منتديات الجلفة لكل الجزائريين و العرب - عرض مشاركة واحدة - دروس في المناجمنت
عرض مشاركة واحدة
قديم 2011-05-07, 16:21   رقم المشاركة : 14
معلومات العضو
yacine414
عضو مميّز
 
إحصائية العضو










B10 دروس اخرى

رقم الدرس عنوان الدرس
1 تعريف المناجمنت.
2 القيادة.
3 الزعامة.
4 السلطة.
5 الإتصال.
6 إتخاذ القرار.
7 التفويض.
8 التشخيص.
9 وصف نظام المناجمنت في الأمن الوطني.
10 أبعاد المناجمنت في الإدارة.
11 نظام التقييم والتقدير الموظفين في الأمن الوطني.
12 تسيير الموارد البشرية.
13 تسيير العتاد.
14 تسيير الوسائل التقنية.




15 المحاسبة العينية.
16 مختلف أنواع الميزانيات
17 الإجراءات المتعلقة بالصلاحيات اللجان المتساوية الأعضاء.
18 تسيير المنازعات.
19 تسيير الشبكة.
20 تفتيش ومراقبة التسيير.








تعريف المناجمنت
DEFINITION DU MANAGEMENT


تعريف:
دخلت عبارة أو لفظ المناجمنت( MANAGEMENT) إلى اللغة الفرنسية’ بالنطق الفرنسي، في سنة 1973 م أتت مباشرة من الإنجليزية (TO MANAGE) التي تعني قاد، أدار.
من ناحية الإشتقاق و أصل الكلمة ( ETYMOLOGIE) نجد في الفرنسية الفعل (Ménager) (مستعملة في الاقتصاد) و في الإيطالية (Maneggiare) (أدار)’ وفي اللاتينية (Manus) اليد.

من بين التعاريف الجديدة نذكر إثنين:
*ـ تقنيات الإدارة، و التسيير للمؤسسات( تعريف قاموس لاروس).
*ـ التوصل الى تحقيق نتيجة بالغير و يكون مسؤولا على أعمالهم (الغير). أقطاف جيليني (Octave Ge) .
يجب الإشارة أن كلمة مناجمنت مستعملة عموما في المؤسسات الخاصة ثم أخذت مكانتها في الإدارة و ذلك للأسباب التالية:
1ـ بطابعها العمومي: يوضح لنا كافة الوظائف التي يتحملها مسؤول المصلحة أو الفوج (قاد، دبر، نظم ...)
كما يسمح بإعطاء نظام موحد لوظائف متعددة التي تمارس على مستويات مختلفة و التي لها نهاية موحدة و هي الإدارة ( direction.). و التمثيل للوحدة أو المجموعة.

2ـ كما يذكرنا بالنظرة الديناميكية لإدارة المصلحة: فكلمة قيادة ( manager ) ليست فقط إدارة المصلحة و الرقابة ’ و إنما تعني أيضا تحديد الأهداف و إدارة مشاريع’ إعطاء حركية للمرؤوسين و في نفس الوقت منتبه ( attentif) للفعالية و كذا الإستعمال الأحسن للوسائل (efficacite et efficience).

ـ إذن القيادة و التسيير لهما صورة ضيقة، باردة أو بالأحرى قديمة ( مفهوم تقليدي). بالعكس المناجمنت له صورة حية و مرنة. ( مفهوم حديث).
ـ إذن ما المقصود بالمناجمنت أو ماهي وظائف المناجمنت؟

الوظائف الخمس للتسيير: نشاطات المسير متعددة’يصعب معها تحديد قائمة شاملة’ نذكر عددا منها دون ترتيب. قاد، عاقب، كافأ، راقب، نسق، قرر، فوض قيم، سير، بلغ، إستمع، أدار المنازعات، إشترك، هيكل، كون، حدد الأهداف’ طور، خطط، حل المشاكل، عين، أو حدد قواعد اللعبة، فاوض، أدار الإجتماعات، خصص الوسائل، تشاور، شخص، دافع... الخ.

يمكنا تجميع هذه المهام في خمسة وظائف كبرى.
1)ـ القيادة: تحديد الأهداف ’ إتخاذ القرارات’ التطور.
2)ـ التنظيم: تنسيق’ تفويض’ تسيير هيكلة’ تخطيط’ حل المشاكل’ تحديد قواعد اللعبة’ تخصيص
الوسائل.
3)ـ المراقبة تقييم’ تشخيص.
4)ـ التنشيط: عقاب، مكافأة، تكوين، إعلام، إستماع، تسيير النزاعات، مشاركة إدارة الإجتماعات’
تشاور’ قيادة.
5)ـ التمثيل: تفاوض،دفاع.

تمارس هذه الوظائف المتعددة بحدة تختلف بحسب وضعية أو مكانة المسير’ إذا كان هذا الأخير في مستوى التسيير الإستراتيجي (رئيس مصلحة) فإنه يمارس على العموم الوظائف الخمسة معا’ أما إذا كان في المستوى التنفيذي العملي (رئيس فرقة أو جماعة) فنشاطه التسييري يقوم على أساس التنشيط.

يجب التذكير بأن الوظائف الخمس لفن التسيير و الإدارة تكون نظاما ديناميكيا بحيث أن كل عنصر من عناصره له صلة متداخلة و مترابطة مع العناصر الأخرى (الجدول 3) ينبغي أن يكون إذن هناك إنسجام كبير فيما بين تلك العناصر.

لهذا فإن التشاور الجيد مع الموظفين قد تكون فعاليته محدودة بالمعنى التنشيطي إذا كانت المصلحة تعاني من سوء الدفاع عنها أو سوء سمعتها لدى الغير.

فالأهداف المرافقة و الطموحة لا يمكنها أن تتحقق بسبب إنعدام لوظيفة التنظيم أو التنشيط.























































































































وظائف التسيير

نشاطات المسير متعددة يصعب معها تحديد قائمة شاملة نذكر عداد منها دون ترتيب: قاد ، سير،قرر ، أدار المنازعات ، كون ، حدد الأهداف ، خطط ، طور ، حل المشاكل ، تشاور … إلخ .

و طابعها العمومي يوضح لنا كافة الوظائف التي يتحملها مسؤول الفوج أو المصلحة ، كما يسمح بإعطاء نظام موحد لوظائف متعددة التي تمارس على مستويات مختلفة و التي لها نهاية موحدة و هي الإدارة و التمثيل للوحدة أو المجموعة .


يمكننا جمع هذه المهام في خمسة وظائف كبرى :

الوظائف الخمسة للتسيير :
1 –القيادة : تحديد الأهداف ، إتخاذ القرارات ، التطور .
2-التنظيم : التنسيق ، التفويض ، تسيير ، هيكلة ، تخطيط حل المشاكل ، تخصيص الوسائل .
3-المراقبة : تقييم ، تشخيص .
4-التنشيط : عقاب ، مكافأة ، تكوين ، إعلام ، تشاور .
5-التمثيل : تفاوض ، دفاع .

تمارس هذه الوظائف المتعددة بجدة تختلف بحسب وضعية أو مكانة المسير ، إذا كان هذا الأخير في المستوى التسيير الإستراتيجي ( رئيس المصلحة ) فإنه يمارس على العموم الوظائف الخمسة معا أما إذا كان في المستوى التنفيذي العلمي ( رئيس فرقة أو جماعة ) فنشاطه التسييري يقوم على أساس التنشيط .

يجب التذكير بأن الوظائف الخمسة لفن التسيير و الإدارة تكون نظام ديناميكيا بحيث أن كل عنصر من عناصره له صلة متداخلة و مترابطة مع العناصر الأخرى ، إذن ينبغي أن يكون هناك إنسجام كبير فيما بين تلك العناصر فكلمة قيادة ليس فقط إدارة المصلحة و الوقاية و إنما تعني أيضا تحديد الأهداف و إدارة المشاريع ، إعطاء حركية للمرؤوسين و في نفس الوقت التنبه للفعالية ، و كذا الإستعمال الأحسن للوسائل .

لهذا فإن التشاور الجيد مع الموظفين قد تكون فعاليته محدودة بالمعنى التنشيطي إذا كانت المصلحة تعاني من سوء الدفاع عنها أو سوء سمعتها لدى الغير .

فلأهداف المرافقة و الطموحة لا يمكنها أن تتحقق بسبب انعدام وظيفة التنظيم أو التنشيط .












الأبعاد الأربعة للمناجمنت :

البعد الإستراتيجي و البعد العقلاني : المناجمت يحتوي على بعد إستراتيجي يظم الوظائف المتمثلة في : القيادة و التنظيم و المراقبة و نجد في كل عمل قيادي نفس المسيرة و هي تحليل الوضع ، تحديد الأهداف ، توفير الوسائل ، التقييم و هذا البعد يقدم لنا المعنى و الترابط في العمل .

أما البعد العلاقاتي يخص وظيفة النشاط و يتمثل في إدماج الأفراد التي تعطي لنا الطاقة من أجل العمل .

البعد الشخصي و التقني : المناجمنت يترجم بالنشاطات من أجل العمل بمعنى أن الاختصاصات أي البعد التقني ( المعرفة و اللباقة ثم المظهر ) لهم علاقة وطيدة فيما بينهم .

أما البعد الشخصي يتمثل في : السلوك و الاستعدادات .

إذا كان البعض يرى أن القيام ببعض الأعمال يفرض الاختصاص التقني و يكون أقوى من ذلك التسيير المالي و المراقبة .

فإن البعض الآخر يركز على الكفاءة الشخصية للقائد ( القيادة و الإتصال ) ، و يتضح لنا لقيادة مصلحة عدد من الصفات التي لا بد من تطويرها و لكن لا تعلم كالنضج الانفعالي ، الشعور بالاتصال .

أما البعض الآخر يرى بأن المناجمنت علم صحيح من تطبيق القواعد في كل الظروف .

و الحقيقة تتوسط فيما بين البعدين إذا كانت هذه الصفات الشخصية ضرورية فإنها لا تكفي و لا تأخذ كل أبعادها إلا بإستعمال طرق و تقنيات فعالة .

















المادة : المناجمنت.
دفعة : ضباط الشرطة داخليين.
رقم الدرس : 02
القيــادة

الإنسان إجتماعي بطبعه ، ونجده أحد الأشخاص لأسباب أو عوامل له تأثير على بقية أفراد الجماعة ، فنجد رأيه عموما مقبولا وإحترامه شائعا ، ونسمي هذا الشخص قائدا ، أما بقية أفراد الجماعة تابعين أو معاونين.

والقيادة هي ناتج من مجموعة سلوكات للممارسة اليومية لمسؤوليات القائد ، ويمكن تحليل ذلك بملاحظة طريقة العمل والتأثير على الأشخاص والجماعات التي يقودها ، فالطريقة المتخذة من طرف القائد لها تأثير كبير على سلوك الأفراد.
فالقيادة تقع في مفترق المعرفة واللياقة وسلوك القائد.

تعريف القيادة : هناك من يعرف القيادة على أنها : "فن توجيه الأفراد والجماعات وتنسيق جهودهم وتحفيزهم للوصول إلى تحقيق النتائج المطلوبة".

ويعرفها آخرون على أنها : "عمل نستطيع به الحصول من كل فرد من الأفراد على أعلى مستوى من الخدمة والقوة التي يمكن أن تصل إليها طاقته".

نستنتج من خلال هذين التعريفين أن : "القيادة عمل نستطيع به تحفيز كل فرد من الأفراد ليقدم أعلى مستوى من الخدمة التي يمكن أن يصل إليها ، ثم البراعة والمهارة في توجيه هذه الخدمات وتنسيقها ليحقق به أفضل النتائج وأكملها في أسرع وقت".

إذن فالقيادة ليست مجرد إصدار الأوامر والتأكد من تنفيذها ، بل هي أيضا تحفيز الأفراد على العمل وتنمية الروح الجماعية والتعاون والتضامن فيما بينهم ، وإثارة حماستهم وإقدامهم ليبذلو أقصى جهدهم للحصول على أعلى مستوى يمكنهم أن يصلوا إليه.

عناصر القيادة : تصل القيادة السليمة إلى تحقيق أهدافها عن طريق :
1)- التوجيه السليم : ويقصد به مجموعة الأوامر والإرشادات والتعليمات التي تصدر عن القائد إلى مرؤوسيه لتنفيذ عملية أو مهمة معينة ، وتكون له خطة أمنية مرسومة وشاملة.

2)-تنسيق الجهود : يقصد بالتنسيق ترتيب الجهود التي يقوم بها أفراد معينون يربط بينهم عمل مشترك لتحقيق الهدف الذي يسعون إليه في أسرع وقت ، دون تكرار في العمل أو إزدواج المسؤولية.

3)-معرفة الآخرين : تعني الدراية الكاملة بمفهوم العلاقات الإنسانية وروح المشاركة ، وبالخصوص عند البحث في القضايا الهامة أو عند إصدار القرار وعمليات المراقبة والإشراف العام.

أنواع القيادة : يختلف نوع القيادة حسب إختلاف النشاط الذي يؤديه والأهداف التي تطمح إليها و الجماعة التي تتولى قيادتها.




يمكن تصنيفها على النحو التالي :

1-القيادة الشعبية : وعليها تقع مسؤولية قيادة الأمة وتوحيد كلمتها والسير بها نحو تحقيق أملها وبلوغ أهدافها الوطنية ، حيث يصل أصحابها إلى الحكم عن طريق الإختيار الشعبي.

- التحكم في النفس : إن توجيه الآخرين وقيادتهم تفرض على القائد التحكم في قيادة نفسه أولا ، فالنقص في مراقبة الإنفعالات والتأثر برأي الآخرين والتردد في إتخاذ القرارات تعد من السمات السلبية ، وتتناقض و مهمة القيادة.

3- المسؤولية : روح المسؤولية تتطلب من كل قائد أن يتحمل مسؤولية ونتائج أعماله وقراراته حتى لو كانت هنالك أخطاء ، ويحاول إيجاد حلول ناجعة لها.

4-المبادرة وإتخاذ القرار : قبل إتخاذ أي قرار على القائد أن يفكر جيدا ويقوم بالتحري والبحث و دراسة الموضوع ، حتى لا تكون أحكامه وقراراته جزافية أو غير سليمة.

5- الموضوعية والإلتزام : إن مهمة القائد هي إقرار العدالة بمفهومها الواسع وهذا يتطلب الموضوعية وعدم الإنحياز لأن عكس ذلك يتنافى ومبدأ القيادة.

6- حسن التصرف والمعاملة : إن إقامة العلاقات لا تقوم على فرض مبادئ معينة وأساليب خاصة ، وإنما تهدف إلى كسب إحترام الغير وتوضيح الحقائق ، وعلى القائد تنمية الثقة المتبادلة ، والصدق وروح التعاون و الإطمئنان وتفادي ونبذ الكراهية والحقد.

رابعا : الصفات الشخصية :
1- قوة الشخصية ونقاذ البصيرة : إن الثبات أمام عوامل الإنفعال المرجع لتحديد شخصية القائد ، وقدرته على المقاومة وعدم الإندفاع ونقاذ البصيرة ، فعليه النظر إلى الأمور بعمق وتروي متحليا بالثبات والهدوء في كل تصرفاته.

2- الحزم والطموح : عليه أن يكون حازما وجديا عند مباشرته لأي عمل يشرف عليه دون تردد أو تخاذل في إصدار قراراته التي يجب أن تنفذ بكل دقة وصرامة ، وأن يطمح دائما إلى بلوغ أحسن النتائج وأفضلها.

3- الروح المعنوية العالية : إن القائد الناجح هو المنشط الحقيقي لمن يقودهم والباعث فيهم روح المشاركة و حب المهنة ، وهذا لا يكون إلا إذا كان معتمدا على نفسه واثقا بها ويكون مثالا وقدوة للآخرين.

خامسا : الصفات المهنية :
1- الكفاءة المهنية والمعارف العامة : ينصب موضوعها في فتيات المهنة من الناحية النظرية والتطبيقية الخاصة بوظيفة القائد ، التي تقتضي منه كفاءة وإكتساب المعارف المهنية من خلال الدروس والتربصات والتجارب المهنية ، ومسايرة الأحداث والتطورات.

2- الإخلاص في العمل : والمقصود به الإلتزام به الإلتزام بمبادئ الوظيفة ووحدة الهدف والتضحية من أجل الوصول إلى الغاية المقصودة.

3- القدرة على التخطيط : الخطة شرط أساسي لتحقيق الهدف المرسوم ، وتأتي قبل إتخاذ القرار ، فالقدرة على التخطيط توفر شروط النجاح في تأدية المهام.

4- المثالية في العمل : عند مرؤوسيه والسماح لهم بالمشاركة في حل مشكلات العمل ، وإرشادهم إلى أحسن أداء.

5- المحافظة على أسرار المهنة وكرامة الوظيفة : من واجبات القائد المحافظة على أسرار المهنة وإحترام الوظيفة والدفاع عنها بحكم مسؤولياته طبقا للقوانين والأنظمة ، ويتعرض كل من يخل بواجبات الوظيفة للعقوبة.


خلاصة : بالنسبة للجميع فالقائد مثال يقتدي به من طرف الجميع ، سواء من خلال إنتصاراته الإجتماعية ، أو إستنادا إلى الصفات التي يتحلى بها ، أومن خلال الصلاحيات المخولة له والتي تجعل منه الرجل المثالي.

إن القائد هو الممثل لمرؤوسيه ، لذا فهو المعير عن رغباتهم ومطالبهم و المدافع عنهم عند الضرورة.


2-القيادة الدينية (الروحية) : وتتمثل في المقدرة رجال الدين على توجيه الناس نحو التمسك بتعاليم دينهم ، وتحفيزهم على التسابق في طريق الخير والصالح العام.

3-القيادة المدنية أو الإدارية : والمتمثلة في الوزارات ومصالح الحكومة والشركات وما شاكلها من المنظمات والمؤسسات التي تباشر أوجه النشاطات المختلفة والتي لا تكون لها صبغة عسكرية أو تنظيمية إنضباطية.

4-القيادة العسكرية أو النظامية : وهي الموجودة في الجيش والشرطة والدرك ، وهي ذات نظام تدريجي تطبق فيها الأوامر والتعليمات بصورة محكمة ودقيقة ، ويتوقف ذلك على براعة القيادة في هذه الأجهزة وما تحققه من النصر وتوفيق في إنجاز المهام.

درجات القيادة : في أي جهاز أو منظمة تؤدي عملا جماعيا مشتركا لا يمكن أن تنحصر القيادة في شخص واحد ، فهذا أمر متعذر بل إن القيادة مسؤولية موزعة على عدة مستويات ، ويمكن تصنيفها كالتالي :

1-القائد الأعلى : وهو المسؤول عن توجيه جميع الأجهزة التابعة له ، وتنسق جهودها وتحفيز أفرادها.
2- قيادات عليا.
3- قيادات متوسطة.
4- قيادات صغرى.

والدرجات الثلاثة الأخيرة تختلف من حيث حجم الجهاز ، ويكون القائد في كل من هذه المستويات مسؤول عن توجيه العمل بالنسبة لمن يعملون تحت إمرته وإشرافه.

الصفات الأساسية للقائد : للقيادة صفات خاصة وصفات عامة مشتركة :
الصفات الخاصة هي صفات ترجع إلى البيئة ولأسلوب والطريقة في التوجيه.
أما الصفات العامة المشتركة فهي كثيرة وضرورية لكل قائد ، مثل : القدرة على تحديد الأهداف والموهبة في تقريب وجهات النظر المختلفة والقدرة على تحمل المسؤولية.....

لذلك نقتصر على ذكر بعض الصفات الواجب توافرها في القائد المثالي وهي :

أولا : الصفات البدنية :
1-القامة : تعتبر عاملا لو وزنه وإعتباره بالنسبة للقادة ، فالقامة عاملا للسطلة ، ولكن ليس عاملا أساسيا دائما ولكنها محبوبة.

2-المظهر الخارجي : إنه يتمثل في ألبسة حسنة ونظيفة ، وكذا الإلتزام في الحركات والإشارات لأن الهندام له تأثير فشخصية الأنسان تشمل أيضا جسمه ولباسه.
3-الصوت والكلام : إذا كان حسن الإستماع يشكل الشطر الأول لحسن الأتصال فإن التحدث هو المكمل الذي لا غنى عنه والذي له نفس الضرورة بالنسبة للقادة ، والجسم كله يشارك في عملية الحوار والتحدث ويجب تجنب الحركات الغير ضرورية والتي تفسر على عدم الثقة والتحكم في النفس ، وتجنب الألفاظ اللغوية أو الحركات الغير لائقة.

4-الصحة والطاقة الجسمية : إن قوة التحمل الجسدي والعقلي والعاطفي أهم مميزات القادة وبهذه القوة يتمكن القائد من التغلب على مشاق العمل وإرهاق التفكير بحكم مسؤولياته وأعباء الوظيفة ، فالصحة تعني سلامة الجسم من الأمراض وسلامة الحواس التي لا تعوقه في إصدار الأوامر والتعليمات ومراقبة تنفيذها.

ثانيا : الصفات العقلية :
1-الذكاء : إنه عنصر ضروري للقائد المثالي ، لأنه يساعده على حل المعضلات وكشف الغموض وإيجاد أذكى الحلول ، فالذكاء يؤدي إلى إنجاز المهام والتكيف مع الظروف مع سرعة البديهة.

2-قوة الذاكرة : تلعب قوة الذاكرة دورا هاما في حياة القائد ، فعليه دائما تذكر كل تفاصيل عمله وأساليبه وأسماء الأشخاص الذين يتعامل معهم.

3-المعرفة : المعرفة كانت وما زالت شرطا أساسيا لممارسة وظيفة القيادة ، فيشترط في القائد أن يكون ذو معرفة وثقافة ، فكيف يمكنه إعطاء أمر ويراقب تنفيذه إذا كان نفسه يجهل مضمونه ونتائجه.

ثالثا : الصفات النفسية والأخلاقية :
1-الثقة بالنفس : حتى يتمكن من فرض إرادته يجب عليه أن يكون متأكدا من نفسه ، وهذه الثقة لا تكتسب إلا بالتحكم والتمكن في عمله من جهة ، والمعرفة والمقدرة من جهة أخرى.

2-التحكم في النفس : إن توجيه الآخرين وقيادتهم تفرض على القائد التحكم في قيادة نفسه أولا ، فالنقص في مراقبة الإنفعالات والتأثر برأي الآخرين والتردد في إتخاذ القرارات تعد من السمات السلبية ، وتتناقض ومهمة القيادة.

3-المسؤولية : روح المسؤولية تتطلب من كل قائد أن يتحمل مسؤولية ونتائج أعماله وقراراته حتى لو كانت هنالك أخطاء ، ويحاول إيجاد حلول ناجعة لها.

4-روح المبادرة وإتخاذ القرار: قبل إتخاذ أي قرار على القائد أن يفكر جيدا ويقوم بالتحري والبحث ودراسة الموضوع ، حتى لا تكون أحكامه وقراراته جزافية أو غير سليمة.

5-الموضوعية والإلتزام : إن مهمة القائد هي إقرار العدالة بمفهومها الواسع وهذا يتطلب الموضوعية وعدم الإنحياز لأن عكس ذلك يتنافى ومبدأ القيادة.

6-حسن التصرف والمعاملة : إن إقامة العلاقات لا تقوم على فرض مبادئ معينة و أساليب خاصة ، وإنما تهدف إلى كسب إحترام الغير وتوضيح الحقائق ، وعلى القائد تنمية الثقة المتبادلة ، والصدق وروح التعاون والإطمئنان وتفادي ونبذ الكراهية و الحقد.

رابعا : الصفات الشخصية :

1-قوة الشخصية ونفاذ البصيرة : إن الثبات أمام عوامل الإنفعال المرجح لتحديد شخصية القائد ، وقدرته على المقاومة وعدم الإندفاع ونفاذ البصيرة ، فعليه النظر إلى الأمور بعمق وتروي متحليا بالثبات والهدوء في كل تصرفاته.
2-الحزم والطموح : عليه أن يكون حازما وجديا عند مباشرته لأي عمل يشرف عليه دون تردد أو تخاذل في إصدار قراراته التي يجب أن تنفذ بكل دقة وصرامة ، وأن يطمح دائما إلى بلوغ أحسن النتائج وأفضلها.

3-الروح المعنوية العالية : إن القائد الناجح هو المنشط الحقيقي لمن يقودهم والباعث فيهم روح المشاركة وحب المهنة ، وهذا لا يكون إلا إذا كان معتمدا على نفسه واثقا بها ويكون مثالا وقدوتا للآخرين.

خامسا : الصفات المهنية :
1-الكفاءة المهنية والمعارف العامة : ينصب موضوعها في فنيات المهنة من الناحية النظرية والتطبيقية الخاصة بوظيفة القائد ، التي تقتضي منه كفاءة وإكتساب المعارف المهنية من خلال الدروس والتربصات والتجارب المهنية ، ومسايرة الأحداث والتطورات.

2-الإخلاص في العمل : والمقصود به الإلتزام بمبادئ الوظيفة ووحدة الهدف والتضحية من أجل الوصول إلى الغاية المقصودة.

3-القدرة على التخطيط : الخطة شرط أساسي لتحقيق الهدف المرسوم ، وتأتي قبل إتخاذ القرار، فالقدرة على التخطيط توفر شروط النجاح في تأدية المهام.

4-المثالية في العمل : على القائد أن يكون القدوة الحسنة ومثال أعلى في البذل و حل مشكلات العمل ، وإرشادهم إلى أحسن أداء.

5-المحافظة على أسرار المهنة وكرامة الوظيفة : من واجبات القائد المحافظة على أسرار المهنة وإحترام الوظيفة والدفاع عنها بحكم مسؤولياته طبقا للقوانين والأنظمة ، ويتعرض كل من يخل بواجبات الوظيفة للعقوبة.

خلاصة : بالنسبة للجميع فالقائد مثال يقتدي به من طرف الجميع ، سواء من خلال إنتصاراته الإجتماعية ، أو إستنادا إلى الصفات التي يتحلى بها ، أو من خلال الصلاحيات المخولة له و التي تجعل منه الرجل المثالي .

إن القائد هو الممثل لمرؤوسيه ، لذا فهو المعبر عن رغباتهم ومطالبهم والمدافع عنهم عند الضرورة.

المادة : المناجمنت.
دفعة : ضباط الشرطة داخليين.
رقم الدرس : 03
الـــزعــامـــة
LEADERSHIP

التعريف: الزعامة يمكن تعريفها بأنها الطريقة التي بواسطتها يمارس القائد سلطاته و قدراته إتجاه مرؤوسيه .
فهي ناتج من مجموعة سلوكات القائد في ممارسته اليومية لمسؤولياته القيادية .
في الإستطاعة تحليل الزعامة لإطار ’ و هذا لملاحظة طريقة العمل و التأثير على الأشخاص و الجماعات التي يقودها.
فالزعامة تقع في مفترق المعرفة و اللباقة و سلوك القائد.

ـ أهـمية طريقة الزعامة :

طريقة الزعامة المتخذة من طرف القائد لها تأثير كبير على سلوك الأفراد’ هذه الطريقة ممكن أن تكون مباشرة على المرؤوسين و غير مباشرة (طريقة تحل محلها الهيئة العليا).
و قد يقع أحيانا بأن إطارا يشكو من إنفعالات مرؤوسيه’ و ينسب هذا العيب إلى خصائص شخصية لأفراد’ و لكن هو في الكثير من الأحيان ناتج لطريقة الليدرشيب.

يمكن القول بأن الطريقة التي بواسطتها القائد يقود جماعته هو سلوك الأفراد الذي يكون نظاما ’بحيث أن العناصر هم في نفس الوقت أسباب و آثار(لا أضع فيهم الثقة لأنهم غير قادرين).

إذن أهمية الزعامة في قيادة الأفراد يستوجب عليهم معرفة طريقته الخاصة ( القائد)
و تحديد النتائج و تحسين الفعالية .

معرفة طريقته الشخصية(القائد) ليس أمرا سهلا’ بحيث هناك أحيانا فرقا شاسعا بين الطريقة التي بواسطتها القائد يلاحظ نفسه و ملاحظة المرؤوسين له’ هذه الأخيرة هي التي تؤخذ بعين الإعتبار.

معرفة أسلوب الزعامة على سلوك المرؤوسين يؤدي بالقائد إلى فهم و توقع بعض ردود أفعال و تغيير طريقته الخاصة في العمل .

*ـ أعمال روبير بلاك و جان موتن BLACK ET MOUTON :
الكثير من المؤلفين فكروا في مفهوم الزعامة’ كورت لوين كان من الأوائل و تعرف على ثلاثة أساليب للزعامة: الديمقراطي’ التسلطي ’ ترك العمل .

بينما البسيكولوجيون الأمريكيون منهم بلاك و موتن طورا الفكرة بدراسة سلوك العديد من الإطارات في المؤسسات و الإدارات.






نظريتهما يمكن تلخيصها كما يلي:
ممارسة الزعامة أو الليدرشيب يحتوي على بعدين هامين :
*ـ هموم من أجل الإنتاج Souci Pour La Production : (النتائج ’ التطور’ الإلتزام في العمل أو النشاط).

*ـ فائدة للعامل البشرية SOUCI POUR LE FACTEUR HUMAIN : (العلاقات’ التعامل).

كل قائد له حالة خاصة للتركيب بين هذين البعدين و لاحظا خمسة نماذج لهذه التركيبات.

1)ـ أسلوب التوجيه Style Directif همه الوحيد هو النتيجة و يعطي فائدة قليلة للعنصر البشري.

2)ـ أسلوب اللامبالات STYLE LAXISTE و الذي يعطي فائدة كبيرة للعلاقات الجيدة مع المرؤوسين و لكن يهمل النتيجة.

3)ـ الأسلوب البيروقراطي Style Bureaucratique و الذي يعطي فائدة ضعيفة للتعاون و التزامه بإحترام القواعد و الإجراءات .

4)ـ الأسلوب الوسطي Style Conformiste و الذي يبحث عن التوازن بين هذين البعدين .

5)ـ أسلوب المشاركة Style Participatif و يعطي إمتياز أو فائدة كبيرة للبعدين و يبحث على إدماجهما.

هذه الأساليب الخمسة يمكن تشكيلها على شكل الجدول الأتي: (أنظر الجدول رقم:01)

و يلاحظ بأننا لا نصطدم في الواقع بأساليب نقية Styles Purs)) ’ بحيث أن كل أسلوب من هذه الأساليب يكون شكلا الذي ليس هو نتيجة جمع جرعة من نتيجة و جرعة من تشكيلة الأفراد’ و لكن هي في الحقيقة ناتج من تفاعلات بين هذين البعدين( أسلوب 9.9 على سبيل المثال ليس هو جمع لكثير من التوجيهات مع الكثير من العلاقات) أو هو ناتج بين التفاعل لإلتزام قوي للتطور و أهمية مرتفعة للرجال .

و إنطلاقا من هذا التناول بلاك و موتن حللا سلوك القائد و إستدلا بكل أسلوب مسيطر إبتداءا من أربع حالات كلاسيكية للقيادة.

ـ تـسـيير النزاعات .
ـ أخذ المبـــادرات. أنــظــر الـجــدول رقم:02
ـ عملية إتخاذ الـقرار.
ـ التحليل النقـــدي.

مختلف هذه الأساليب توضح السلوكات و النتائج و التي هي مشكلة في الجدول رقم03 :
و يتضح أن بلاك و موتن أعطيا أهمية للأسلوب 9.9 . و هذا بالنسبة لهما يوضح بأنه ليس هناك طريقة حسنة وصحيحة للقيادة في كل الظروف.

إن المؤلفين لا يهملان معطيات الظروف مثل ثقافة المؤسسة (التي تفضل أن تعطي قيمة لشكل معين للقيادة)’ نضج الموظفين ( كفاءة ’ تجربة ’ تحفيز) ’ ضغط الوقت و الأحداث .

و على هذا فإن البعض من السلوكات المرتبطة بأسلوب 9.9 ممكن أن لا تكون مناسبة في حالات أخرى’ بحيث أن البعض من السلوكات تظهر جيدة و فعالة وفقا لظروف خاصة. ولكن الأخذ بعين الإعتبار للظروف لا تجعل سمو أسلوب الزعامة على أخر.

ـ تجارب بول هيرسي و كير بلانشار Paul Hersey Et Ker Blanchard

هذين المؤلفين طورا جانبا من أعمال بلاك و موتن ’ بما سموها نظرية الليدرشيب المعرفة بإسم الظرفية LEADERSHIP SITUATIONNEL)) . هذه النظرية يمكن تلخيصها كما يلي:

أسلوب لليدرشيب الفعال يجب أن يوازن أو يوحد بين التوجيه Directivite)) (السلوك المركز عن العمل) . و الـدعم (Soutien) (السلوك المركز على العلاقات) .

و هذا تبعا لمستوى وعي الموظفين. و درجة الوعي هي ناتج بين الكفاءة و الثقة و تحفيز الأفراد.

هرساي و بلانشار وضحا أربعة أساليب لليدرشيب مناسبين الى أربعة درجات من الوعي.
1)ـ الأسلوب التوجيهي (Style Directif) الذي يطبق على الموظفين ذا كفاءة قليلة وتحفيز قليل و ثقة قليلة .

2)ـ الأسلوب المقنع ( Style Persuasif) الذي يطبق على موظفين غير أكفاء و لكن محفزين و واثقين .

3)ـ الأسلوب التشاوري ( Style Concertatif) الذي يطبق على موظفين أكفاء وواثقين .
4)ـ الأسلوب التفويضي ( Style Delegatif) و الذي يطبق على موظفين أكفاء محفزين و واثقين.

و التأليف بين هذه الأساليب و درجة الوعي تترجم بالجدول رقم:04.

بالنسبة للمؤلفين، القائد لابد عليه إتخاذ أسلوب الليدرشيب المناسب ليس فحسب إلى درجة الوعي العام للمساعد ون و لكن أيضا إلى الوقت ( ضغط الوقت ’ الإنخفاظ المؤقت للثقة و التحفيز) و كذلك إلى الوظائف ( كفاءة الفرد ليست دائما متجانسة و لكن يمكن أن تختلف تبعا للوظائف).














أساليب الزعامة وتصرفات التسيير
جدول رقم 02 :


الأساليب
الوضعيات 9.1 1.9 1.1 5.5 9.9

إتخاذ القرارات توجيهية
تمركز تشاور
إجماع
تفويض إيصال الأوامر إحترام البحث عن نوع من الإجماع معلومة
شرح
مشاركة
مبادرات تأكيد على الإقتناعات
إحتكار الرئيس مبادرة إذا كان هناك إجماع
الأدنى نعم إذا لم يكن هناك معارضة شديدة مواجهة قوية فحص مواجهات الآخرين

تسيير النزاعات القوة
فائز
خاسر تجنب
تسوية حياد
إنسحاب البحث عن موضوع وفاق تحليل موضوعي
تقبل المعارضات
حل ناجج -ناجح



تحليل نقدي البحث عن نقاط عف
التشخيصات الأخرى
عدم النقد الذاتي
عدم تقبل النقد

رضا ذاتي
تحليل سلبي
إحترام القواعد تحليل نقدي إيجابي
تحليل سلبي مختلف تحليل إيجابي وسلبي كامل مستعمل
èلتصحيح.
التمييز بين الأحداث/ الأشخاص.



السلوكات والنتائج التي تحثها أساليب الزعامة
جدول رقم : 03



9.1 1.9 1.1 5.5 9.9
- غياب المبادرة.
-الإحتفاظ بالمعلومة.
- النزاعات.
-حيوية دون الوسط حذر. - مبادرة متغيرة.
- إتصال جيد.
- نزاعات قليلة.
- جو حسن.
- كبث ممكن. - خمول.
- إتصال قليل.
- جو متغير.
- فقدان المحفز.
- سير بيروقراطي - مبادرة متوسطة.
-إتصال حسن.
- جو حسن.
- تلاؤم.
- خطر التلاعب. - مبادرة قوية.
- إتصال جيد.
- جو جيد.
- تحفز مرتفع.
- روح الجماعة.
من الحسن إلى الأحسن على المدى القصير.
نتائج متغيرة
نتائج ضعيفة
نتائج حسنة
نتائج جيدة






الزعامة الوضعية لهرسي وبلا نشار
جدول رقم : 04


نضج الموظفين نوع الزعامة وصف لأسلوب
غير كفئ
محفز قليلا
أو قليل الثقة أسلوب توجيهي
وعلاقة قليلة تعليمات محددة
مراقبة النتائج

غير كفئ
محفز أو ذو مستأمن أسلوب مقنع
توجيهي بكثافة
وإتصالي تعليمات محددة
مراقبة
شرح وتشجيع
كفئ
ولكن محفزا قليلا
أو قليل الثقة أسلوب تشاوري
توجيهي قليلا
وإتصالي قليلا مشاركة
تشاور
إستشارة
كفئ ومحفز
وذو ثقة
أسلوب تفويضي
توجيهي قليلا
إتصالي قليلا تفويض
إتجاه بالأغراض



























لمادة : المناجمنت.
دفعة : ضباط الشرطة داخليين.
رقم الدرس : 04
القدرة – السلطة و المناجمنت

• أن تسير هو أن تضع قدرتك وسلطتك موضع التطبيق.
• إن مفهوم كل من القدرة والسلطة متقاربان ، وهما محل تعريفات متعددة ومشحونة بدلالات فلسفية ، أخلاقية وسياسية.
• سنستخدم هذه التعاريف الخاصة بعلم إجتماع المنظمات ، وعلى الأخص تعاريف أعمال ماكس فيبر ، وميشال كروزي.

تعاريف ومصادر القدرة والسلطة :
القدرة : إن مفهوم القدرة يشير إلى كل شكل من أشكال السلطة المعترف بشرعيتها من قبل القانون ، العرف أو الإجمال (م.كروزي).

مثلما أنه معرف بالقدرة على الحصول على سلوك ما من طرف الذين يخضون له دون اللجوء إلى الإكراه.

والقدرة ظاهرة للنفوذ أو التأثير ، وليس هناك قدرة في حد ذاته ، ولا قدرة في وضعية علاقة ، والقدرة لا يقرر أنه يعاين ويلاحظ ، مثلما أنه نتيجة للإنخراط أو القبول من طرف الخاضعين له.
وليس هناك قدرة دون شرعية.

وبالنسبة لماكس فيبر ، فإن مصادر القدرة هي التقليد والعادة ، الشخصية (الكاريزما) الوضع القانوني ، ومن الضروري أن نضيف-اليوم- الكفاءة (شخصية ذات قدرة ) وكذا القيم الأخلاقية (السلطة الأخلاقية).

السلطة : إن السلطة تشتير إلى جميع أشكال العلاقة بين الرجال التي تطبعها ظواهر التبعية ، الإستغلال أو الإستخدام (م.كروزي).

أن تكون لدى فرد ما سلطة ، فإن ذلك يعني القدرة على الحصول من فرد أو مجموعة أن يتصرف (تتصرف) أو يفكر (تفكر) بشكل مغاير لما كان يمكن أن يحدث دون تدخله.

ومثل القدرة ، فإن السلطة تعد ظاهرة علائقية ، وليست هناك سلطة في حد ذاتها ، وعلى النقيض من القدرة ، فإن السلطة لا تستلزم الشرعية بالضرورة. إذ يمكن أن تكون هناك علاقة سلطة دون إجماع (علاقة قوة).

أما مصادر السلطة في منظمة أو تنظيم ما ، فهي الوضعية (الوضع القانوني-الحقوق) ، الخبرة (الكفاءة التقنية ، السيطرة أو التحكم في القواعد) ، التحكم في المعلومة الداخلية ، التحكم في العلاقات مع المحيط ، إنني أمارس سلطة على شخص أو مجموعة عندما يكون هذا الشخص متعلقا ، أو هذه المجموعة متعلقة بي لبلوغ أهدافه (أهدافها).

إن السلطة في منظمة ما غير موزعة بالتساوي ، لكنها ليست الخاصية الوحيدة للمسيرين ، فأبسط أو أصغر منفذ يمتلك الحد الأدنى من السلطة في الحدود التي يستطيع أن يجعل سلوكه متقلبا-نسبيا.

القدرة وسلطة المسير : إن المسير المسؤول عن مصلحة أو وحدة يملك في البداية أو عند الإنطلاق طاقة تتكون من وضعية قانونية (سلطنة قانونية) وكفاءة (فنية أو تقنية وإدارية) ، و إمكانية للتأثير الشخصي (الكريزما).

إن إستعمال هذا الطاقة سوف يترجم إلى سلطة تمارس على أعضاء المصلحة (طاعة الأوامر ، تقبل التغيير ، الإشتراك والإندماج في العمل).

إن السلطة الحقيقية للتأثير بالنسبة للإطار ، والتي هي قلب المناجمنت ، ستكون النتيجة أو المحصلة لتحكم هذا الأخير في مصادر السلطة الملائمة ، وكذا الشرعية (القدرة) التي يعترف له بها. إن القدرة المخولة أو المرفوضة ذو مفعول مضاعف (إيجابيا كان أو سلبيا) على ممارسة سلطة المسير.
وقبل عدة أعوام ، كانت الوضعية القانونية والكاريزما سحر الشخصية ، كافيين لتأسيس أو ترسيخ سلطنة الإطار المسير ، فإن هذه السلطة أصبحت ممنوحة-أساسا- بواسطة الكفاءات التقنية والإدارية.

ومن الشائع أو المعتاد جعل هذين النوعين من الكفاءة متعارضين ، فبالنسبة للبعض ، فإن كفاءة تقنية عليا تكفي. وهذا الطرح المطمئن حسبما يبدو في الظاهر ، قد تنجم عنه بعض الآثار الشاذة: غياب المبادرة لدى المساعدين ، اكتظاظ وقت الإطار الذي لا يستطيع أن يكرس نفسه لمهامه كمسير وإهتزاز سلطته في حال الخطأ.

وبالنسبة لآخرين ، فإن الكفاءة الإدارية تكفي ، وهكذا يمكن تسيير أي مصلة دون معرفة التقنيات : وهذه الممارسة قد تؤدي بسرعة إلى عدم الفاعلية والفشل.

وهكذا ، فإن الكفاءة التقنية والكفاءة الإدارية مترابطتان بشكل دقيق ، وهما في قلب بل مركز علاقات السلطة والقدرة اللذين يطورهما المسير في مصلحته.




















الجدول
القدرة – السلطة والمناجمنت


المــدير
الوضعية القانونية طاقتــه كفاءات
قدرة التأثير الشخصي تقنية وإدارية






قدرة معترف به إستخدام الطاقة






سلطة التأثير
المســــاعدون
قدراتهم





















المادة : المناجمنت.
دفعة : ضباط الشرطة داخليين.
رقم الدرس : 05

الإتصال الداخلي

مقدمة : لقد إزدادت أهمية علم الإتصال في العقود الأخيرة بإزدياد بحر المعلومات ، فنحن نسمع ونتحدث ونرى ونقرأ ونكتب....وهكذا أصبح الإتصال حقيقة طاغية في حياتنا الحديثة ، فجميع الناس يقومون بالإتصال ، يستقبلون معلومات وينقلون معلومات أخرى.

ولم يعد المدير الناجح ذلك الشخص الماهر ، بل أصبحت الخبرة في مجال العلاقات العامة هي مقياس النجاح والتفوق.

مفهوم الإتصال : الإتصال هو الدخول في علاقة تبادل ونشر المعلومات والأفكار بين طرفين أو أكثر. إن الإتصال لا يقتصر على الإتصال الأحادي للمعلومات ولكن هو سلسلة متفاعلة بين شخصين أو أكثر.

إن الشئ المهم في الإتصال ليس هو ما نقوله ولكن الآثار المترتبة عنه.

أشكال الإتصال :
1- التعبير اللفظي : وهو الأداة المفضلة في الإتصال الذي يتم من خلاله تمرير الأفكار ، الآراء ، المشاعر ، وغالبا ما يكون الإتصال فيه غير دقيق.

والتعبير لا يمكن أن يقول كل شئ أمام إستحالة التعبير عن بعض الأشياء التي يمكن لشخص أن يتردد فيها أو يعدلها.

ولا يستطيع قول ما يريد التعبير عنه أو أن يحاول التعبير عنه بإستعمال روايات ، أو عند ثغرات الذاكرة عندما يتعذر على الشخص تذكر إسم شخص غير مرغوب فيه مثلا.

حتى وإن كان يستمع فإنه لا يمكن الحصول على التعبير الدقيق الذي يتمنى الوصول إليه.

إذن التعبير اللفظي الأداة المضلة للإتصال يتطلب الإنتباه المعمق والإصغاء.

2- التعبير الغير لفظي : ويأتي ليتم ويوضح معنى التعبير اللفظي ومحتواه وهو كل السندات الغير معبر عنها بالقول أو الكلام ، وكل ما يمكن إضافته للتعبير اللفظي.
ويتمثل في :
- التغيرات الجسدية.
- الملامح الحركية (مثل تثمين ما قبل أوالتقليل من أهميته عن طريق حركات الرأس).

ملامح الوجه (والتي يمكن أن تعبر لوحدها أو مضافة إلى التعبير اللفظي اللامبالاة ، الخوف ، الغضب ، مثلا).

كل هذه التعابير الغير لفظية تعتبر إتصالا.


وهناك أيضا :
- الكتابات.
- الرسومات المخططات والرموز.

ب)- العوائق المتعلقة بالإستعماع وتلقي الرسالة : وهي ما تعلق بـ :
- التفرغ والإنتباه لدى المستقبل : سواء داخليا ما كان مصدره وجدانيا ، أو فيزيولوجيا أو خارجيا ما تعلق بالحوادث العارضة التي تشغل باله.
- مدى تحفيز المستقبل : ويفسر من خلال عدم الإكتراث بالمضمون بإعتباره عديم القيمة مهنيا و تطبيقيا.

العوائق المتعلقة بفهم الرسالة : إن إشكالية فهم الرسالة ذات بعدين :
- غياب الفهم الفوري أو الآلي الذي قد يعود إلى اللغة التقنية أو إستعمال مفردات في غير متناول المستمع.
- غياب الفهم البعدي وترجع صعوباته إلى النقص في المعنى وبناء العبارات.

إتجاهات الإتصال :
الإتصال الهابط : وهو أكثر شيوعا وإنتشارا ويكون صادرا من المسؤولين والمديرين والمشرفين إلى الأفراد ذوي المستويات الدنيا من السلم الإداري للتنظيم ، ويهدف خاصة إلى نقل الأوامر والتوجيهات والإرشادات لإنجاز المهام الإنتخابية.

الإتصال الصاعد : وهو الإتصال الذي يصدر عن العمال والمنفذين المتواجدين بأدنى السلم الإداري في إتجاه المسؤولين داخل التنظيم وتحتوي غالبا على إنشغالات العمال ومشاكلهم المهنية و إقتراحاتهم المختلفة ، وتعتبر النقابة أحد صور الإتصالات الصاعدة.

الإتصال الأفقي : وهو الإتصال الذي يحدث بين الأفراد في نفس المستوى الإداري ، ويكون عادة للإشعار والتنسيق بين مختلف المصالح والدوائر الإدارية والإنتاجية.

الإتصال النجمي : وهو الذي يكون في صورة متطورة ومعقدة ، ويمكن تشبيهه بنجمة متشابكة حيث تكون الإتصالات مختلفة الإتجاهات أفقية وعمودية ومائلة ، وهي الطريقة الأكثر نجاعة وفعالية في مواجهة تعقد التنظيمات الحديثة ، وبذلك تساهم في إيصال مجموعة متشعبة من المعلومات في كل الإتجاهات وعلى كل المستويات.

أشكال الإتصال :
الإتصال الكتابي : مذكرة عمل ، الجريدة الداخلية ، رسائل ....
الإتصال الشفهي : إجتماعا إعلامي ، إجتماع عمل ، إجتماع تشاوري ، مخقابلات....
الإتصال الشكلي : مذكرة عمل ، التقرير...
الإتصال الغير شكلي : التسيير المتجول (القائد ينزل إلى الموظفين في مكان عملهم).
الإتصال المباشر : اللقاءات...
الإتصال الغير المباشر : السلم التصاعدي...

مواضيع الإتصال :
الإتصال العملياتي : ويمكن في المعلومات الضرورية التي تؤدي إلى السير الحسن واليومي للمنظمة ، لا بد أن تكون هذه المعلومات مدققة وتعطي في الوقت المناسب للأشخاص المعنيين.
الإتصال الإستراتيجي : ويمكن ف يالمعلومات التي تتعلق بأهداف المصلحة ، لها تأثير كبير في التحفيز الأفراد.

المادة : المناجمنت.
دفعة : ضباط الشرطة خارجيين.
رقم الدرس : 05
الإتصــال

تعريف الإتصال: ـ إختلف كتاب الإدارة العامة حول تعريف الإتصال فيعرفه إندرسون بأنه’ " النقل و الإستلام مع الفهم للخواطر و التعليمات و المعلومات".

و يعرفه نجرو بأنه " العملية التي تجعل أفكار الشخص و مشاعره معروفة للآخرين".

و يعرفه فليبو " بأنه العملية التي من شأنها التأثير في الغير حتى يفسر فكره بالطريقة التي يعنيها المتكلم أو الكاتب".

و يعرف البعض من الفقه المصري الإتصال بكونه " العملية الهادفة الى نقل و تبادل المعلومات التي على أساسها يتوحد الفكر و تتفق المفاهيم و تتخذ القرارات".

و يشير البعض الآخر الى أن الإتصال" يعني تبادل الأفكار و البيانات بغرض تحقيق أهداف العمل الإداري".

و يشير كتاب الإدارة العامة الى أن يميز عملية الإتصال هو وجود طرفين أخدهما المرسل’ و الثاني المرسل إليه. و لذلك فإن عملية الإتصال تتضمن عناصر ثلاثة:

1)ـ طرفا إفتصال: هما المرسل أو المنبع أو المتصل’ و المرسل إليه أو المستقبل أو المتصل به. و الطرف الأول (المتصل) قد يكون هو الرئيس الإداري الذي يود إبلاغ أمور معينة إلى مرؤوسيه في التنظيم’ و أحيانا قد يكون المتصل هو المرؤوس الذي يود إبلاغ اقتراح معين إلى رئيسه.

أما الطرف الثاني (المتصل به) و هو الذي يتلقى الأمر أو الاقتراح فقد يكون هو الرئيس أو المرؤوس.

2)ـ فحوى أو مضمون الإتصال: و هي الفكرة أو المعلومات التي يهدف المرسل تبليغها إلى المرسل إليه. و هي قد تكون أمرا أو إقتراحا أو رأيا أو شكوى.

3)ـ وسيلة الإتصال: أي الطريقة التي تتم بها تحقيق الإتصال و قد تكون كتابة أو قولا أو غير ذلك.
على هذا النحو فلا بد أن يكون فرد يبدأ بعملية الإتصال و هو المرسل أو المتصل. و آخر يقوم بإستلام مضمون الرسالة و هو المتصل به عن طريق الوسائل المتاحة للإتصال.

و نحن إذا أردنا أن نضع تعريفا واضحا للاتصال قلنا أنه عملية نقل للأفكار أو المعلومات أو تبادلها مع الآخرين و أشراكهم فيها بقصد أهداف معينة.

و نود بصدد هذا التعريف أن تبدي الملاحظات الثلاثة الآتية:
الملاحظة الأولى: إننا إستعملنا كلمتي’ نقل أو تبادل لأن الإتصال قد لا يقتصر على عملية النقل من المرسل إلى المرسل اليه للأفكار أو المعلومات’ و إنما قد يتضمن تبدلا بمعنى آخر أن الإتصال قد بكون في إتجاه واحد و قد يكون في إتجاهين. على هذا النحو قد يتمن تغذية عكسية و يكون في هذه الخالة عملية دائرية.

الملاحظة الثانية: إنه يسترط أن يكون بين المرسل و المرسل إليه إشتراك في المعلومات والأفكار المراد نقلها’ و هذا ما يستفاد من معنى كلمة الإتصال ذاتها.

فالإتصال إذن عملية تتم بين طرفين’ فهو لا يعني مجرد الإخبار من الشخص المرسل’ أو مجرد الإستماع من الشخص المرسل إليه’ و إنما يعني المشاركة في الأفكار و المعلومات المراد نقلها و بمعنى آخر أن يكون هناك و حده في الفكر.

الملاحظة الثالثة: أنه يجب التفريق بين الإتصال ذاته بإعتباره نقل أو تبادل لفكر معين بين المرسل و المرسل إليه’ و بين ما يحدث نتيجة هذا الإتصال في سلوك المرسل إليه. فالإتصال يهدف دائما الى أحداث تغيير مطلوب في سلوك المرسل إليه’ غير أن ذلك ليس بالنتيجة لكل إتصال بل أن هناك ثلاث إحتمالات يمكن توقيعها عقب عملية الإتصال.

1)ـ فقد يحدث تغيير مرغوب فيه ـ كما إذا نجح مسؤول في إقناع المرؤوسين بالقيام بعمل معين و كانت النتيجة إيجابية هنا يكون الإتصال قد أحدث تغييرا مرغوبا فيه.

2)ـ و قد يحدث تغيير مرغوب فيه ـ كما إذا وجه المسؤول اللوم لأحد مرؤوسيه رغم تفانيه في العمل أمام زميل له’ و كان هذا المرؤوس شديد الحساسية مرهف الشعور’ فقدم إستقالته دون مبالاة بمصلحة العمل. هنا يكون الإتصال قد أحدث تغييرا غير مرغوب فيه.

3)ـ و قد لا يحدث أي تغيير على الإطلاق ـ كما لو نبه المسؤول على مرؤوسيه الذين إعتادوا الحضور في وقت متأخر الى مقر عملهم’ بضرورة الحضور في وقت مبكر’ و لم يجد عندهم في الأيام التالية أي مبالاة بهذا التنبيه. هنا لا يكون الإتصال قد أحدث أي تغيير على الإطلاق.

أهمية الإتصال: إن التنسيق الجديد يعتمد الى حد كبير على سهولة الإتصال و فاعليه ’ ذلك أن عملية الإتصال إنما تمثل مسمار الربط الذي يجمع بين كافة أرجاء التنظيم الإداري’ سواء تمثل هذا التنظيم في الجهاز الإداري للدولة ككل’ أو في وحدة أو في منطقة فرعية للجهاز العام للدولة. و تعتبر عملية الإتصال من أهم الأمور التي يعني بها فقهاء الإدارة العامة’ فهي فضلا عن كونها تمثل إحدى الوظائف الأساسية التي تقع على عاتق القائد الإداري’ فإنها تمثل الجهاز العصبي للمنظمة و التي تبعث فيها الحياة و تدفعها إقترابا نحو الهدف.

و تبدى أهمية الإتصال في علاقته الوثيقة و الواضحة بالتخطيط من ناحية و بعملية إصدار القرارات من ناحية ثانية’ و بعملية الرقابة من الناحية أخيرة.

فمن ناحية أولى نجد أن الإتصال الجيد يساعد القائمين على وضع و إعداد الخطة من معرفة حقيقية الثروة البشرية و المادية الموجودة’ و كذلك على المؤشرات الإحصائية الدقيقة التي تتوقف عليها صحة التنبؤ و بالتالي صحة التخطيط.
هذا فضلا عن أن وجود الإتصال الجيد و الفعال يساعد القائمين على تنفيذ الخطة من معرفة أهدافها بشكل واضح لا لبس فيه.

و من ناحية ثانية إذا نظرنا إلى عملية صنع القرارات بمراحلها المختلفة’ تلك التي تبدأ بمرحلة تشخيص المشكلة’ ثم مرحلة البحث عن البدائل’ قم مرحلة تقييم كل بديل’ و تنتهي بمرحلة إختيار البديل الأمثل ’ لوجدنا أنها جميعا نتاج جهد مشترك حتى لو صدر القرار في النهاية من رئيس فرد’ و إتخاذ القرار الرشيد يتوقف بلا شك على وجود منافذ جيدة واضحة للإتصال بكل من يساهم في عملية صنع القرارات.

و تتبدى أهمية الإتصال في هذا الشأن حتى بعد عملية إتخاذ القرارات’ فمجرد إتخاذ القرار لا يعنيشيئا بالنسبة للمنظمة إذا ما بقي حبيس أدراج مكتب المدير’ و يظل عديم الآثار ما لم تتم عملية’ نقله و توصيلة الى من يهمهم القرار من وحدات أو أفراد.

و من ناحية ثالثة و أخيرة’ فإن فاعلية الرقابة تتوقف إلى حد كبير على سهولة الإتصال و وضوح قنواته. فالإداري لا يستطيع أن يؤدي وظيفته في الرقابة بطريقة مثمرة و جادة ما لم تكن لديه شبكة جيدة و فعالة للإتصال يجمع عن طريقها بين كافة إرجاء التنظيم.
و لا شك أن الإتصال تزداد أهميته بإتساع حجم التنظيم و تعدد فروعه.

أنواع الإتصالات و أساليب تحقيقها:
تنقسم الإتصالات الى أنواع متعددة و يمكن إجمال أهمها فيما يلي:
ـ أولا: الإتصالات الرأسية.
ـ ثانيا: الإتصالات الأفقية.
ـ ثالثا: الإتصالات الداخليو.
ـ رابعا: الإتصالات الخارجية.
ـ خامسا: الإتصالات الرسمية.
ـ سادسا: الإتصالات غير الرسمية.

أولا: الإتصالات الرسمية: تتم هذه الإتصالات داخل التنظيم ’ و تنقسم الى نوعين الأول يسمى بالإتصالات النازلة أو الهابطة’ و الآخر يسمى بالإتصالات الصاعدة.

أ)ـ الإتصالات النازلة أو الهابطة: هي الإتصالات التي تبدأ من أعلى التنظيم متجهة الى أسفله.و هذه الإتصالات قد تكون من الإدارة العليا إلى الإدارة الوسطى’ و قد تكون من الإدارة الوسطى إلى الإدارة الدنيا. و لذلك فإن هذه الإتصالات تستخدم غالبا في الأمر و التوجيه و التعليم.

و وسائل الإتصالات النازلة قد تكون مكتوبة و قد تكون شفهية و يتمثل النوع الأول في النشرات ـ التقارير ـ المذكرات’ و يتمثل النوع الثاني في الأوامر الشفهية ـ المناقشة ـ المحاضرات ـ المؤتمرات ـ الوسائل السمعية المرئية و غير المرئية ـ التليفون.

و لا تستطيع الإدارة الإستغناء في القيام بمهامها عن هذا النوع من الإتصالات. فهو يمكن المدير من نقل أفكاره الى المستويات الدنيا التي يقع على عاتقها واجب التنفيذ. و يمكن المرؤوسين من التعرف على مشكلات التنظيم و تفهم طبيعة العمل المطلوب. و تتوقف فاعلية هذا النوع من الإتصالات على بعض الإعتبارات منها:
*ـ أن يحس الرئيس بأهمية الجوانب النفسية في علاقاته بمرؤوسه فالمدير الناجح يجب أن يكون لديه موهبة الإتصال حينما يبدأ بها مع المرؤوسيه’ فلا يجب أن يجعل الإتصال مركزا على مجرد تبليغ الأوامر و التوجيهات اليهم’ و إنما يجب أن يحيطهم بالأمر بروح الفريق و التعاون فينمي فيهم روح الحماس و التصميم على تحقيق الأهداف المنشودة’ و بمعنى آخر يجب على المدير الإهتمام بالجانب العاطفي للمرؤوسين حتى يكون هؤلاء المرؤوسين أكثر قبولا لتنفيذ الأهداف.



*ـ مدى الإستعداد لدى المرؤوسين على تلقي و قبول الأوامر حتى يتم تحقيق المتابدل و يتم حل المشاكل المتصلة بالعمل. إذ يجب أن يكون لدى المرؤوسين روح الفريق و روح العمل الجماعي بهدف تحقيق أهداف التنظيم. فكما يقرر فقهاء الإدارة أن المرء من الناحية النفسية يكون أميل إلى عدم الإقتناع بما يعارض رغباته أو ما لا يجاري ما يؤمن به من قيم. و الموظفون من الطبقات الوسطى و الدنيا يغلب عليهم الإحساس الطبقي’ و يكون لديهم حساسية شديدة في مواجهة كل ما يخالف المألوف من عاداتهم أو ما يعتقدونه ـ حقا أو باطلا ـ.

ب)ـ الإتصالات الصاعدة: هي الإتصالات التي تبدأ من أسفل التنظيم صاعدة إلى أعلى’ و تستخدم هذه الإتصالات في التقرير و الطلب و الإقتراح و الإستفسار و الإخبار. و هي قد تكون من الإدارة الدنيا الى الإدارة الوسطى’ أو من الإدارة الوسطى الى الإدارة العليا.

و إذا كانت الإتصالات النازلة هي الأكثر سيوعا و إنتشارا داخل التنظيم’ فإن الإتصالات الصاعدة لا تقل عنها أهمية’ إذ يتم عن طريق هذه الإتصالات تحقيق الإدارة بالمشاركة’ و تساعد على إمداد الإدارة العليا بالبيانات و المعلومات فتكون قرارات المديرين واقعة و سليمة’ كما تمكن المسير من التعرف على عوائق العمل ة تكشف له عن أسباب التضارب في المصالح و تساعده على فض ما يكون هناك من خلافات داخل التنظيم. و هذا فضلا عن إعتبار الإتصالات الصاعدة مؤشرا حقيقيا على مدى ديمقراطية الإدارة.

و يمكن تنمية الإتصالات الصاعدة بوسائل عدة منها:
*ـ بث الشعور لدى العاملين بأن الرئاسات إنما تعني فعلا بآرائهم و مقترحاتهم’ و أن لهم دور حيوي و أساسي في تحقيق الأهداف.

*ـ أن يجسن الرئيس الإستماع إلى ما يقوله المرؤوس حتى لو تضمن هذا القول أخبارا غير سارة أو سيئة بالنسبة لأخوال التنظيم.

*ـ أن يحاول الرئيس الإبتعاد ـ قدر طاقته ـ عن العادات التي من شأنها التأثير في الإتصال’ فلا يحاول دائما أن يدلي برأيه في المشكلة التي أراد العامل عرضها عليه’ حتى لا يدفع هذا الأخير الى غيثار السلامة و تأييد وجهة نظر رئيسه أيا كان قدر صحتها .

*ـ توافر الإيمان لدى المسير بأن المعلومات التي يتحصل عليها عن طريق مرؤوسيه قد تكون مفيدة في شأن تحقيق أهداف المنظمة.

*ـ كفالة الأمن والطمأنينة للمرؤوسين عما يبدونه من آراء أو ملاحظات خلال عملية الإتصال ’ وأن لا يكون للآراء المدلى بها من جانب المرؤوسين أي تأثير على مراكزهم داخل التنظيم حتى لو إتضح عدم صحتها ما دام ذلك ليس ناتجا عن عمد أو خطأ جسيم.
*ـ و للإتصالات الصاعدة ’ رغم أهميتها’ عوائقها التي تحول دون تحقيق الأغراض المرجوة منها:
ـ البعد المكاني و الإداري بين الرؤوساء و المرؤوسين.
ـ التقليد الإدارية السائدة في المنظمة: قد ينظر بعض المسيرين إلى الإتصالات الصاعدة على أنها إتصالات غير عادية و لا تتفق مع التقاليد الوظيفية.

ـ وجود الرهبة و الخوف لدى المرؤوسين بالمنظمة: فالمرؤوس يشعر دائما بأن الرئيس يملك قوة و مكانة من شأنها أن تؤثر في مستقبله الوظيفي(مثل الترقيات و التنقلات).

ـ حب العزلة لدى الرؤساء: قد يجد بعض المسيرين سعادة وهمية بالتوقيع في حجرة مكيفة’ و قد يتخذو من سياسة الباب المغلق أو المقفول أسلوبا أو نمطا في تسيير شؤون المنظمة.
و هذا الأسلوب قد يجعل المرؤوسين يعدلون عن إيصال كثير من المعلومات التي قد يكون لها أهميتها في تسيير شؤون المنظمة إزاء ما قد يجدونه من مضايقات في عملية الإتصال و عدم الترحيب بها من جانب الرؤساء.

ثانيا: الإتصالات الأفقية أو الجانبية: يتميتم هذا النوع من الإتصالات بين المديرين في نفس مستوى الإشرافي أو بين عاملين ينتمون إلى مستويات مختلفة لا تربطهم علاقة سلطة رئاسية و لا ينظمهم خط سلطة واحدة.

و الإتصالات الأفقية لا تقتصر على العلاقات الداخلية في المنظمة أو الإدارة الواحدة’ و إنما قد تكون بين منظمة و أخرى أو إدارة و أخرى بمعنى أن الإتصالات الأفقية قد تكون خارجية.

و تحقيق الإتصالات الأفقية أو الجانبية العديد من المزيا منها:
*ـ تعمل على تكفل و تنسيق جهود المديرين في ذات المستوى الإشرافي أو في المستويات المختلفة نحو تحقيق الأهداف المرسومة للمنظمة. ذلك أن التنسيق لا بمكن أن يتحقق عن طريق الأوامر الرئاسية فقط ’ أي عن طريق الإتصال الهابط على طول خط السلطة ـ كما كانت ترى النظرية التقليدية للتنظيم و إنما أصبحت الإتصالات الأفقية تسهم في تحقيق التعاون الفعال بين جميع المديرين كفريق متكامل و مترابط.

*ـ تعطي الفرصة للمديرين من الأستفادة بخبرات زملائهم سواء كانوا يعملون داخل المنظمة أو خارجها في التنظيمات المتشابهة الأخرى.

*ـ تسمح بالإتصال السريع و المباشر بين المديرين الذين ينتمون الى منظمات مختلفة أو إلى أقسام متعددة في ذات المنظمة.

و على الرغم من الأهمية البالغة للإتصالات الأفقية أو الجانبية على النحو السايق’ إلا أنه يلاحظ أنه قد ترتب على تطبيق مبدأ التخصص و بالتالي تقسيم العمل داخل المنظمة خلق أنواع متعددة من الولاء داخلها بما يمثل حائلا دون تحقيق هذا النوع من الإتصالات’ و حتى إذا تحققت هذه الإتصالات لا تتم بالسرعة المطلوبة و ذلك لشدة التمسك بالشكليات و المبالغة في إطالة الإجراءات و التعقيدات البيروقراطية.

ثالثا: الإتصالات الداخلية: هي الإتصالات التي تتم داخل نطاق المنظمة الإدارية سواء كان ذلك بين أقسامها أو فروعها المختلفة أو بين العاملين بالمنظمة في جميع مستوياتهم.

و الإتصالات الداخلية قد تتخذ شكل الإتصالات الرأسية سواء أكانت نازلة أو صاعدة’ و قد تتخذ شكل الإتصالات الأفقية و ذلك على النحو السابق إبرازه.

رابعا: الإتصالات الخارجية: هي الإتصالات التي تتم بين المنظمة الإدارية الواحدة و بين غيرها من المنظمات الأخرى إدارية كانت أو غير إدارية’ كذلك بينها و بين الجمهور.



و من الجدير بالذكر أنه يجب الإعتناء ـ قدر الإمكان ـ يالإتصالات الخارجية التي تتم بين المنظمات من ناحية و الجمهور من ناحية أخرى لما لها من أهمية بالغة. إذ تستطيع المنظمات الإدارية عن طريق هذا النوع من الإتصالات أن تعلن للجمهور عن مبادئها و توجيهاتها و إرشاداتها’ و هي فضلا عن ذلك تعمل على إيصال آراء الجمهور و مقترحاته إلى المنظمات الإدارية فقد يكون لها آثر كبير على تحسين الخدمات التي تقدمها هذه المنظمات. و هذا النوع من الإتصالات يساعد على التعرف على رأي جمهور المنتفعين بخدمات الإدارة العامة و الوقوف على ما يصادفهم من عقبات و مشاكل.

خامسا: الإتصالات الرسمية: نعني بالإتصالات الرسمية الإتصالات التي تتم من خلال خطوط و منافذ الإتصال التي يقرها التنظيم و يتطلبه’ سواء نص عليها في لائحة التنظيم أو نظامه الأساسي أو جرى العرف في التنظيم على إتباعها.

و الإتصالات الرسمية يمكن أن تكون إتصالات داخلية أي داخل التنظيم ـ رأسيه (صاعدة أو هابطة) أو أفقية ـ أو تكون هذه الإتصالات خارجية أي بين منظمة و أخرىآ أو بينها و بين الأفراد.
و تتسم القواعد التي تحكم هذا النوع من الإتصالات بالثبات و الإستقرار. و لذلك فإنه يمثل الطريق الرئيسي للإتصال في المنظمات الإدارية كبيرة الحجم.

و الأصل في الإتصالات الرسمية أن تتم بالأسلوب الكتابي كالتقارير الدورية التي يرفعها عمال التنظيم لرؤوسائم عن سير العمل’ و كالتقارير التي يرفعها مدير و الإدارة الوسطى الى المدير الأعلى للمنظمة عن كفاءة عمال التنظيم.

و قد يتمثل أسلوب الإتصال الكتابي الرسمي في الكلبات التي يتقدم بها الجمهور للإدارة للحصول على خدمات معينة. و تحدد قواعد الإتصال الرسمية مسار هذه الطلبات و المراحل التي تمر بها حتى ينتهي الأمر بقبول الطلبات أو رفضها.

كما تتمثل أيضا وسائل الإتصالات الرسمية في المنظمات و الشكاوي التي يقدمها الأفراد فيحدد الأسلوب الرسمي مسار هذه الشكاوي الى أن يتم البت فيها.

و إذا كانت الإتصالات الرسمية تتخذ عادة الشكل أو الأسلوب الكتابي’ إلا أنها قد تتخذ الشكل أو الأسلوب الشفهي في بعض الحالات’ و مثال ذلك الإجتماعات الدورية التي يعقدها مديرو الإدارات مع معاونيهم مرة على الأقل كل شهر.

سادسا: الإتصالات غير الرسمية: هي التي تتم بوسائل غير رسمية لا يقرها التنظيم و لا يتطلبها’ و إنما تنشأ نتيجة وجود صلات شخصية و علاقات إجتماعية بين العاملين في التنظيم . و هذه الإتصالات تقوم بجوار الإتصالات الرسمية و تكملها.

و مما يساعد على نشوء هذا النوع من الإتصالات وجود علاقات الصداقة التي تنمو بين الموظفين في تنظيم’ هذا فضلا عن عامل الولاء الذي قد يدين به العمال للقسم أو الفرع الذين ينتمون إليه’ أو نتيجة التقارب الإجتماعي و الثقافي بينهم. هذا بالإضافة الى عدم فاعلية و عدم مرونة سبل الإتصالات الرسمية في التنظيم.

و الإتصالات غير الرسمية قد تتم داخل التنظيم فتكون إتصالات داخلية و قد تتم خارجه فتكون إتصالات خارجية.


و تأخذ هذه الإتصالات عادة أحد الإتجاهات التي تقرها الإتصالات الرسمية.

و تسهل الإتصالات غير السرمية عملية الحصول على المعلومات بسرعة ’ و يمكن عن طريقها الحصول على معلومات فد يصعب الحصول عليها إذا ما إستعملت وسائل الإتصالات الرسمية.

و يرى الفقه أن وجود الاتصالات غير الرسمية يعتبر في حد ذاته ظاهرة صحيحة’ لأن وجودها دلالة على أن العاملين بالمنظمة لا يهتمون بالمنظمة اهتماما صطحيا.


الاتصال الـداخـلـي
LA COMMUNICATION INTERNE

1)ـ التعريف : الاتصال هو الدخول في علاقة ’ تبادل و نشر المعلومات بين طرفي أو أكثر.
ـ إن الاتصال لا يقتصر على الاتصال الأحادي للمعلومات’ و لكن هو سلسلة متفاعلة بين شخصين أو أكثر .
ـ الإتصال لا بد أن يكون له نهاية’ فهو واحد من الوسائل التي تؤدي إلى تحقيق أهداف المصلحة.
ـ للإشارة أن الأشياء المهمة في الاتصال ليس هو ما نقوله و لكن الآثار المترتبة عنه.

2)ـ مواضيع و أشكال الاتصال: OBJETS ET FORMES DE COMMUNICATION

أ)ـ المواضيع : LES OBJETS
ـ الإتصال العملياتي COMMUNICATION OPERATIONNELLES: و يكمن في المعلومات الضرورية التي تؤدي إلى السير الحسن و اليومي للمنظمة’ لا بد أن تكون هذه المعلومات ’ مدققة و تعطى في الوقت المناسب للأشخاص المعنيين .

ـ الإتصال الإستراتيجي COMMUNICATION STRATEGIQUE: و يكمن في المعلومات التي تتعلق بأهداف المصلحة و المؤسسة’ لها تأثير كبير في تحفيز الأفراد.

ـ الإتصال الإجتماعي COMMUNICATION SOCIALE: و يقصد به المعلومات التي تتعلق بالحياة اليومية للموظفين ( حوادث داخلية’ حقوق ’ الخ...)’ و التي تجعلنا من معرفة الحماس داخل المصلحة (النزاعات’ المشاكل).

ب)ـ الأشــكــــال LES FORMES:
ـ الإتصال النازل (قيادة) DESCENDANTE.
ـ الأتصال الصاعد (تقرير) ASCENDANTE.
ـ الإتصال الأفقي (تبادل معلومات) HORIZONTALE.

للإشارة أن الإتصال الداخلي كثيرا ما يحدد بثقافة المؤسسة . هل نفضل القيام بإتصال عن طريق الكتابة أو عن طريق الشفوي ’ بالطريقة الشكلية أو الغير شكلية (ألإتجاهات السلطاوية ’ دورات الشكلية’ عدد المصالح’ العادات البيروقراطية).طريقة الزعامة (موجهة أو مشاركة) و كذا قواعد اللعبة.
الحصول على المعلومات هو تدعيم للسلطة .
L’INFORMATION C’EST RENFORCER SON POUVOIR DETENIR DE

3)ـ المناهج والأدوات لوضع سياسة الإتصال الداخلي:

المسير الذي يريد تحسين فعالية الإتصال في مصلحته عليه أن يحترم المنهجية التالية:

أ)ـ وضع تشخيص لما هو موجود ETABLIR UN DIAGNOSTIC SUR L’EXISTANT:

قبل أي عمل لابد من معرفة كيف يستعمل الإتصال . فالتشخيص يقام على نمط الإتصال و نتائجه .LE DIAGNOSTIC PORTE SUR LE SYSTEME DE COMMUNICATION ET SES RESULTATS.

*ـ النمط: يحتوي على تحليل المسالك و الوسائل.
ـ تحليل المسالك : من يتصل مع من؟ ’ أي؟ ’ متى؟ .
ما هو حجم الإتصال التنازلي؟’ التصاعدي و الأفقي.
ـ تحليل الوسائل : الإتصال الشفهي’ الكتابي ’ مباشر’ غير مباشر’ شكلي’ غير شكلي.

*ـ النتائج: تحتوي على الكم و الكيف.
ـ الكم: النقص أو الزيادة المفردة في المعلومات’ ماهو حجم الإتصال العملياتي و الإستراتيجي و الإجتماعي.
ـ الكيف: تحليل سدادة المعلومات، الأهمية، الدقة، الفهم الجيد، العنصر المحفز للإتصال.

هذا التشخيص يقام عن طريق الملاحظات اللقاءات و كذا التحقيق (OBSERVATION,ENTRETIEN, ENQUETE ).


4) تحديد أهداف الإتصال DETERMINER LES OBJECTIFS DE LA COMMUNICATION

الهدف هو الناتج الذي نريد تحقيقه بواسطة فعل الإتصال’ هذا الهدف هو نفسه’ في خدمة الأهداف العامة للتنظيم.

مثال: إذا أردنا تحسين فعالية محاربة الإدمان على المخدرات (هدف عامOBJECTIF GENERAL ) لا بد من إعلام و إقناع و تكوين الموظفين المعنيين (هدف الإتصال OBJECTIF DE COMMUNICATION) .

الأهداف الرئيسية للإتصال LES PRINCIPAUX OBJECTIFS DE LA COMMUNICATION:
ـ العمل على القيام بالعمل FAIRE FAIRE.
ـ العمل على الفهم FAIRE CONNAITRE
ـ العمل على الإفهام FAIRE COMPRENDRE.
ـ الإشراك و الإقناع ADHERER, CONVAINCRE.
ـ التحفيز، التعبئة MOTIVER, MOBILISER .
ـ تدعيم الإندماج RENFORCER LA COHESION.
ـ التنسيق COORDONNER.
ـ تسوية النزاعات REGULER LES CONFLITS.
ـ إسكات الإشاعات FAIRE TAIRE LES RUMEURS.
ـ التكوين FORMER.
ـ الفهم COMPRENDRE.
ـ التحسيس SENSIBILISER.
ـ التثمين VALORISER.


5)ـ إختيار و وضع أفعال و وسائل مكيفة مع الهدف محل بحث و كذا الجمهور المعني:

الإتصال هو الإستماع ’ الإطلاع’ الشرح’ التحليل’ التشاور’ التحقيق’ العمل على المشاركة ...الخ.
مختلف هده الأفعال لا بد أن تكون في علاقة مع الأهداف المحددة .
و من أجل تحقيق هذه الأفعال لا بد من إستعمال وسائل و تقنيات التي يجب أن تكون هي الأخرى منسجمة ’ هذه الوسائل هي :

ـ الإتصال الكتابي C/ ECRITE : مذكرة عمل ’ الملصقات ’ الجريدة الداخلية ’ الرسالة الشخصية.
ـ الإتصال الشفهي C/ ORALE: إجتماع إعلامي ’ إجتماع عمل ’ إجتماع تشاوري ’ تفاوض ’ المقابلات الفردية العمل التكويني .
ـ الإتصال الشكلي C / FORMELLE : مذكرة عمل ’ التقرير ... الخ.
ـ الإتصال الغير شكلي C/ INFORMELLE: التسيير المتجول.
ـ الإتصال المباشر C/ DIRECTE: اللقاءات .
ـ الإتصال الغير المباشر C / INDIRECTE: التشاور النقابي ’ السلم التصاعدي.

6)ـ تقييم الإتصال EVALUATION DE LA COMMUNICATION:
الإتصال الداخلي يجب أن يقيم ’ كما هو الشأن في أي فعل أو عمل قيادي أخر .
هذا التقييم يحتوي على عنصر الكم الذي يقوم على :

أ)ـ الوسائل : كم عدد المذكرات ’ إجتماعات ’ الأشخاص الحاضرون و عليه (التقييم) أن يفضل أيضا عنصر الكيف الذي يقوم على .

ب)ـ تحليل النتائج: هل الموظفون فهموا؟ هل هم مقتنعون؟ و هل هم محفزون؟.
هذا التقييم الكيفي يستوجب (الآثر الرجعي FEED BACK ) و الذي يقوم في حد ذاته على تقنيات الإتصال الشفهي ( السماع ’ المقابلات ’ التسيير المتجول’ إجتماعات العمل’ التشاور النقابي...الخ).








أساليب الإتصال

لإتمام عملية الإتصال بين المرسل أو المتصل و المرسل إليه أو المتصل به لابد من إستعمال أساليب يمكن عن طريقها نقل المعلومات أي مضمون الإتصال و يجمل الفقه أساليب الإتصال في ثلاثة هي:
ـ أولا: أسلوب الإتصال الكتابي:
ـ ثانيا: أسلوب الإتصال الشفوي.
ـ ثالثا: أسلوب الإتصال التصويري.

أولا: أسلوب الإتصال الكتابي: يتم افتصال الكتابي عن طريق الكلمة المكتوبة التي يصدرها المرسل الى المرسل إليه’ و هذا الأسلوب يعتبر من متطلبات الأمور في المنظمات كبيرة الحجم المعتقدة التنظيم. و لكي يحقق الإتصال الكتابي الهدف منه يجب أن تتسم الكلمة المكتوبة بالبساطة و الدقة. و يحقق الأسلوب الكتابي في الإتصال المزايا التالية:
*ـ يمكن من الإحتفاظ بالكلمات المكتوبة حتى يمكن الرجوع إليها كلما إقتضى الأمر ذلك.
*ـ يحمي المعلومات المراد نقلها من التحريف بدرجة أكبر من الإتصال الشفوي.
*ـ يعتبر وسيلة إقتصادية من حيث وقت الإدارة و مالها و جهدها.

و رغم إتسام أسلوب الإتصال الكتابي بالمزايا السابقة فإن له بعض العيوب من أهمها:
1)ـ أنه لا يسعف في الظروف الإستثنائية التي قد تقتضي السرعة في إبلاغ بعض المعلومات الى عمال التنظيم أو الى المسؤول الأول في المصلحة.

2)ـ يحرم مصدر الرسالة من ميزة معرفة تأثير كلماته المكتوبة على وجه المستقبل و بالتالي من معرفة مدى تقبله لمعناها.

3)ـ لا يمنع هذا الأسلوب إحتمالات التحريف إذ قد يكون للكلمة الواحدة أكثر من معنى فلا يدخل في ذهن المرسل إليه إلا المعنى الذي يتفق وطبيعة ثقافته و دراساته و خبرته في العمل.

و يتحقق الإتصال الكتابي بإتباع وسائل متباينة من أهمها: الشكاوي و الإقتراحات و المذكرات و البرقيات و الصحف و المجلات و الإحصاءات و التقارير.

ثانيا: أسلوب الإتصال الشفوي: يتم هذا الإتصال عن طريق نقل و تبادل المعلومات بين المرسل و المرسل إليه شفاهة’ أي عن طريق الكلمة المنطوقة لا المكتوبة. و هذا الأسلوب يتميز عن أسلوب الإتصال الكتابي بأنه أكثر سهولة و أكثر يسرا بل و أكثر إقناعا للمرسل إليه.

و يكثر إستخدام هذا الأسلوب في الموضوعات التي تحتاج إلى شرح و تفسير حيث يمكن الإجابة على التساؤلات المطروحة بوضوح و في الحال.

غير أنه يعيب هذا الأسلوب أنه قد يعرض المعلومات المراد نقلها أو تبادلها بين طرفي الإتصال ـ خاصة إذا تم عن طريق الغير ـ للتحريف أو سوء الفهم’ هذا فضلا عن إحتمال عدم إجادة المرسل إليه للإستماع ذاته.

و يتحقق أسلوب الإتصال الشفوي بوسائل مختلفة من أهمها: المقابلات الشخصية بين المرسل و المرسل إليه و المكالمات التليفونية و الندوات و المؤتمرات و الإجتماعات و اللقاءات.

ثالثا: أسلوب الإتصال التصويري: يتم هذا الأسلوب عن طريق إستخدام الصور أو الرسوم لنقل فحوي و مضمون الإتصال و يتحقق هذا الأسلوب بوسائل مختلفة من أهمها: التلفزيون و الأفلام السينمائية و الصور التي يتم نشرها في الصحف و المجلات و الإعلانات.

عقبات الإتصال و متطلبات تحقيقه: هناك هقبات و صعوبات تحول دون تحقيق الإتصال الجيد أو الفعال’ كما أن هناك مبادئ ضابطة تعمل على ترشيده و تجويده.

عقبات الإتصال: تشكل العقبات التي تقف أمام الإتصال أعقد مشكلات الإدارة العامة. و تظهر هذه العقبات في مراحل الإتصال’ أي في عملية الإرسال’ و عملية الإستقبال’ و تجمل عقبات الإتصال في الأمور التالية:

1)ـ صعوبات اللغة: قد تصبح الكلمات المستخدمة من جانب المرسل مصدر القوة أو الضعف في عملية الإتصال. فقد يستخدم المرسل بعض المصطلحات المختصصة التي قد لا يجيد فهمها المرسل إليه’ فالمصطاحات التي يفهمها رجل الطب قد لا يفهمها رجل القانون’ و المصطلحات التي يفهمها رجل الإقتصاد قد لا يفهمها الرجل الفني.

و لا تقف عقبة اللغة عند حد إستخدام المصطلحات المتخصصة على النحو السابق’ و إنما تظهر عندما يستخدم المرسل بعض الكلمات العادية غير المحددة و التي يكون لها أكثر من معنى عند الأفراد أو تختلف معانيها بإختلاف المناطق الإقليمة في الدولة.

و قد تظهر مشكلة اللغة فضلا عن ذلك في حالة إعتياد المرسل على إستعمال أساليب إنشائية مطاطة’ أو بالعكس في حالة إعتياد إستعمال أساليب موجزة أو غامضة أو معقدة . في هذه الحالات تقف اللغة حائلا دون تحقيق الإتصال الجيد أو الفعال.

2)ـ البعد المكاني بين المرسل و المرسل إليه : و رغم التقدم التكنولوجي في وسائل الإتصال و إتسامها بالسرعة’ فإن الإتصالات التي تتم عن طريق هذه الوسائل ـ كالتليفزيون مثلا ـ قد لا تصلح بديلا عن المقابلات الشخصية و يمكن إعتبارها وسيلة هامة و فعالة في كثير من المواقف’ إذ هي تفتقر الى ميزة كشف التعبير الذي يطرأ على وجه المتصل به أو مستقبل الرسالة.

و لا شك أن إتساع هوة البعد المكاني بين مركز المرسل و المرسل إليه تشكل عقبة من العقبات الأساسية التي تقف إزاء تحقيق الإتصال الجيد ما لم تكن قنوات الإتصال سهلة و سريعة و فعالة.
3)ـ تعدد المستويات الإدارية بين المرسل و المستقبل: قد يكون تعدد المستويات الإدارية في الجهاز الإداري من أكبر العقبات في عملية الإتصال. فكثيرا ما تتعرض المعلومات أثناء مرورها بين المستويات المتعددة إلى عملية ترشيح حتى تصل إلى المدير الأعلى أو بالعكس حتى تصل إلى قاعدة المنظمة.

فيتأثر الإتصال الصاعد مثلا عندما تعمد بعض المستويات في التنظيم إلى حجب الأخبار أو المعلومات غير السارة عن الرؤساء الإداريين’ ذلك أن كل مستوى يريد أن يظهر أمام المستويات العليا في صورة حسنة’ و يشعرها أن العمل سيرا طبيعيا و منتظما.

و يتأثر الإتصال الهابط أيضا عندما تعمد بعض المستويات في التنظيم إلى تحريف ما يريد الرئيس نقله الى المستويات الدنيا من معلومات.
و هكذا تعتبر ظاهرة تعدد المستويات الإدارية عقبة من عقاب الإتصال الجيد لإحتمال تحريف مضمون الرسالة المراد نقلها.

4)ـ وجود فروق شخصية أو ذاتية بين طرفي الإتصال: فالمرسل حينما يريد إبلاغ المستقبل معلومات معينة’ فإنه يصيغها في كلمات (مكتوبة أو شفهية) تتحدد وفقا لمشاعره و سلوكه و خلفيته المسابقة و مركزه الوظيفي و قيمه و عاداته. و المرسل إليه حينما يستقبل هذه الكلمات فإنه يستقبلها تبعا لمشاعره و سلوكه و خلفيته و خبرته و قيمه و عاداته. و الإختلاف في هذه المشاعر و السلوكيات و القيم و العادات بين الطرفين قد يؤدي الى فهم المرسل إليه لموضوع الإتصال على نحو ما لم يكن يقصده المرسل.

و عليه الإتصال بيست هينة و إنما هي عملية معقدة يتوقف سلامة القيام بها على مدى تألف أو تنافر المتغيرات التي سبق إيضاحها بين كل من المرسل و المرسل إليه.

5)ـ سوء الحالة النفسية للمستقبل: قد يتأثر المستقبل بما يصله في الرسالة تبعا لحالته النفسية’ فإذا كان يشعر بإرتياح و إرتفاع في حالته المعنوبة فإنه يفسر مضمون الرسالة بكيفية تختلف عما إذا كان يشعر بالخوف أو الضيق أو القلق نتيجة إنخفاض روحه المعنوية. فالمستقبل يفسر مضمون الرسالة بطريقة يغلب عليها التفاؤل أو يغلب عليها التشاؤم حسب إرتفاع أو إنخفاض حالته النفسية بدلا من النظر للأمور نظرة موضوعية’ مما يشكل عقبة كبرى إزاء عملية الإتصال.

لذلك فإن الإتصال الجيد يتطلب توافر الأمان لدى المرؤوسين عند حدوث إتصال بينهم و بين رؤسائهم ’ كما يتطلب إنتشار روح التعاون و روح الفريق بينهم.

6)ـ فقدان عنصر الثقة و التعاون بين أعضاء التنظيم: قد ينتج عن العوائق النفسية آثر سلبي على الإتصالات فيسود المنظمة جو ينتفي فيه التفاهم و التعاون بين أعضاء التنظيم ’ قادة و مرؤوسين’ أو بين هؤلاء الأخيرين في المستويات الإدارية المختلفة.

في مثل هذه الحالات فإن دورة الإتصال لن تسير سيرتها الطبيعية’ و سوف تكون النتيجة بطبيعة الحال هي حجب المعلومات التي يكون بإستطاعة المرؤوسين تقديمها الى الرؤوساء’ إما نتيجة الخوف من الرئيس’ أو نتيجة عزوف هذا الأخير عن الإتصال بالمرؤوسين’ خاصة إذا كان يميل الى القيادة التسلطية التي لا ترحب بالمشاركة في إتخاذ القرار.

7)ـ المبالغة في عملية الإتصال أو الإقلال منها: إذا كانت الإتصالات تعد عاملا هاما و حيويا في التنظيم و أمرا لازما لإستقرار الحياة في جميع أطرافه’ إلا أن الإطرف فيها أو الإقلال منها يؤدي عادة الى عدم فعاليتها بل الى فشلها. فمن ناحية تؤدي كثرة الإتصالات في الأمور الهامة و القافهة الى أن يصبح الإتصال عبئا ثقيلا على المستقبل’ و يكون في كثير من الحالات مضيعة للوقت.

و من ناحية ثانية يؤدي الإقلال و الندرة في الإتصالات الى حجب كثير من المعلومات عن الرؤساء الإداريين رغم ما قد يكون لهذه المعلومات من آثر فعال على حياة التنظيم.

متطلبات الإتصال الفعال: يتطلب الإتصال الفعال’ أول ما يتطلب’ معالجة العقبات التي سبق الإشارة إليها’ و يكون ذلك بصفة خاصة عن طريق الإقلال من عدد المستويات الإدارية بتفويض الإختصاصات و تشجيع اللامركزية الإدارية و العمل على رفع الحالة النفسية لدى العاملين وبث الثقة و روح التعاون بينهم.
و يتطلب الإتصال الفعال فضلا عما سبق تنمية بعض المتطلبات و غرسها في نفوس المسير و من أهمها:
*)ـ أن يتمتع المسير بمهارة في الحديث مع مرؤوسيه’ فلا يقاطع المتحدث ليفوض هو رأيه’ و أن يحسن الإستماع إليهم حتى و لو لم يكن يرغب الإستماع الى بعض منهم.
*)ـ إذا إتصل المسير كتابة بمرؤوسيه فيجب أن تكون كلماته سهلة واضحة و لا تحتمل لبسا أو تأويلا.
*)ـ أن يغرس المسير في نفوس المرؤوسين روح المبادرة و الإبداع و ذلك عن طريق نزع رهبة الخوف الموجودة عندهم’ و منح الفرصة لهم لإبداء ما شاؤا من إقترحات أو آراء حول مشاكل العمل.
*)ـ يجب على المسير أن يكون عارفا لحقيقة ما يريد نقله الى غيره فيحدد قبل كل إتصال يريد إجرائه مضمونه و الهدف منه.
*)ـ أن يقر المسير للمرؤوسين بالحق في السؤال و الإستفسار’ فإذا وجه له بعضعم أسئلة’ و رأى المسير أن الوقت لم يحن بعد للإجابة عليها وجب أن يوضح لهم أسباب ذلك. و إذا حدد لهم موعدا آخر للإجابة’ وجب عليه إحترام هذا الموعد.
*)ـ يجب على المسير الإنتقال ـ من حين لآخر ـ الى مواقع العمل حتى يحصل على المعلومات من مصدرها فلا يقتصر على مساعديه المباشرين في جميع حالات الإتصال.
*)ـ يجب أن يرعى المسير العوائق التنظيمية و النفسية التي تعوق الإتصال’ و أن يحترم شخصية المرسل إليه أيا كان مركزه في المنظمة.
*)ـ يجب أن يجعل المسير دائما أفعاله مطابقة لأقواله فإذا لم يفعل ذلك فسوف يشك المرؤوسون في إخلاصه. فالقول يجب أن يصاحبه فعل وسلوك.





























المادة : المناجمنت.
دفعة : ضباط الشرطة داخليين.
رقم الدرس : 06
إتخاذ الـقرار

1) ـ التعريف : عرف قاموس " روبار " بأن القرار هو نهاية للمداولة في عمل إرادي للقيام بفعل أو الإمتناع عنه .

ثلاثة أفكار أساسية مرتبطة بمفهوم القرار:

أ)ـ الإختيار: لبس هناك قرار الا إذا كان هناك إختيار ممكن بين عدة حلول.
ب)ـ الإلتزام : القرار هو ترجمة لفعل إختيار المقرر.
ج)ـ المسؤولية: المقرر مسؤول على إختياره خصوصا إذا كان هذا الأخير عمدي.

نلاحظ بأنه في المنظمات البيروقراطية’ القرارات لا توجد بها هذه الخصائص’ ويقع أحيانا بأن المقررون ليس لديهم هذا الإختيار لأن إحترام القواعد تفرض قرارات و ليس لديهم المسؤولية لأنهم مكلفون بتنفيذ التعليمات المركزية.

مختلف أشكال القرار و هي أربعة :

ـ القرارات ذات المستوى السياسي : و هي من نطاق مكرو ماناجمنت .

ـ القرارت ذات المستوى الإستراتيجي: و هي قرارات خاصة برئيس المصلحة ( إختيار الأهداف ’ توزيع الوسائل ’التنظيم ’ الميزانية).

ـ القرارت ذات المستوى العملي: و هي متخذة من طرف مسؤولوا الأفواج أو الوحدات (إختيار طرق لعملية ما ’ إقتراح عقوبة أو مكافأة ).

ـ القرارات ذات المستوى التنفيذي : و هي قرارات متخذة ميدانيا من طرف منفذين (التصرف أو لا ’ إختيار طريقة للتصرف’ إعداد تقرير أو لا).

مختلف أنواع هذه القرارات متداخلة فيما بينها ’ و لكن السلطة الحقيقية للمقرر تخضع للمستويات الأعلى و كذا المستوى الأسفل.

و في إطار بعض الأعمال الشرطية ’ نجد سلطة الواقع ذات المستوى التنفيذي مهمة جدا لإختيار دائما و على الإطلاق الحل الناجع .

العقلانية المحدودة لتطور القرار: الكثير من الأشكال الموضوعية و الرياضية وضعت لتطور نوعية القرار ’ ففي الإستطاعة إعطاء نظرة بقدر الإمكان ’ بفضل التحليل الصارم للمعلومة و ذلك لإختيار الحل الأمثل على الإطلاق . إن عالم الإجتماع الأمريكي سيمون يرى بأن التطور هو عقلاني محض لا يمكن نقله في التسيير. سيمون يرى بأن إتخاذ القرار يخضع الى عقلانية محدودة و مرتبطة بعدة عوائق :
إن القرارات المتخذة ليست هي في الكثير من الأحياء جيدة و لكن بالأحرى الأقل ضعفا نظرا للعراقيل .
و هي على الشكل التالي:
1)ـ الوفر الموضوعية للمعلومة :و هي ليست عادة كاملة و في الكثير من الأحيان موجهة.
2)ـ الوقت المتوفر: الإستعجال أحيان يقصى التأمل و التحاور .
3)ـ شكل قيم المؤسسة: و يرمي الى إعطاء الأفضلية الى نوع معين من الحلول .
4)ـ المتعاملين الخارجيين: و تأثيرهم قد يكون هاما لبعض القرارات .
5)ـ المرؤوسين: و يريدون تقديم حلول مناسبة لأهداف و طريقتهم في التسيير .
6)ـ الظروف الخارجية : الظروف الحالية يمكن أن تأثر على الإختيار .
7)ـ قيم و مراجع و أهداف المقرر: هذه الأخيرة هي التي تحدد عناصر الإختيار .

سوف نعطي مثالا لفكرة العقلانية المحدودة كما يلي:
ـ مرؤوس إرتكب خطأ جسيما حيث نسي بإعداد تقرير لتغطية مهمة . رئيس مصلحة لابد عليه من إتخاذ قرار للعقوبة إذا أمكن . هذا القرار سوف يرتبط بـ:
ـ المعلومة المعطاة : هل هي كاملة؟ كيف تم تقديم الوقائع؟ .
ـ الوقت المتوفر : هل يمكن أن يتصرف فورا ؟.
ـ شكل قيم المصلحة: هل هو متسامح ؟ هل هناك خلفيات؟.
ـ المتعاملين الخارجين : السلطة العليا هل تضغط على أن مثل هذا القرار يكون مثالا يقتدى به ؟
ـ المرؤوسين : رئيس مصلحة الشخص الخاطئ قادر على تقديم حل’ الذي يجب أن يؤخذ بعين الإعتبار.
ـ الظروف الخارجيين : ماهو شعور و إحساس بهذا الخطأ لدى الرأي الداخلي؟ جو المصلحة هل هو الرجوع الى السلطة أو التسامح ؟.
ـ قيم و مراجع و أهداف المقرر: هل هو متسامح أو صارم ؟ هل هو يريد إعطاء مثل؟ هل يريد أن يظهر أنه صارم أو متفهم .

و في إطار هذه العقلانية المحدودة القائد يستطيع تحسين نوعية قراراته إستنادا الى المعلومات ( الموضوعية’ مختلف المصادر) مع تسيير وقته كما ينبغي و توضيح أهدافه و معرفة العراقيل الخارجية و الداخلية و أخيرا تطوير إستراتيجية مناسية .

مراحل تطور القرار : من الممكن التفريق بين أربع مراحل في ظل تطور القرار و هي التحضير’ شكل إتخاذ القرار’ كيفية إتخاذ القرار’ الإتصال و المراقبة .

1)ـ التحضير: و هو مهم و لكن ليس في كل وقت’ بسبب النقص في الوقت ’ و يخص بالضبط جمع و تحليل المعلومات المفيدة’ إختيار الهدف الواضح و تحديد معايير الإختيار .
ـ جمع و تحليل المعلومات: هما ذات أهمية و أن الوقت السابق لهذا العمل يسمح بتحسين نوعية القرار .
ـ إختيار الهدف : إتخاذ القرار يجب أن يؤخذ إستنادا الى هدف واضح’ و يجب تحليل النتائج المباشرة و الغير مباشرة للقرار.
ـ إختيار المعايير: الهدف لا يتحقق بأي ثمن كان و النتيجة المحتفض بها لا بد أن تتناسب مع معايير واضحة .
يمكن أن نوضح هذه الطريقة بالتطبيق المثال للمرؤوس المخطئ لعدم وجود التقرير:
* إجماع و تحليل المعلومة: الظروف الحالية توضح جزءيا النسيان ’ يظهر بأن المرؤوس جيد .
* الهدف المحدد : العمل على أن لا يتكرر الخطأ مرة أخرى .
* المعايير المختارة : يجب أن لا تظهر بميزة اللامبالاة ’ لا نحطم مهنة المرؤوس’ ولكن تسجل عليه النقطة.
* القرار المتخذ : توبيخ .

2)ـ شكل إتخاذ القرار: يخص بالضبط معرفة من يقرر ؟ و كيف نتخذ القرار؟
ـ من يقرر؟ : المقرر هو على العموم معين من طرف السلطة (سلطة قانونية) و له إمكانية تفويض سلطاته في إتخاذ القرار في ميادين معينة. مع الإشارة أن المفوض يحتفظ بكل مسؤوليته.
3)ـ كيف نتخذ القرار؟: إتخاذ القرار قد يؤخذ من طرف المسؤول وحده (قيادة تسلطية) أو بالمشاركة الأشخاص المعنيين ( قيادة مشاركة) .
القيادة المشاركة تقدم الإمتيازات لتطوير (في حالات خاصة) إندماج الأفراد و لكن لا تطبق في كل الظروف .
و من أجل تقدير درجة المشاركة ’ القائد يجب عليه الإجابة على الأسئلة التالية:
ـ من هو المسؤول ؟
ـ من هو المعني؟
ـ من الذي لديه الكفاءة و المعلومات المفيدة؟
ـ هل لدينا الوقت؟
ـ إندماج الأشخاص المعنيين هل لديهم الأولوية و هل هو ضروري ؟
ـ هل القرار من المستوى الإستراتيجي أو العملي ؟
و يلاحظ بأن المشاركة يمكن أن تكتسي أشكالا مختلفة تبعا للظروف ( تشاور’ تحاور’ بحث عن وحدوية الرأي ’ التفويض .

4)ـ الإتصال في القرار: و يخص القيادة التي هي في آن واحد فعل السلطة و عمل للإتصال بالنسبة لفعل السلطة’ يجب أن يصدر من طرف مسؤول كفئ و نظامي و إتباع السلطة الرئاسية. المرؤوس لا يتلقى الأوامر الا من طرف السلطة التي ينتمي إليها .
بالنسبة لعمل الإتصال’ القيادة لابد أن تكون واضحة ’ محددة و مفهومة .
و الأمر الفعال لا بدى أن يجيب على الأسئلة التالية:
ـ من ؟ الأشخاص المكلفين بالمهام .
ـ ماذا ؟ موضوع المهمة .
ـ متى و أين ؟ الوقت و مكان المهمة.
ـ لماذا؟ النهايات و أهداف المهمة .

ـ المراقبة : في كل عمل قيادي نجد أن تنفيذ القرار يجب أن يكون محل مراقبة’ هذه الأخيرة (الرقابة) يمكن أن تكون حسب الحالات ’ من طرف المنفذ أو المسؤول المباشر ’ و يخص بالضبط مراقبة القيادة التي تسمح بالإجابة على الأسئلة التالية:
ـ الأفعال المقررة هل تم تنفيذها ؟
ـ كيف تم تنفيذها ؟
ـ هل هدف قد تم تحقيقه؟











المادة : المناجمنت.
دفعة : ضباط الشرطة داخليين.
رقم الدرس : 07
التفويض

LA DELEGATION

1)ـ التعريف : " قاموس لاروس" " فعل بواسطته ’ صاحب سلطة ينقل جزءا من سلطاته إلى شخص آخر" .
ـ التفويض بالمعنى التسيري الحقيقي هو أن يعهد (CONFIER) سلطة القرار إلى مرؤوس كي يستطيع القيام بمهمة أو مشروع أو لتحمل مسؤولية على أحسن ما يرام .

ـ تجدر الإشارة بأنه لا يوجد تنظيم ممكن إذا لم يكن هناك حد أدنى من التفويض’ هذا الأخير إما أن يكون محددا مسبقا بواسطة قوانين أو ينجم لحالة واقع (SITUATION de FAIT).

ـ سوف نتطرق إلى التفويض بإعتباره تقنية للتسيير’ على أن رئيس الوحدة يتخذ قرار في هذا الشأن أو لا .

من المستحسن اليوم أن نعطي قيمة للتفويض و نقول بأنه يوجد أحيانا فرقا شاسعا بين تصريحات القصد أو الرغبة و الواقع( L’INTENTION ET LA REALITE) .

ـ و عندما نحلل عن قرب’ بعض من التنظيمات لا نجد دائما ممارسات التفويض واضحة و فعالة . بحيث أن التفويض ليس أمرا سهلا .

ـ الكثير من المسيرين يفضلون بطريقة شعورية أو غير شعورية القيام بالأعمال إنفراديا دون اللجوء إلى التفويض أو إعطاء أوامر مدققة ’ كما أن التفويض قد يحدث القلق FRUSTRATION/

التفويض ليس هو مطالبة الشخص للقيام بشيء ’ ثم نأمره بالتفصيل’ الطريقة التي يجب إتباعها’ كما لا يعني التفويض على السلوك المرغوب فيه من طرف صاحب السلطة أو التخلي أو عدم الإهتمام بمهمة من طرف المفوض.

إذا التفويض هو تحديد :
أ)ـ مضمون (أفعال’ مهمة’ أهداف).
ب)ـ إعطاء سلطة (قراء ’ إستعمال الوسائل).
ج)ـ وضع شكل من المراقبة ( لا يكون هناك تفويض بدون مراقبة).

2)ـ ممارسة التفويض:
يعتمد التفويض على إقامة طريقة بسيطة و عقلانية و التي تجيب على الأسئلة التالية:
ـ لماذا ؟ POURQUOI. و يقتصر على تحليل محاسن و مساوئ التفويض.







أ)ـ المحاسن AVANTAGES:
ـ إتخاذ القرارات بسرعة .
ـ القرارات من نوع جيد .
ـ تحسين مؤهلات المفوض له.
ـ تحسين تحفيز للشخص المفوض’ مسؤولية ’ إثراء المهام.

ب)ـ المساوئ INCONVENIENTS:
ـ تراكم الأعمال على المفوضي لهم .
ـ عدم التوازن فيما يتعلق بالسلطة بين المفوض و المفوض له.
ـ التخلي للمفوض للكل أو البعض من مهامه في التسيير .
يلاحظ بأن المساوئ لا تقتصر على التفويض في حد ذاته و لكن في الإستعمال السيء له.
ماذا؟ QUOI ؟

إن مضمون التفويض يعود بالدرجة الأولي الى المفوض’ ليس كل المهام مفوضة ’ في حين أن هناك تفويضات لا يجوز التخلي عنها (التأديب ) .

من الأجدر أن المسير يفوض في ميدان يعرفه جيداحتى يسمح له بمساعدة المرؤوس عند الإقتضاء ’ و كذا القيام بمهمة المراقبة على أحسن ما يرام.
من ؟ QUI ؟
لا نفوض لوظيفة و لكن لشخص .
للإشارة أن الشخص المفوض لا بد أن تكون له كفاءة كافية في المجال ’ تحفيز قوي لتولي مهمة ’ و مهتم بالمسؤوليات .

كيف؟ COMMENT؟
المفوض يجب عليه تحديد الوظائف و المهام ’ توضيح الأهداف ’ إعطاء المسؤولية و الوسائل مقترن بنمط تقييمي .

هذا التفويض لا يكون أحاديا بل يجب أن يكون تشاوريا و تعاقديا مع الشخص المفوض’ حيث لا يتطلب الأمر أن نفرض بالقوى تفويضا. هذه الطريقة المستعملة لها مزايا في توضيح العلاقات السلطوية الخفية في المؤسسة .

والأهم في هذه المرحلة التعاقدية’إيجاد توازن(مساهمةـ مقابل’ CONTRIBUTION - RETRIBUTION) للشخص المفوض له الذي يجب ـ حتى يكون محفزا ـ إيجاد محاسن المسؤوليات الجديدة التي هي على عاتقه.


3)ـ تطبيق التفويض: MISE EN APPLICATION DE LA DELEGATION:
التفويض يكون تدريجيا ’ المفوض قادر على تسيير المرؤوس بداية بالمراقبة الدقيقة عند أخذ المبادرات ثم بعد ذلك نترك له الحرية مع تحديد مواعيد التقييم الدورية .

و أثناء تأدية المهام’ المفوض يبتعد عن التدخلات ’ حتى لا يكون هناك اللاتحفيز. فالمسير لا بد عليه الرد على طلبات التوجيه و الإعانة المقدمة من طرف مرؤوسيه.





التفويض عقد يقوم على






- الأفعال.
- السلوكات.
- النتائج.






- الوسائل المادية والبشرية.
- التكوين.





- متى.
- على ماذا.





























موقف لا مبالات مهمة – سلطة – الرقابة موقف توجيهي
* * *
تفويض قوي تفويض ضعيف الرئيس يعطي الرئيس يفعل
الأوامر بوحده

الرئيس يوزع المهام الرئيس يوزع مهمة
ويحدد الأوامر أو تمثيل























المادة : المناجمنت.
الدفعة : ضباط الشرطة داخليين.
رقم الدرس : 08
التشخيص


تعريف :
التشخيص معناه الحكم على وضعية أو حالة ، ومن أجل ذلك يجب جمع المعلومات من أجل إجراء معاينة وتحليل المعلومات لفهم الوضعية.

إن التشخيص الكامل يجب أن يرد على الأسئلة التالية :
- أين نحن ؟ ويخص تحليل المحيط .
- ماذا نفعل ؟ ما هو بالضبط عملنا ؟ وما هي المهام بالتحديد؟.
- مع من ؟ ولصالح من نعمل ؟ من هم شركائنا ؟ وما هي علاقتنا معهم؟.
- ما هي نتائجنا النوعية والكمية؟.
- كيف نشتغل أو نسير؟ هل نحن منظمون كما ينبغي ؟ ما هي قيمنا؟.

في النهاية يجب علينا أن نفهم جيدا ما هو المحيط الذي نعمل فيه ، أي معرفة نقاط الضعف والقوة.

ويكون التشخيص قبل العمل وبعده لأنه من الصعب تحديد أهداف دون القيام بتشخيص مسبق.

الأدوات المستعملة :

يجب أن تكون هذه الأدوات قادرة على جمع المعلومات الموثوقة وذات معنى ، صادرة من مصادر مختلفة.

أ)- المعطيات الرقمية :

إن كل مصلحة تملك معلومات إحصائية غير مستغلة في الغالب ، وهذه المعلومات ليس لها جميعا نفس الفائدة ، لكنها تشكل رصيدا من المعلومات الفريدة ما دامت ذات قيمة ومصداقية. ومثل القدرة ، فإن السلطة تعد ظاهرة علائقية ، وليست هناك سلطة في حد ذاتها أو على النقيض من القدرة ، فإن السلطة لا تستلزم الشرعية بالضرورة. إذ يمكن أن تكون هناك علاقة سلطة دون إجماع (علاقة قوة).
أما مصادر السلطة في منظمة أو تنظيم ما ، فهي الوضعية (الوضع القانوني- الحقوق) ، الخبرة (الكفاءة التقنية ، السيطرة أو التحكم في القواعد) ، التحكم في المعلومة الداخلية ، التحكم في العلاقات مع المحيط ، إنني أمارس سلطة على شخص أو مجموعة عندما يكون هذا الشخص متعلقا ، أو هذه المجموعة متعلقة بي لبلوغ أهدافه (أهدافها).

إن السلطة في منظمة ما غير موزعة بالتساوي ، لكنها ليست الخاصية الوحيدة المسيرين ، فأبسط أو أصغر منفذ يمتلك الحد الأدنى من السلطة في الحدود التي يستطيع أن يجعل سلوكه متقلبا –نسبيا-.
القدرة وسلطة المسير : إن المسير المسؤول عن مصلحة أو حدة يملك في البداية أو عند الإنطلاق طاقة تكون من وضعية قانونية (سلطنة قانونية) وكفاءة (فنية أو تقنية وإدارية) ، وإمكانية للتأثير الشخصي (الكريزما).

إن إستعمال هذه الطاقة سوف يترجم إلى سلطة تمارس على أعضاء المصلحة (طاعة الأوامر ، تقبل التغيير ، الإشتراك والإندماج في العمل).

إن السلطة الحقيقية للتأثير بالنسبة للإطار ، والتي هي قلب المناجمنت ، ستكون النتيجة أو المحصلة لتحكم لتحكم هذا الأخير في مصادر السلطة الملائمة ، وكذا الشرعية (القدرة) التي يعترف له بها. إن القدرة المخولة أو المرفوضة ذو مفعول مضاعف (إيجابيا كان أو سلبيا) على ممارسة سلطة المسير.
وقبل عدة أعوام ، كانت الوضعية القانونية والكاريزما سحر الشخصية ، كافيين لتأسيس أو ترسيخ سلطنة الإطار المسير ، فإن هذه السلطة أصبحت ممنوحة-أساسا- بواسطة الكفاءات التقنية والإدارية.
ومن الشائع أو المعتاد جعل هذين النوعين من الكفاءة متعارضين ، فبالنسبة البعض ، فإن كفاءة تقنية عليا تكفي . وهذا الطرح المطمئن حسبما يبدو في الظاهر ، قد تنجم عنه بعض الآثار الشاذة : غياب المبادرة لدى المساعدين ، إكتظاظ وقت الإطار الذي لا يستطيع أن يكرس نفسه لمهامه كمسير وإهتزاز سلطته في حال الخطأ.

وبالنسبة لآخرين ، فإن الكفاءة الإدارية تكفي ، وهذا يمكن تسيير أي مصلة دون معرفة التقنيات : وهذه الممارسة قد تؤدي بسرعة إلى عدم الفاعلية والفشل.

وهكذا ، فإن الكفاءة التقنية والكفاءة الإدارية مترابطتان بشكل دقيق ، وهما في قلب بل مركز علاقات السلطة والقدرة اللذين يطورهما المسير في مصلحته.





















المادة : المناجمنت.
دفعة : ضباط الشرطة خارجين.
رقم الدرس : 10
الأبعاد الأربعة للمناجمنت
LES QUATRES DIMENSIONS DU MANAGEMENT



أولا: البعد الإستراتيجي و بعد ذو العلاقةDIMENSTION STRATEGIQUE ET RELATIONNELLE):

المناجمنت يحتوي على بعد إستراتيجي الذي يضم الوظائف المتمثلة في القيادة و التنظيم و المراقبة و نجد في كل عمل القيادة نفس المسيرة و هي ’ تحليل الوضع’ تحديد الأهداف’ توفير الوسائل’ التقييم.

هذا البعد يقدم لنا المعنى و الترابط في العمل (SENS ET COHERENCE):
أما بعد ذو العلاقة و يخص بالضبط وظيفة النشاط ـ و يتمثل في إدماج الأفراد و تعطي لنا الطاقة من أجل العمل.(ENERGIE).

ثانيا: البعد الشخصي و التقنيDEMENSTION TECHNIQUE ET PERSONNELLE):
المناجمنت يترجم بالنشاطات من أجل العمل بمعنى أن الإختصاصات أي البعد التقني (المعرفة و اللباقة ثم المظهر)’ لهم علاقة وطيدة فيما بينهم.

أما البعد الشخصي: يتمثل في السلوك و الإستعدادات.
إذا كان القيام ببعض الأعمال فالإختصاص التقني المفروض أقوى من ذلك (التسيير المالي و المراقبة).
فإن البعض الأخر يركز على الكفاءة الشخصية للقائد (القيادة و الإتصال).

و يتضح لنا لقيادة مصلحة عدد من الصفات التي لا بد من تطويرها و لكن لا تعلم’ كالنضج الإفعالي’ الشعور بالإتصال. أما البعض الأخر يرى بأن إكتساب هاته الصفات (السلوك الفردي) " CHARISME " يكفي للقيادة الحسنة. بينما البعض الأخر يرى بأن المناجمنت علوم صحيحة مع تطبيق القواعد في كل الظروف.

و الحقيقة تتوسط فيما بين البعدين. إذا كانت هذه الصفات الشخصية ضرورية فإنها لا تكفي و لا تأخذ كل أبعادها إلا بإستعمال طرق و تقنيات فعالة.










تحليل الوضع
ANALYSE DE LA SITUATION

ـ جمع المعلومات.
ـ تحليل الاسباب. ـ إستعمال الوسائل و الأفعال.
MISE EN OEUVRE DES ACTION

ـ إختيار الوسائل.
ـ إستعمالها.

تحديد الأهداف.
FIXATION D’OBJECTIFS

ـ تحليل الأعمال و الأفعال. التقييم
EVALUATON

ـ البحث عن النقاط الإيجابية و السلبية.




البعد الإستراتيجي و ذو العلاقة للمناجمنت





























الأعمال الوظائف المعرفة اللباقة السلوك الإستعدادات
القيادة معرفة

* القانون الداخلي للشرطة.
* قواعد التنظيم
*مباديء الإتصال
* قواعد التحفيز
* قواعد المراقبة
* نظريات القيادة معرفة

*إجراءات التنقيط
* تحرير التقارير
*تسيير الإجتماعات
* تحديد الأهداف
* وضع مخطط التكوين
* تحرير مذكرة عمل أن يكون:

* مثالي.
* دقة الملاحظة
* متفتح
* الإستماع
* الهدوء
* مدافع
* مشدد
* موضوعي أن يكون قادرا:

* تحليل واقعة معينة
* تسيير إنفعالاته
* الثقة بالنفس
* العمل الجماعي
* أخذ القرار بسرعة
* تحمل الصعاب
*يقرر
* يحدد الأعداف
التنظيم
* التخطيط
* الهيكلة
المراقبة
* التقييم
* التشخيص
التنشيط
* التكوين
* الإتصال
التمثيل
* الدفاع
* الحوار
























المادة : المناجمنت
دفعة : ضباط الشرطة داخليين.
رقم الدرس : 11
تـقـيـيـم الـمـوظـفـيـن
L’EVALUATION DU PERSONNEL

مبــــادئ : لا يوجد تسيير فعال بدون نظام تقييم الموظفين .

التقييم هو إعطاء حكم على القيمة المهنية للموظف ، معنى ذلك تقييم أفعاله و أعماله السابقة و كذا إمكانيته المستقبلية .

التقييم هو وسيلة للتسيير الذي له عدة نهايات :
- فهو يسمح بالاستعمال الأحسن للقدرات و تطوير كفاءات الأشخاص .
- يسمح بمكافأة الأشخاص و عقابهم .
- يسمح بتحفيز الأشخاص و دفعهم للعمل أكثر .
- يسمح بتحسين الإتصال بين الرئيس و المرؤوس .

تقنيـة التقييم TECHNIQUE D’EVALUATION

و يقصد به الإجابة على الأسئلة الآتية :
- من يقيم ؟
- على ماذا يقوم التقييم ؟
- كيف نقيم ؟

من يقيم ؟ QUI EVALUE : المقيم هو بالتأكيد المسؤول المباشر ، لابد أن تكون له السلطة و إجراء عملية التقييم الموضوعي. و هذا يتطلب من المسؤول أن يكون بالقرب من مرؤوسه لمعرفة حقيقة عمله و مشاكله في الإدارة، رئيس المصلحة هو المسؤول الأول الذي يشرف على عملية التقييم. و كل مستخدم يمارس وظيفة التسيير في مصلحته لابد أن يشارك في سير عملية التقييم .

على ماذا تتم عملية التقييم ؟ SUR QUOI EN EVALUE : لتقييم يقوم على الشخصية، القدرات ( الكفاءات ) السيرة و النتائج .

تجدر الإشارة بأنه ليس الشخص بحد ذاته الذي يكون موضوع التقييم و لكن على مشاركته في مهام المصلحة كذالك .

- إن القييم الفعال يجب أن يتضمن شروط موضوعية مع إعطاء الأولوية للسلوكات و النتائج و كذا قدرات المرؤوس .

من الأجدر تحديد الأهداف مسبقا ، و هذه الطريقة الإجرائية تسمح بتحديد قواعد اللعبة و تطور التحفيز للشخص المقيم .

كيف نقيم ؟ COMMENT EN EVALUE:
- لا يوجد تقييم فعال دون مشاركة الشخص المقيم الذي يجب أن يعبر عن مشاركته السابقة و طموحاته و الصعوبات التي يواجهها .
المادة : المناجمنت.
الدفعة : ضباط الشرطة داخليين.
رقم الدرس : 12
إستراتيجية تسيير الموارد البشرية

في السنوات المقبلة وحسب الأوضاع الإقتصادية المتوقعة ، سوف نتساءل حول عدم إستعمال أو عصرنة التكنولوجيا ، و الذي تستعمله في إمكانية إدخال تكنولوجية جديدة و تأثيرها على التجارب و المعارف الإجبارية في تأدية العمل .

و قدمت معطيات أخرى و قد تم تحليلها لكي تعطي نتائج مالية إيجابية للمؤسسة و كذلك سيولة أموالها و مستوى مديونيتها و قدراتها على كسب الربح .

و مثل هذه المعطيات المتعلقة بالوضع المالي للمؤسسة ، يمكن أن تؤثر في إختيار العملي في مجال الإستثمار لتطوير الموارد البشرية ، في هذا الموضوع هناك عدة تساؤلات تطرحها الإدارات العامة للمؤسسات منها :

1) ما هو نوع النشاط الذي نمارسه ؟
2) ما هو نوع القطاع الذي نمارس فيه نشاطاتنا ؟
3) ما هي مهمتنا أي ما هو الهدف من نشاطاتنا ؟
4) هل نعد النظر في أهدافنا أي هل نعدل من مهمتنا ؟
5) ما هي القيمة أو أهمية من مؤسساتنا في المجتمع ، في حماية البيئة و في الموارد البشرية المتوفرة ؟
5) هل ننتج مجموعة جديدة من منتوجات أي هل نغير من نوعية الإنتاج ؟
6) هل نتخلى عن الإنتاج بعض المنتوجات أي نستبدلها بمنتوجات أخرى ؟
7) هل نعدل بشكل خاص من التكنولوجيا الحالية ؟
8) نعدل من إجراءاتنا في إنتاج السلع ( أو المنتوجات ) أو إجراءات للقيام بالخدمات ؟
8) هل نجري إنفتاح عن طريق الدمج أو الإكتساب ؟
9) ما هي النتائج التي ستترتب عن الإجابة عن أحد الأسئلة المذكورة أعلاه على ( الدولة حاليا و مستقبلا ) وضعية الموارد البشرية المتوفرة حاليا و مستقبلا ؟

من جهته و بالتعاون مع الإدارة العامة للمؤسسة و إدارة الموارد البشرية ، تقوم بإجراء جرد لكفاءات و قدرات العمل و المؤطرين ( المستخدمين ) معا .

و هذا الجرد يرتكز على شروط واجب توافرها في العمال و المستخدمين كالسن ، المستوى العملي و الثقافي ، و المعارف و التجارب أي الخبراء ، مدى مر دودية الإنتاج و درجة الإكتفاء في العمل و إحتياجات مختلف المستخدمين .

و بالإضافة إلى ذلك تقوم بإجراء تحليل لتنظيم العمل و هياكل المكافأة لإدراك الإستبعاد القائم بين سلم الأجور ( سلالم الرتب ) في الداخل و تلك التي تسيطر على سوق العمل لوظائف مماثلة.
سنهيأ نصوص حول المكافأة لمختلف فئات العمال ، و سوف نتبنى واحد منها كإستراتيجية في ميدان المكافأة .

و هذا الجرد سوف يرتكز أيضا على بيان تشغيل المستخدمين ، الغيابات بدون مبررات و درجة خطورة حوادث العمل و إلى غير ذلك .

عرض مثل هذه المؤشرات يعطي مكانة بعد ذلك لدراسة الأسباب الممكنة لحوادث إحدى هذه الظواهر التي لاحظناها .

سوف نتساءل حول سياسات و ممارسات ( أي تطبيقات ) الأعمال في مجال الموارد البشرية

أخيرا سنتطرق إلى بعد المحيط الداخلي و الذي أصبحت لديه أهمية أكثر فأكثر.

في الوقت الذي أصبحت فيه المؤسسة بصدد محاولة الحصول على مستخدمين و نعني بذلك الثقافة أي مجموع التعويضات الرمزية ( العلامات و الرموز ) ، المعتقدات و القيم السارية المفعول و هي متنوعة و مختلفة و تنوع من تصرفات الأشخاص .

و هذه الثقافة في بعض الأحيان تصبح ضغط أي لها قوة سلبية تصعب من المفهوم و من تحقيق الإصلاحات الضرورية في مجال فلسفة التسيير ، الهيكلة التشغيل .

المسؤول عن الموارد البشرية سيحاول أن ينهج جانب من الثقافة الحالية و ستشكل إقتراحات على الإصلاحات الضرورية التي تؤخذ بعين الإعتبار القيم الجديدة ، القيم الواضحة و القابلة للتحسين من قبل مختلف فئات المستخدمين .

و حول هذه النقطة بالذات نجد حاليا في فرنسا ، إعلان عن فكرة ( إنقسام المشروع ) أي ما يعرف ( بتطوير الثقافة ) و نأخذ بعين الإعتبار عدة أمثلة حول المفهوم و إنجاز المشروع . و مثال ذلك المؤلفين 1986 Boyer Et Equilbey قد لاحظا بأنه : "لا يستطيع الحصول على مشروع مؤسسة ما بدون ثقافة أي بدون تشخيص ( أي تقدير ) ثقافي أولي" .

و في سنة 1988 هناك Besseyte Des Hors الذي فصل في وضع لمشروع المؤسسة المهيئة من طرف Le Groupe Entreprise Et Progres بأن : " مشروع المؤسسة هو مجمل الأولويات الإقتصادية و الإجتماعية ، يصبح ملموسا أي ماديا ( أي دستور ) يذهب من بضعة كلمات إلى صفحات ".

الترابط ( التكامل ) بين إستراتيجية المؤسسة و الموارد البشرية : جنبي و تحليل المعلومات حول إمكانيات و ضغوطات المحيط الخارجي و أيضا حول قوات و ضعف المحيط الداخلي الذي يسمح بإعداد مختلف Scenorios فيما يخص لخدماتها .

في هذه المرحلة من التخطيط ، في وقت إختيار إستراتيجية من بين الإختيارات الإصلاحية ، ضرورة إيجاد تجانس بين إستراتيجية المؤسسة و إستراتيجية تسيير الموارد البشرية .

حول هذه النقطة ، فإن النموذج المقترح المبين لشكل التجانس لا يجب أن يكون أحدهما أكثر أو أقل من الآخر و نعني بذلك خلق نوع من الإنسجام و التوافق بين نمطين من الإستراتيجية أي أن هناك ترابط بينهما خاصة وقت صياغتها ( أي تقدمها ) و تشغيلها ( تنفيذها ) .

إذن يجب أن نؤخذ بعين الإعتبار الحالات التي يتم فيها إعادة النظر و التسوية لإستراتيجية المؤسسة ، إذا كان على صيغة الموارد البشرية ، فإن مثل هذه الإستراتيجية أو تلك يجب أن تجنب ( ترجح ) بالنظر إلى متطلبات المحيط .

و هذا يبين في نموذجنا ، وجود خطوط بنقط ( أي رسوم ) ترمز ( تعبر ) عن السير المزدوج لمعلومات ( إستراتيجية المؤسسة ) ( إستراتيجية الموارد البشرية ) و العكس بالعكس .

مثلا : المؤسسة التي تجري بسرعة تنويع لمنتوجاتها سواءا كان ذلك لسوق المعتمد (الموجود) أو لسوق جديد يصف تصرف عليها أن تتأكد من حيازتها وضع عمل = Dra gnostique Mise En Œuvre

إستراتيجية التخطيط لتسيير الموارد البشرية : ولو لمدى قصير على الموارد البشرية الكافية عددا وكفاءة لكي توصل هذه الإستراتيجية وإلا تفرض تسوية بخصوص تقديم التنفيذ.

الإستراتيجيات والمخططات الناجمة عن النموذج : التحليل الإقتصادية والإجتماعية للمحيط الخارجي والداخلي للمؤسسة ينص على تقديم إستراتيجيات المؤسسة وتسيير الموارد البشرية بخصوص الأهداف والوسائل وأيضا الإختبار العملي.

بمجرد أن تصبح هذه المعلومة معرفة ، فإن المرحلة النهائية لتخطيط الموارد البشرية تقوم على إعداد مخططات للموارد البشرية وللتعرف على طبيعة هذه المخططات.
أي وضع برامج للنشاطات والأعمال التي تساهم في تحقيق إتجاهات إستراتيجية.

وفي هذا الموضوع ، لتأهيل طبيعة هذه المخططات للنشر ، فإننا نحتفظ بتصنيف Guern Et Wils 1989 وتحصلنا عليه في مجلة أي وجدنا مستندات (وثائق ) حول الموضوع.

وقد أبصرا (أي Gurerin Et Wils) أي لاحظا بأن هناك 3 أنواع من مخططات الموارد البشرية.
1- مخطط الإطارات والمستخدمين.
2- مخطط الفعلي (الحقيقي).
3- المخططات الإجتماعية.

لكل واحد من هذه المخططات منافذ مختلفة ، في المخطط الأول الخاص بالإطارات و المستخدمين يوجد به مخطط إستبدال المستخدمين ، الإنابة ، التنمية (التطور) ، التوظيف وتجنيد المستخدمين.

والمخطط التالي والذي يمثل الذي يمثل مخطط التكوين ، التقييم ، بدل النشاط ، التخفيض وأخيرا في المخطط الإجتماعي يجيب إلى مخططات خاصة بنشاطات إيجابية كإدماج فئة المعاقين و حتى الفرنسية أي اللغة الفرنسية في المؤسسة.

في آخر هذا الفصل تمنح رواتب خاصة للتخطيط الخاص بالعاملين رغم الإختلاف وطابعهم العملي ، مثل هذه المخططات تهدف إلى إيجاد التوازن ليس فقط من الجانب الكمي ولكن أيضا من الجانب النوعي لإحتياجات المؤسسة والموارد البشرية أي وضع اليد العاملة تحت تصرفها.

لتوضيح كيفية تسيير هذا النموذج والذي قمنا بتقديمه ، لدينا أعمال Porter السنة (1986) والتي تدرس إستراتيجيات "إمتياز المنافسة" والتجانس بين أعمال الموارد البشرية وهذه الإستراتيجيات.

سوف نعتني بتوضيح تغيرات الثقافة الخاصة بالمؤسسة وعلاقتها مع إختيار الأنشطة في تسيير الموارد البشرية.

إستراتيجية التحكم عن طريق تخفيض الثمن : المؤسسة التي ستكرس لنفسها " إمتياز المنافسة " يجب أن تحرص على تخفيض الثمن خاصة أجور اليد العاملة ، سيختار توجه أكثر تركيز على الرقابة مدعم بثقافة المؤسسة أكثر تشددا ويتميز بالبيروقراطية.

وهذا التوجه يشتمل على مركزية أخذ القرارات ، تعدد متخدي القرارات أي تعدد مستويات السلطة وتحديد صارم للمسؤوليات والسلطات ، كل هذا ينعكس على الأنشطة . مثلا : في ميدان الهيكل (التجهيز) سنوازي بين مطالب صريحة خاصة بالوظائف ونقوم بالترقية بالنظر إلى الأقدمية وفي مجال المكافأة ، الإشارة توضع على التحفيز ، على القيام بعمل ما (بئر).

وفي مجال علاقات العمل نبحث دوما على إبقاء نقابة العمال بعيدا.

إستراتيجية التحكم بالنوعية : الوضعية ستكون مختلفة نوعا ما في حالة ما إذا كانت المؤسسة تريد أن تكتسب إمتياز المنافسة وذلك بإستعانة بإختيارات تعبر عن إستراتيجية التحكم بالكيف.

في هذه الحالة التوجه الأساسي يجب أن يكون مبني على إلتزامات ومشاركة فئات المستخدمين ، بوضع الشروط لأكبر تعبير عن الأفكار والأحاسيس حول نفس أماكن العمل.
الأجور نستطيع التعبير عنها إما في وقت إتخاذ القرارات التي تخصها وإما وقت تنفيذ العمل.
وإلى جانب الإختيارات في هذا المجال ، قد نلجأ أيضا إلى الإستفادة من الكفاءات في تأدية المهام أكثر من المهارات في نظام الصرف.

وبالنظر إلى الأعمال التي تتناسق مع إستراتيجية التحكم بنوعية الموارد البشرية فإن المؤسسة على قدم إعداد ترقية الفئات وفئات ذات كفاءة ونوعية (أي حلقة النوعية).

من أجل ذلك ستولي عناية خاصة بالمستخدم ولكي نتحقق من أنه يمتلك المؤهلات اللازمة للمنافسة والعمل الجماعي ، المعارف والكفاءات الضرورية للمدارس، حل المشاكل اليومية التي كانت آنفا تتعلق فقط بإطارات المستخدمين.

بناءا على التأهيل والعلاقات بين المستخدمين وفي حل المشاكل لديه أهمية ويتطلب ختم إضافة التي نتناولها لتحسين لنوعية الإنتاج.

المؤسسة عند الحاجة بإمكانها تجنيد مستخدمين حدد وهذا بعد مراجعة الشروط المتطلبة فيه كي تدخل الكفاءات الضرورية لتحسين النوعية وهذا ما يعطل من الإزدياد السريع لقيم التكوين ، وهذا على المدى الطويل.

إستراتيجية التحكم عن طريق التجديد : المؤسسة التي تريد الحصول على إمتياز المنافسة ، بإختيارها لإستراتيجية التحكم بالتجديد ، نستطيع إستعمال التوجهات والأعمال التي تشبه تقريبا تلك المستعملة في إستراتيجية التحكم بتحسين النوعية.
التوجه الأساسي الذي يتناسب مع المؤسسة الجدو المرتكزون على تجديد الإنتاج و إجراءات الصنع ، وهذا بمشاركة أي تعهدات مختلف فئات المستخدمين.

مثل : هذا التعهد يمكن أن يساعد كثيرا بوضع تحت التصرف بنية تنظيمية تتضمن أقل مستويات السلطة وشبكة من التغيرات ، عملا بالصلة الوثيقة بين الواحد والآخر.

الإصلاحات البسيطة تساعد كثيرا على الإتصالات الأفقية بين الأشخاص من مختلف التخصصات والخدمات وبين الإعلام الآلي الضخم لعمل المكتب والخدمات.
موازاتنا لذلك علينا إيجاد نصوص تساعد على الإتصالات العمومية.

وجود التجانس بين إستراتيجية التجديد والتوجه الأساسي لتسيير الموارد البشرية الجد ومرتكزة على التعهدات أي الإلتزامات وأعمال الموارد البشرية ، يتميز بالخصائص التالية :
1- تحويل مناصب العمل والذي يسمح بتعدد التكافؤ أي كثرة القيم.
2- تشكيل فرق العمل.
3- الأعمال التقديرية المرتكزة على المبادرة والإبداع.

الإطارات العليا يجب عليهم تبني أسلوب مراقبة الأعمال بشكل يصرح الخطأ ويكافئ النجاحات، تجند وإختيار المستخدمين خاصة المستخدمين المختصين يجب عليهم تغطية جدول الكفاءات (الخبرات) والأعمال.

ويجب إلى جانب ذلك إعادة التفكير في أعمال المكافأة بشكل يشير ويشجع على أفكار جديدة وجعلها ملموسة عند تحسين الإنتاج وتطوير الصنع.

6-4 التسيير الإحتياطي الفعلي : نستعرض هنا خطوة حول تقدير الفعلي ، وهو سهل التبني وهذا حسب الأوضاع التي تواجهها المؤسسات بصفة عامة.

التحليل الإقتصادية والإجتماعية للمحيط الخارجي والداخلي للمؤسسة تعد قبل المعلومات والتي تسمح للإدارة بالتعرف على المهمة والأهداف العامة والسطحية للمؤسسة وحتى الوسائل المادية ، المالية والبشرية الضرورية لتجسيدها.

هذه الأهداف والوسائل هي معروفة في المخططات الإستراتيجية للمؤسسة وتنعكس في إختيار أعمال الإكتساب (التملك) ، التطور والمحافظة على الموارد البشرية.

لجلب أكبر دقة في إعداد مخططات الموارد البشرية ، نقترح مسعى خاص بالتسيير للإحتياطي الفعلي أي الخاص بالعمال ، هذه الخطوة ترتكز على وضع بتقديرات بنوعية والكمية للعمال والذي نتحصل عليه في مدى قصير.

التسيير الإحتياطي الفعلي للعمال يتمثل إذن في تطور هوية الحاجيات المستقبلية للمؤسسة في ميدان الكفاءة وهذا لتغطية جدول المناصب (الأعمال) التي تحتفظ بها (أي موجودة) أو التي تنشئها.
حين إذن يتوجه المسؤول إلى كل من مديرية الخدمات ومسؤولي الوحدات الإدارية التي تحتويها من أجل معرفة الهيكلة الحالية لمختلف الوظائف.

فالمسؤول سوف يهتم بعرض كل المؤشرات الخاصة من أجل تسهيل التنبؤات التي تطرق إليها والوصول إلى معلومة قائمة على أساس حسابات متجانسة وصحيحة في آن واحد.

هناك إختلافات كبيرة بين الوحدات العملية وتخص إنتاج وتوفير الخدمات والوحدات الوظيفة.

(وتخص قطاع التموين ، المحاسبة والموارد البشرية والعلاقات العامة والبحث و التنمية).

هناك مؤشرات عديدة تستعمل في هذا الإطار على حساب معطيات حالية ، ويتم تقييمها مستقبلا :
تدعى هذه الأخيرة بالأرصدة.

مثال : تنتج مؤسسة وتعرض في السوق 5000.000 لترات من الطلاء سنويا ، تحتوي على يد عاملة تقدر بـ 500 عامل مختصة في الإنتاج فعدها يقدر برصيد إنتاج ، هذه المؤسسة سنويا بـ 10.000 لترات بالنسبة لكل قطاع وأن المؤسسة تنتج 5 أيام و 8 ساعات في اليوم.

يستعمل هذا المثال كمؤشر وهو رصيد الإنتاجية والهدف منه هو معرفة عدد المناصب التي يحتويها أي مؤسسة بالإعتماد على المستوى أو قيمة الإنتاج أيضا على قيمة المبيعات المتعلقة بالعمل السنوي لكل منصب.










آخر تعديل yacine414 2011-05-07 في 16:23.