذ، التصرف أو التطبيق : يتم هنا القيام بالمحاولة والتجربة مع احترام الخطة الموضوعة في المرحلة السابقة ، ومن الأفضل على نطاق محدود ، بحيث لا يجوز تعديل الخطة عند بلوغ هذه المرحلة تضم هذه المرحلة خطوتان أساسيتان
1.b البحث: يتم القيام بهذه المرحلة من خلال الإجابة على الأسئلة التالي
• أي المؤسسات تعد الأفضل في عملياتها مقارنة بمؤسستنا ؟( البحث في المقالات، المجلات ، الانترنت..)
• أي المؤسسات تعتبر الأمثل؟
• ماذا سوف نجني من خلال تعيين هذه المؤسسات كشركاء للعملية؟ (فهم أفضل الممارسات وما هي القيمة
• التي يمكن أن تضيفها للمؤسسة)
• من الذي ينبغي الاستعانة به لتحديد الشريك المناسب ؟
2.bالملاحظة : إن أهم التساؤلات المطروحة هنا تتمثل فيما يلي:
- ما هي مهماتهم ، غاياتهم ، أهدافهم ؟ ( كيف يمكن مقارنتهم بالنسبة إلينا).
- ما هي مقاييس الأداء ؟ (على أي أساس تتم المقارنة)
- ما مدى تنفيذ استراتيجياتهم على مر الزمن وعلى أماكن متعددة ؟ ( هل النتائج الراهنة في وضع حاد أم لا).
- كيف يتم القياس؟( معرفة الاختلاف في القياسات مع مؤسستنا).
- ما هي العوامل التي تعيق المؤسسة من اعتماد سياسات وممارسات الآخرين ؟ ( ثقافة المؤسسة ، طرق
العمل، نماذج التسيير....)
c. التحليل : إن الغرض من هذه المرحلة هو تحليل الفجوة التنافسية ثم تحليل ودراسة النتائج ، وهذا من خلال طرح التساؤلات التالية:
- ما هي طبيعة فجوة الأداء ؟ ( فهم الأسباب الحقيقة للاختلاف)
- ما هو حجم الفجوة ؟
- ما هي الميزات التي تميز أعمالهم؟
- ما هي الأنشطة التي تحتاجها المؤسسة للوصول لمستوى الأداء المطلوب ؟
d. التصرف : تركز هذه المرحلة على نقطتين :
1.dالتعديل (التكييف):
- ما هي المعارف المكتسبة من القيام بالمقارنة المرجعية وهل سوف تسمح بإحداث التغيير؟
- هل يتوجب على المؤسسة إعادة صياغة التعاريف ، أم تغييرها بالكامل ؟
- ماهي ممارسات الآخرين التي يجب تكييفها بطريقة تتماشى مع المؤسسة ؟
2.dإنجاز التعديلات :
- ما الذي تم الوصول إليه كبداية جديدة نحو أعمال تخلق قيمة للمؤسسة؟
- كيف يمكن تنفيذ هذه التغييرات؟
- كم يلزم من الوقت لتنفيذ هذه الإجراءات؟










4- أنواع المقارنة المرجعية :

توجد أنواع كثيرة من المقارنة المرجعية ، صنفها العديد من الكتاب إلى أربعة أنواع عموما ، في حين قام
البعض الآخر بتسليط الضوء على كل حالة وتصنيفها كأنصاف أخرى للعملية. منها ما هو كمي و آخر
نوعي، بحيث يهتم الأول بقياس فعالية المؤسسة من حيث الوقت ، التكلفة ... في مجال محدد ومقارنتها مع المنافس، وعموما تلك المعروفة بالجودة في العمليات ، بينما يهتم النوعي منها بالبحث عن مقارنة التطبيقات المماثلة من طرق و وسائل ، مع تلك الرائدة في المجال:
1- المقارنة المرجعية الداخلية :
المقارنة المرجعية الداخلية " تحليل ومقارنة المفاهيم ، الأساليب ، الأدوات ، العمليات ، المنتوجات والخدمات المختلفة داخل المؤسسة نفسها ".من خلال المقارنة المرجعية الداخلية يمكن للمؤسسة من تحديد الشركاء المحتملين للقيام بالعملية من خلال معرفة مواقع ومصادر التحسين الواجب الاعتماد عليها ، فالقاعدة هنا هي الاهتمام بالمقارنة المرجعية الداخلية كبداية للعمل الخارجي".
يمكن تعريفها كذلك على أنها "طريقة تتضمن جمع المعلومات الخاصة بأداء المؤسسة والتقييم من خلال العديد من المعايير كالأهداف والتحسينات مقارنة بالسنوات الماضية ، وهذا من خلال تقاسم الأفكار بين أقسام المؤسسة نفسها".
إن المقارنة المرجعية الداخلية مهمة جدا لنشر أفضل الممارسات داخل نفس المؤسسة ، هذا الجزء يشمل إدارة المعرفة داخل المؤسسة لنشر وإدارة المعارف والقدرات للمؤسسة.
2- المقارنة المرجعية التنافسية
تقوم على أساس المقارنة المباشرة مع الأفضل من المنافسين لتحقيق مستويات أفضل في الأداء لذلك تسمى أيضا المقارنة المرجعية في الأداء حيث يتضمن هذا النوع تبادل المعلومات في كل مجالات المعلومات والبحوث التي تشمل أفضل المنافسين في السوق ، وعليه يمكن القول بأن هذا النوع هو الامتداد المنطقي لمفهوم اليقظة التنافسية.
يقوم هذا النوع على تحليل ومقارنة المفاهيم ، الأساليب ، الأدوات، العمليات المنتوجات والخدمات المختلفة بين المنافسين المباشرين ، فهي مقارنة مباشرة للأداء والنتائج الخاصة مع أفضل المنافسين ،فإن هذا النوع مستعمل بكثرة في عدة قطاعات صناعية ، فهي لا تهتم بالعمليات الأكثر استراتيجية ، وإنما يشمل كل ما هو متعلق بالإنتاجية والتكاليف ، ومختلف العمليات الإدارية وكذا علاقات المؤسسات مع زبائنهم.








3- المقارنة المرجعية الوظيفية
المقارنة المرجعية الوظيفية : يعمل هذا النموذج على تحليل ومقارنة الوظائف الخاصة بالمؤسسة مع الوظائف المماثلة والتنظيمية مع المؤسسات المنافسة وغير المنافسة ( مثلا الوظائف الإدارية ،إدارة الموارد البشرية ، متابعة الطلبات ، تسليم المنتوجات...)، هذا النوع لا يبحث عن مماثلة المؤسسة وإنما يبحث عن مماثلة الوظائف و العمليات لتحسين العمليات التي لها تأثير قوي على المنظمة. هدف هذا النوع هو تحديدا أفضل الممارسات مع المؤسسات التي لها امتياز و سمعة في المنطقة.

4- المقارنة المرجعية العامة : يعتبر هذا النوع من أهم وأقوى أنواع المقارنة المرجعية ، و بالمقابل هو أصعب الأنواع التي يمكن تنفيذها . إلّا أن هذا النوع يركز على طرق عمل الأشياء وكيفية إنجازها مقارنة مع المؤسسات ذات الأداء الأفضل في لممارسات و المعالجات، الوظائف والأنشطة في قطاعات مختلفة. بحيث تستهدف فهم ونقل طرق مبتكرة وغير مستخدمة في المؤسسات المقارنة.

5- المقارنة المرجعية الاستراتيجية : يقصد بالمقارنة المرجعية الاستراتيجية عملية تحليل وتكييف مع الاستراتيجيات المؤذية للنجاح
- إن الهدف الحقيقي من هذا النوع هو جمع المعلومات الاستراتيجية المساعدة على تحسين الوضع الاستراتيجي للمؤسسة ، وذلك من خلال تحديد التوجهات الاستراتيجية وتأثيرها على مستويات الأداء.
- يستخدم هذا النوع إذن لمقارنة الاستراتيجيات الطويلة المدى التي أدت لنجاح المنظمات الأخرى، وهذا بحثا عن سبل النجاح للمدى الطويل من خلال السعي إلى تحليل النتائج، وتحديد مختلف الحلول المستقبلية الممكنة . فالتحسين المرتقب الوصول إليه يشمل كل من التنافسية والنتائج على المدى الطويل، القدرة على التكيف والتغيير والإبداع.